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商业银行绩效考核体系的完善

主题:员工绩效考核表 下载地址:论文doc下载 原创作者:原创作者未知 评分:9.0分 更新时间: 2024-02-04

简介:适合不知如何写绩效员工方面的相关专业大学硕士和本科毕业论文以及关于绩效员工论文开题报告范文和相关职称论文写作参考文献资料下载。

绩效员工论文范文

员工绩效考核表论文

目录

  1. 一、目前绩效管理系统设计存在的几个问题
  2. 二、对完善绩效考核工作的几点设想
  3. (一)绩效管理战略保证的方向
  4. 3.员工利益与商业银行利益、社会利益的统一.
  5. (二)绩效管理的战略框架
  6. 1.计划体系
  7. 2.绩效管理体系
  8. 3.绩效考核结果运用.
  9. (三)实施绩效考核必须掌握的几个环节
  10. 三、建立商业银行适应管理与发展要求的绩效管理体系
  11. 员工绩效考核表:刘丽_高绩效员工必备五大情商能力_雅致人生

赵俊民

(中国农业大学经济管理学院,北京100083)

摘 要:绩效管理是商业银行激励约束机制的重要组成部分.商业银行的绩效考核体系应以适应市场竞争、提高核心竞争力为宗旨,以落实发展战略、保障业务可持续发展和创造价值为导向,强调目标分解的关联性,努力创造积极向上、充分信任、有效沟通、相互协作的绩效管理氛围,促进员工和银行整体绩效进步.

关键词:商业银行;绩效考核;绩效管理

文章编号:1003-4625(2010)05-0111-03

中图分类号:F832.33

文献标识码:A

商业银行目前运作的绩效考核方案,具体到各基层单位及网点还存在许多操作问题,如何在全局上把握考核的客观性、全面性,在具体落实中层层推进,公平、公正、准确地体现考核内容,达到考核目的,进而全面提高员工工作积极性是一个值得深入思考的问题.本文主要就绩效考核管理存在的问题以及如何完善绩效管理提出意见.

一、目前绩效管理系统设计存在的几个问题

(一)在绩效管理指标确定上单方面强调对绩效的评估,没有充分重视评估之前的准备工作.一个完整的绩效管理系统设计应包括设立绩效目标——制定绩效计划——搜集绩效信息——实施绩效管理控制过程——绩效考核结果应用等环节.由于没有对完整的绩效管理系统进行科学的预测、分析和控制,在绩效的评估过程中常常会出现很多冲突和矛盾.例如:对绩效评估的定位和价值的曲解,评估者的偏差,被评估者的抵触情绪等矛盾冲突往往是由于评估之前的准备工作出现了问题所导致的.所以,评估之前的工作对于考核的效果至关重要,做好这项工作能使考核中的不同群体(考核者与被考核者)对考核的目标和标准达成共识,避免冲突.

(二)在绩效管理系统的建立过程中没有充分考虑到该系统使用者的不同需要.在绩效管理过程中,商业银行管理者与被管理者都有着不同的心理期望,对绩效管理的操作也有一定的要求,这些都是在绩效考核系统的设计中应充分考虑的.商业银行管理者希望绩效管理在操作上简单方便,不希望为此花费太多的时间和精力,同时也希望绩效管理的过程与自己对员工的管理具有一致性和协调性,能够在工作过程中评估和提高员工的绩效.被管理者则希望得到一些建设性的反馈,了解管理者对自己的客观评价以及如何改进自己绩效的建议.好的绩效管理措施可以使商业银行通过绩效管理让员工了解到自己表现得怎么样,并且让员工了解到,如何改进才能提高自己的绩效,进而激励他们做出改进和提高的行为,在绩效管理的过程中,管理者与被管理者进行沟通和交流,容易达成双方的理解和承诺,并全面提高被管理者的生产力.因而,开放沟通的行为应持续贯穿绩效管理的全过程,从绩效目标的制定,绩效计划的形成,实施目标过程中的目标调整和任务变更,对工作贡献与效益的评估以及提出新的绩效目标,都应当通过员工与直接主管的沟通来实现.

(三)没有充分考虑到如何应用绩效评估的结果.如果仅仅为了评估而评估,评估之后的结果对员工没有任何影响,那么谁也不会重视评估,评估就会流于形式.在有些部门中,仅仅将评估作为奖金发放或工资调整的工具,这是对评估结果的片面应用.人们仅将评估与利益分配联系起来容易造成矛盾冲突,同时,由于把注意力放在了利益的分配上,忽视了绩效的改进与提高,绩效管理的真正目的也没有达到,就忽略了为提高员工绩效和胜任能力而进行的培训.

(四)缺乏良好的绩效标准设立的方法.一是在考核指标体系方面,计划指标体系与绩效考核体系的不配套、不衔接,计划分配、制定的科学性、合理性很大程度上影响绩效考核结果的公正性.另外,股东目标、商业银行目标、员工目标的不统一,没有形成相互支撑和保障,指标没有突出效益、质量和可持续发展,重传统的产品产量考核而忽视效益考核.二是压力传导不到位.没有建立科学的压力传导机制,存在着“四大四小”——“上级压力大、下级压力小;正职压力大、副职压力小;管理者压力大、员工压力小;机构压力大、机关压力小”等现象.三是考核手段不完善、不科学.存在着“四易四难”——“对正职考核容易、对副职考核难;对机构考核容易、对机关考核难;对业务部门考核容易、对管理部门考核难;对定量指标考核容易,对定性指标考核难”的现象.

二、对完善绩效考核工作的几点设想

(一)绩效管理战略保证的方向

1.股东权益最大化.科学有效的绩效管理机制是股东利益实现的保障.商业银行股份制改造上市后,股东回报的要求越来越高,这需要通过绩效考核机制的建立来实现.如考核指标中净利润、RAROC、EVA等指标就体现了股东回报的要求.

2.商业银行可持续发展.商业银行可持续发展的关键在于盈利能力的提高,员工素质的提升,创新和技术的跟进及内外部客户满意度的提升.绩效管理的精髓就是确保商业银行的可持续发展,特别是“平衡计分卡+绩效过程管理”模式更体现了这一要求.

员工绩效考核表:刘丽_高绩效员工必备五大情商能力_雅致人生

3.员工利益与商业银行利益、社会利益的统一.

(二)绩效管理的战略框架

1.计划体系

(1)要高度重视计划体系的建立.绩效管理是计划实施的保障,同时,计划体系的公正、科学与否,又关系到考核的公正与否,从而影响到绩效评价结果和绩效结果运用的公正性.

(2)要科学合理下达计划.对于机构下达计划时,首先必须充分考虑其内外部环境、资源、经济条件、外部监管等因素,通过具体测算得出机构未来发展速度和潜力,据此下达计划.其次,计划下达前,要进行充分的沟通,让考核对象明白计划下达的依据,达成一致,从而确保计划的执行和落实.

(3)要遵循绩效指标设置的基本原则.即定量与定性指标相结合原则;业务发展与风险防范相结合原则;理论与实际相结合原则;论文范文与集中相结合的原则.同时在审核绩效考核指标时还要注意以下几个关键要素:关键指标权重的确定是否能使被评估者完成主要任务,关键指标的评估过程及结果是否可以控制和证明,多个评估者对同一绩效指标进行评估的结果能否一致,是否从客户的角度界定绩效考核指标,是否便于操作跟踪与监控关键指标的客观性,是否留下超越标准的空间,即超越标准绩效范围表现,达到论文范文标准的奖励.

2.绩效管理体系

(1)绩效导向要保持自上而下的一致性.一是绩效管理架构的一致性,二是考核指标的一致性,考核指标上要突出效益的考核,同时兼顾风险和质量指标,把此作为核心指标.把产品指标列入二级指标,这是机构成长和战略发展的需要,具有重要意义.自上而下要坚持和贯彻这一导向.

(2)压力传导保持自上而下的一致性.对于考核指标、考核重点的战略性调整,要通过宣传、沟通使上下达成一致,使各级认识到调整的重要意义,转变传统的追求产品产量的粗放型经营模式,使各级管理者及员工知其然,且知其所以然,从而转化为自觉行动.另外,通过指标的层层科学分解,使指标传递链顺畅地传导到员工.上级指标要全部转化为下级指标,下级指标要支撑所有上级指标的实现.避免“上级压力大、下级压力小;正职压力大、副职压力小;管理者压力大、员工压力小;机构压力大、机关压力小”等现象的存在.

(3)业务结构平衡发展的一致性.平衡计分卡是一个非常科学的绩效管理工具,已被当今世界500强80%以上的企业所采用,我们在绩效管理中应注意借鉴使用,以兼顾各个维度的平衡,实现长期和短期发展的平衡、经营和管理的平衡、内部和外部的平衡,增强可持续发展能力和核心竞争力.

3.绩效考核结果运用.

对绩效考核结果的运用应主要体现在四个方面:(1)对机构、部门、员工的评价.即绩效考核结果与机构、部门、员工的考核等级评定紧密挂钩.(2)机构资源配置.体现在业务论文范文和人事论文范文向绩效好的机构倾斜.(3)薪酬分配.即将目标年薪中绩效奖金部分完全根据绩效完成情况分配.(4)职业发展(晋升、深造、岗位变动).

(三)实施绩效考核必须掌握的几个环节

1.自上而下的实施绩效管理系统有利于一系列的实施,但也有一定的风险.首先要培训高层领导,使他们学会帮助员工建立绩效标准和对员工绩效进行评估,同时还需要具备一系列技巧.实施绩效考核管理人员应具备例如教导、激励、解释、倾听、提问、说服等基本的人际沟通技巧,否则系统无法运行.

2.绩效实施的透明和公开化有助于绩效管理系统的实施.在实施绩效考核时,员工最大的担心是自己被蒙在鼓里,因此沟通十分必要,这样员工会了解进行的考核是怎么样一件事情,为什么会这样做,对自己会有什么样的影响等.如果让员工自己来收集与绩效有关的数据,一方面会节省管理人员的时间和精力,另一方面由于参与数据收集的过程,也不会怀疑数据的真实性和准确性,但要排除和防止员工做假行为.

3.现场的绩效管理技术指导将有助于绩效管理计划的实施.当一套新的绩效管理系统付诸实施时,往往需要了解这一系统的管理人员深入到各个部门中帮助主管人员和员工使用系统,对一些实施过程中需要界定的、难以衡量的工作给予指导,有助于系统推行.遇到一些棘手的问题时,不到万不得已不要直接改变绩效系统,可以采用其他方式进行逐渐改变.

4.进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要.试图通过一次绩效考核改变企业的现状是不现实的,只有在第一次、第二次绩效考核效果反馈后,企业价值最大化和员工切身利益得到根本好转,员工实实在在体会到绩效考核为自身带来的好处,才会喜欢并积极参与.对管理者来说,不断地总结经验,不断地与被管理者沟通是完善绩效考核体系的重要方法.如果管理人员与员工缺乏及时的沟通,可能会花大量的时间来解决工作中存在的问题,而且花在这些事情上的时间可能比与员工进行几次沟通的时间多得多,管理效果也很糟.

三、建立商业银行适应管理与发展要求的绩效管理体系

(一)加强绩效过程管理.指在绩效管理的目标设定、绩效沟通、绩效考核、结果运用四个环节形成一个完整的管理循环.绩效考核内容设计周到,标准切实可行,考核办法明确,程序缜密,环环紧扣,考核结果公正、公开、公平,并建立相应的内部监督检查机制,绩效考核协调处理措施周全到位.

(二)重视高层推动,建设良好绩效文化.绩效考核牵涉的部门和人员多而杂,涉及全体员工的切身利益,并不是一种令全体员工都欢迎的事情,各级管理人员对于推进绩效考核效率高低与否,往往视最高决策层是否全力支持.这就要求决策层在实施绩效管理的过程中既要充分展示完成绩效变革的决心和信心,又要以实事求是的精神,一切从实际出发,寻找适合银行发展的规律,通过合理的工作分配和授权授责,不断拓展员工的职责、提升员工的技能;通过正确地界定绩效指标和衡量绩效结果,正确鼓励和评价员工;通过经常性地与员工沟通,了解员工的优缺点,掌握员工的需求和动机,给予员工合适的激励与约束,为员工设置合理的发展计划,寻求各方的理解和支持,改变传统管理中一些片面的观念和做法,积极培育良好的绩效管理文化.决策层和各级管理者应该注意的是,绩效沟通必须贯穿于绩效管理过程的始终,贯穿于商业银行整个运作过程.

(三)把握好几个关键步骤.一是要做到考核指标科学,便于考核的公正、公平,减少争端,不浪费精力.绩效目标的设置应紧密结合单位、部门或员工个人的职责,其中单位或部门的绩效目标参考“平衡计分卡”工具,以衡量团队及员工个人业绩和贡献度等结果性指标为主,同时兼顾内部协作、客户服务、流程改进、学习创新等过程性指标.员工个人绩效目标应体现所在职位的核心职责要求,即关键绩效指标.绩效目标应当具体、可衡量、通过努力可以实现,并须有明确的时间要求.

二是考核组织严密,建议成立各部门考核责任中心,各环节的考核责任不含糊、不推脱、不扯皮.对绩效目标完成情况进行考核与评估,是绩效管理的重要环节.绩效考核全过程必须做到方法公平,执行公正,过程公开,结果反馈本人.员工所在部门作为实施绩效考核的主体,应遵循总的原则和方法,具体制订符合自身经营管理需要和员工能力发展要求的考核方案,力求具体化.在考核实施过程中,有关部门应提供必要的技术辅导与问题解答,为各部门考核的顺利实施创造良好的环境.各部门要公正合理地评价每位员工的工作成绩,并给出科学的考核结果.同时,要加强考核过程监督,确保绩效考核工作的公正和透明,杜绝考核中的各类不公正现象.

三是公正合理运用考核结果.一旦考核结果真实有效,奖罚准、目标准、尺度准、力度准,能使绩效考核立竿见影,消除员工等待观望的侥幸心理,使绩效考核管理不折不扣地进行下去.在考核结果的运用上,要将员工的绩效考核结果与其绩效奖金挂钩,同时与个人潜力开发结合起来,根据不同类型员工的情况,实施不同的管理措施,如职位调整、加强培训、监督改进、强制退出等.通过多样化的考核结果运用,促使员工改进工作方法、提高工作质量与效率,在提高能力素质的基础上努力做到“人尽其才,才尽其用”.在运用考核结果前,考核者与被考核者要进行充分的面谈反馈,正确分析工作成绩和主要不足,探讨增进绩效的方式,并为下一轮次绩效目标的制订奠定基础.

(责任编辑:张艳峰)

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