简介:关于本文可作为相关专业财务共享论文写作研究的大学硕士与本科毕业论文财务共享论文开题报告范文和职称论文参考文献资料。
收稿日期：2012-06-01
（中国商用飞机有限责任公司财务部,上海200120）
摘 要：当前财务共享服务中心（Financial Shared Service Center,FSSC）模式已成为跨国公司的一种普遍管理形式, 其通过一种有效的运作模式来达到节约成本并提供更优质的服务.本文通过对财务共享服务优缺点的介绍, 并结合国内外企业的实践经验, 具体分析财务共享的实施模式、阶段与注意事项, 为我国大型集团公司提供可供参考的信息.
关键词：财务共享服务中心；优缺点；财务共享模式 ；业务流程标准化
中图分类号：F234．4文献标识码：A
文章编号：1000-176X（2012）10-0057-04
一、财务共享服务中心的定义与优缺点
1.财务共享服务的定义
根据国际财务共享服务管理协会IFSS的权威定义,所谓财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础,以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的,以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式.这一概念中有几个核心的关键转变：信息技术为基础、业务流程为核心、多样化的实施动机、市场化的视角、生产式服务以及分布式服务等. 换句话说,真正的财务共享服务是一种透过财务视角对组织管理模式的创新和再造.在全球主流的跨国公司内,财务共享服务已经成为一种必要的“管理时尚”,无论在深度还是广度上都得到了充分的应用.
2.财务共享服务中心的优点
与普通的企业财务管理模式不同,财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升.
第一,运行成本降低.建立财务共享服务中心,业务流程优化、标准化,减少重复作业,规模效应凸显,直接提高效率,降低成本.比如通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现降低成本；如果“共享服务中心”建立在一个薪资水平较低的地点,通常成本的降低效果更显著；通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度,能显著地提高员工的工作效率,并形成不断进取的文化以提高产能减少成本.有研究机构对西方跨国公司建立财务共享中心前后进行研究,相比分散式和集控式管理,共享中心的建立可能带来25%—50%的成本节约.
第二,财务服务质量提升.建立财务共享中心能解决公司层面的一些管理问题.通过财务功能的整合提供更加透明、公正、满足需求的信息流,拥有相关子公司的所有财务数据,数据汇总、分析不再费时费力,更容易做到跨地域、跨部门整合数据；通过制定明确的目标和扁平化的管理结构减少官僚化的冗余信息；信息的传递更快,内部业务的完成在没有增加额外资源的情况下更加有效与高效；公司管理人员更集中精力在公司的核心业务,而将其它的辅助功能通过“共享服务中心”提供的服务完成,“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来.
图1财务共享服务中心成本节约图
3.财务共享服务中心的缺点
第一,会计人员脱离业务.通常来说,财务共享中心集中的是服务质量与数量能可靠计量的会计业务；而企业理财、计划、预算与分析模块在各个公司、地区差异化较大,受到决策的影响较大,一般还分散存在.通常在财务共享服务中心的业务按循环可以分为总账与报告、应付账款、应收账款、固定资产等几大类,一个会计人员就不需要做一个国家的全套账目处理,而只是需要处理某几个国家的同一个账目处理环节.会计人员成为流水线上的操作工,按照既有的流程和要求完成工作任务,可能对公司业务不甚了解或只知其一.
第二,财务共享服务中心的设计与实施失败.财务共享中心需要强大的信息系统、管理模式和员工素质作为技术支撑；需要符合企业特点而行之有效的详细标准流程设计.比如说,将财务共享中心设在北京、上海等发达城市,这些发达城市人工成本极高,员工通过财务共享服务中心的模式达到降低人员数量的目标却因为这些区域人工成本远高于西部城市反而增加了人工成本；或为了满足财务共享中心的需要,盲目推崇昂贵的国外大型信息系统,给企业造成严重的负担等.
二、财务共享服务中心的国内外应用状况
1.财务共享服务在西方跨国企业的应用现状
在20世纪80年代,跨国企业在全球的经营活动中早已发觉“只有那些能以最小单位成本提供业务支持的企业,才是市场上的赢家”.共享服务模式也应运而生.福特公司是世界公认的第一个建立共享服务中心的公司,至今已经历了30年的快速发展.由于财务业务的规范化和标准化程度在组织内是最高的,这种特性恰恰和共享服务对业务的标准化要求非常吻合,因此财务共享具有先天的优势.
在全球主流的跨国公司内,财务共享服务已经成为一种必要的“管理时尚”,无论在深度还是广度上都得到了充分的应用.财务共享在组织内应用是最普遍的,因其特性恰恰和共享服务对业务的标准化要求非常吻合,因此财务共享具有先天的优势.根据埃森哲的一项调查显示,在全球共享服务领域得到最多应用的就是财务业务.其中应付账款业务实施比例占到83%、总账业务占65%、固定资产管理占57%、应收账款占56%、薪资支付占55%、差旅及论文范文报销占50%、财务报告占48%.
2.财务共享服务中心在我国的发展状况
随着中国经济强有力的增长,在华的跨国企业、地区总部在逐年增加,中国企业的国际竞争力也日益凸显.摩托罗拉、诺基亚、通用电气、ABB、英国石油等多数西方跨国在华企业都已经在华建立了中国区、亚太、甚至全球的财务共享服务中心.
在这些跨国公司财务共享的示范效应下,本土领先的部分企业也开始了财务共享之路.已经走向全球运营的中兴通讯早在2005年就开始引入财务共享服务管理模式,是最早引入这一国际先进管理模式的中国企业之一.2008年3月,中兴通讯全球财务共享服务中心在西安正式成立.同样在2005年,总部位于四川绵阳的长虹集团在加快国际化的同时开始实施财务管理模式的转型,财务管理和财务服务职能分离,成立财务管理中心和财务服务中心,财务服务中心为部分子公司提供核算服务.到2008年,财务共享服务已被确定为长虹公司服务产业转型板块之一,以财务服务中心为基础成立财务共享服务中心,开展市场化运作,同时已帮助泸州老窖等企业完成共享中心的建设. 物美提出财务共享服务理念的时候也恰巧是在2005年,从软硬件到其他的设施、设备和人力,投资了将近6 000万元.2006年7月,物美正式开始共享服务中心的建设.这个涉及多项流程的工作中最具“革命式”的改变在于物美每个店铺端都取消了财务岗位.此外,苏宁电器、中国太平保险、华为、长安汽车、中英人寿、国泰君安、招商银行等本土企业也建成或在建财务共享服务中心.通过资源整合,财务共享服务中心将对资源进行更有效的分配,避免了在原先传统的分散处理模式下资源闲置的现象.不过对于中国的工商业界而言,财务共享的大规模普及与流行仍有待时日.
三、财务共享模式的选择
越来越多的企业选择建立财务共享中心作为企业的管理模式,那么企业是应该自建还是外包给专业的服务提供商呢?这两种方式本质上来说都是亚当·斯密劳动分工论的深层次产物,只是说业务流程分离后是由自己做还是别人做的问题.
财务共享服务中心:财务共享中心主题文艺晚会“唱响会计梦，共享新未来”（上）
外包与自建这两种模式各具优点.财务服务流程外包优势：（1）能够降低固定成本的投入,降低经营杠杆带来的影响.当企业决定自建财务共享中心必然需要进行密集的前期投入,而选择外包前期的固定投入能够有所降低；当企业业务收缩时,财务服务外包方式能够简单地以调整合同的方式进行弹性收缩.（2）能够提供专业的服务.财务外包服务提供商拥有这一领域专业知识和大量的实施经验,相对自建来说能较快地设计与实施并达到最佳状态,并提供长期稳定的技术支持；同时,由于不受内部因素的影响,易于变革,服务水平与质量迅速得到改进.自建财务共享中心的优势：（1）更低的运营成本.虽然前期自建方式需要更大投入,但在平稳的运行期,其运行成本往往低于外包成本.（2）稳定的人员结构.如果自建财务共享中心,企业的业务经营与会计处理处在同一个职场,会计人员更易于了解公司业务,沟通的有效性和及时性降低；同时会计人员在劳动关系上属于本企业,对企业的认可度和归属感更强,有利于人员稳定.（3）创新与持续优化能力更强.在外包模式下,供应商更多考虑如何严格可靠地执行既定流程,缺乏创新和优化动力；而自建模式下,基于需求的变革与创新更易实施.
是选择自建还是服务外包,不同的企业性质会有不同的视角.外资的中国子公司一般来说会遵循其全球的规则,其利用离岸的人力成本优势无论是选择自建还是外包都能迅速地获得成本降低.中国企业本身就处于一个较低的人力成本水平,往往很难通过服务外包再进一步降低成本.这种情况下,如果中国企业选择服务外包,往往有更多的战略考虑,比如对于快速市场扩张的支持或考虑经营杠杆的控制等.而自建财务共享中心是存在管理风险、战略风险和技术风险的,管理风险体现在组织、人员等方面,战略风险体现在业务范围、选址、实施方法等方面,技术风险体现在信息系统、流程、服务、运营管理等多个方面.针对上述风险,企业要从六个方面去研究探讨自建财务共享中心需要解决的问题：业务范围、选址及场地安排、服务管理、运营管理、组织和人员、信息技术.
无论是财务共享中心自建还是外包的选择,企业都要基于自身的实际情况,切不可盲目选择与实施.在考虑成本效益的同时,还须充分考虑公司的整体财务框架将发生什么样的变化、财务的管理及决策支持功能是怎样重建的、集团管控力度是否会增强.
四、财务共享服务中心建设的推行阶段与注意事项
1.推行阶段
随着财务共享观念的普及和前些年在国内的推行经验,更多的国内企业在理论知识、人力资源、信息平台上都有了更多的储备,在共享中心的建设上选择自建模式.
财务共享中心的建设与推行分为以下四个阶段：项目评估阶段、设计及试验阶段、实施及全面推广阶段、优化阶段.第一阶段是项目评估阶段,我们需要思考清楚财务共享中心的目标及远景,建立起清晰的战略定位,在地址、专业技术人才、实施范围、信息系统等方面进行充分的考虑,待管理层评估后,在项目授权、资金来源,项目管理等方面给予指示后,进入第二阶段.第二阶段是设计和试验阶段,完成详细设计操作步骤、信息系统适应性二次开发、员工招聘、与业务管理部门签订《服务水平协议》.第三阶段是实施及全面推广阶段,将前期总结改进后的最终方案进行逐个机构的改进和推广.一般而言,根据企业组织的特点,具体项目的实施方式有逐步实施、全面实施和试点实施三种模式.第四阶段是优化阶段,在电子技术、流程重组等方面持续的更新与改进.
2.注意事项
第一,确立财务共享中心在企业管理框架中的位置.共享服务模式下,集团财务组织将由金字塔化向扁平化转化.财务共享中心在企业集团中该如何定位呢?通常来说,不能给财务共享中心与业务部门相同的地位,因为这样会混淆了业务主导的理念.但财务共享中心也不能汇报给总部财务部,因为如此会存在总部业务部门操纵财务工作的风险、影响服务质量.在多业务单元的组织中,可以设置财务共享中心直接汇报给董事会,这样董事会能从财务共享中心获得到第一手的财务资料,同时不会改变业务单元对各自绩效负责的属性.
第二,确定财务共享的服务范围.通常来说,因而财务共享的服务范围是数量和质量都较易衡量、易于标准化的以事务性功能为主的会计业务,而资金理财、税收、财务分析等模块与各地区、各业务单元的实际情况紧密相关,个性化程度较高,没有纳入到财务共享服务中.然而,这也视财务共享中心的定位和企业自身特点而异.同时,财务共享中心为区域内各子公司提供远程服务,有些业务需要共享中心和子公司共同完成.比如说,固定资产的记账由共享中心完成,而固定资产的实物盘点和毁损评估由子公司完成.财务共享的服务范围需要在业务部门签定的《服务水平协议》中明确规定.
第三,选择适合企业的系统工具.系统工具要满足于企业实际,企业实际包含两个方面一是现状,二是未来发展趋势,大多数成熟的ERP遵循7∶2∶1的规则,即7分社会通用的管理精髓,2分行业通用的管理精髓,还有1分是企业个性化的管理精髓,所以即便是成熟的系统或多或少都要进行二次开发,完善的信息化平台是支撑.但共享服务转型涉及到组织、人员、流程和技术的变革,并不是简单地安装一套IT应用系统.从国内变革管理的实践来看,技术变革往往是最容易看到和实现的,而最复杂和最困难的变革是对组织和人员观念的转变.
第四,业务流程标准化.标准的业务流程有助于针对每个纳入共享的客户确定服务时限,有助于基于ERP进行辅助系统设计,规模效益得以体现,从而实现真正意义上的财务共享而非财务事项的简单集中.业务流程梳理过程中,业务部门需要准确描述需求,提出专业的服务标准,并签订服务协议（Service Level Agreement）；最后是强制执行,优化后的业务流程改变了部分人员的工作习惯,实施过程中需要强调执行力,当然要保留通道允许操作员工反馈核算中出现的问题.
第五,提供人性化的员工管理.业务节点细化后,每一个岗位都制定详细的操作手册,员工将面临大量机械化的操作,为保持员工对于工作的持久热情,所以在财务共享服务实施时需要考虑该中心未来操作人员的轮岗周期、轮岗顺序.同时鼓励员工通过数字读懂业务实质,持续满足业务部门新的需求.
财务服务共享,通过对流程的再造和标准化,带来的是工业革命式的流程文化,而创新在流程之外.我国本土的大型集团企业该不该应用和如何应用这种模式,应根据企业的实际情况具体而定,经过深入的分析和有益的探索或许我们可以找到一种符合中国实际和企业实际的财务服务模式.
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（责任编辑：孟耀）
总结：本文关于财务共享论文范文,可以做为相关论文参考文献,与写作提纲思路参考。
财务共享服务中心引用文献:
[1] 企业财务和共享服务中心学年毕业论文范文 企业财务和共享服务中心相关论文例文8000字
[2] 企业财务和共享服务中心本科论文开题报告范文 企业财务和共享服务中心方面有关毕业论文模板范文3000字
[3] 企业财务和共享服务中心在职研究生论文范文 关于企业财务和共享服务中心相关论文范本5000字
