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【摘 要】随着世界经济一体化进程的加快,跨国公司在全球化经济中的作用越来越明显.跨国公司要跨越国界经营,必然要遭遇文化冲突.本文就跨国公司的跨文化管理的涵义,其主要研究者的关注焦点及其贡献领域,三种跨文化管理的战略及跨文化管理的发展和趋势进行评述.本文将仅从跨国公司中跨文化战略管理这一点进行综述.
【关键词】跨国公司；跨文化；战略管理；文化平行；文化交叉；文化覆盖
【作者简介】龙飞、吴玉春,浙江理工大学经济与管理学院硕士研究生.
一、引言
21世纪是企业经营国际化的世纪.不同文化之间的企业文化差异和冲突是企业跨国经营面临的巨大挑战,美国著名杂志《电子世界》在上世纪90年代曾以“什么是全球市场成功的最大障碍”为题,对全球性经营的企业和准备进行全球性经营的企业进行咨询.结果在法律法规、论文范文竞争、信息、语言、交流、外汇、时差和文化差异等8大因素中,文化差异列为首位,“凡是跨国公司的重大失败,几乎都是因为忽略了文化差异所致的结果”.由此可见,重视文化差异与冲突、进行跨文化管理已经成为企业国际化经营的战略问题之一.随着中国加入世界贸易组织（WTO）,外资进入中国的速度加快,中国企业的跨国经营也在迅速发展,跨国公司的跨文化管理的命题也被提到了议事日程.
二、跨文化管理的涵义
跨文化管理又称为“交叉文化管理(Cross Cul-tural Management)”,是指在全球化经营中,对子公司所在国的文化采取包容的管理方法,在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突,并据以创造出企业独特的文化,从而形成卓有成效的管理过程.
在公司国际化战略中站出来说话的说是资本,而实际在幕后操纵的却经常是“文化”！资本的力量容易使人们走遍天下,而文化的隔阂却常常使得人们步履维艰.凡是跨国公司大的失败几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果（Ricks,1993）.跨国公司中文化的作用主要有三点：第一,文化的作用似水,常以一种微妙的方式影响人们的商务行为；第二,文化类似于呼吸(Mirvis/Marks,1992),直到它受到威胁时你才会想起它；第三,文化的作用体现为论文范文流中潜在的负债,为减少文化差异成本与跨文化交易论文范文,引发了跨文化战略管理的研究.
三、跨文化战略管理的发展
跨文化管理学是20世纪70年代后期在美国逐步形成和发展起来的一门新兴的交叉学科,它研究的目的是跨国公司在跨文化的条件下如何进行战略管理的问题.从纵向发展来看有关跨文化管理领域的研究大致经历了三个阶段：第一阶段,20世纪70年代以前——跨文化管理研究的萌芽；第二阶段,20世纪70年代至80年代初——跨文化管理研究产生和兴起；第三阶段,20世纪80年代后期至今——跨文化管理研究大发展.
跨国公司对待和处理不同文化关联方式的战略应该是不同的,针对不同情况,需要采取不同的跨文化管理战略.下面列出两种文化间的关联与三种跨文化解决方案,并且从不同关联方式的特点、优点、缺点、使用条件以及典型案例进行简要说明,并主要探索跨文化能力的三种可延展机制：文化平行、文化交叉、文化覆盖,分别对应与控股公司联盟、购并三种跨国方式的跨文化能力.
(一) 文化平行/并存：跨文化控股公司的地方化战略
采用地方化本土化战略的跨国公司中,母公司与子公司的联系主要通过以下三种方法得以实现.1.文化模糊.跨国公司中的母国文化和东道主国文化之间虽然存在着“文化差异”,但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种“文化差异”,隐去两者文化中最容易导致冲突的主题文化,保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分,减少文化冲突发生的机会,使得不同文化背景的人可以在同一公司中和平相处,即使发生一些分歧,也很容论文范文过双方的努力使得不同的文化共存,得到妥协和协调.
2.文化尊重.如母国的文化与东道主国的文化之间存在巨大差异,母国的文化虽在整个子公司的运作过程中占主体,可又无法忽略或冷落东道主国文化存在时,由母公司派到子公司的管理人员必须特别注意在双方文化的重大差异之处进行规避,不要在这些差异之处造成彼此文化冲突.在宗教势力强大的国家更需要特别注意尊重当地人的信仰,若不慎亵渎东道主国人民的信仰,会造成严重后果.3.文化互补.这是利用文化差异相容的最高形式,就是在跨国公司的子公司中并不以母公司的文化作为子公司的主体文化.母国和东道主国文化之间虽然存在着巨大的文化差异,但却并不互相排斥,反而互为补充,同时运行于公司的操作中,充分发挥跨文化的优势.
本土化的陷阱与适应性程度把握能力：本土化并非公司开发国外市场的万能灵药,也不是所有的行业、各类公司都能套用这个模式.必须指出,相比全球化经营方式,本土化也存在其难以操作的一面.一是文化适应困难（可口可乐退出印度市场,迪斯尼在欧洲市场经历的失败）；二是沟通不足,母子公司的沟通不足或者是沟通不及时；三是投资成本较大.本土化的另一个陷阱就是过于本土化,兼收并蓄东道主国的甚至是落后的文化因素,从而造成某种程度上的困惑.弗朗西斯（Fancis,1991）的一项研究发现,实施本土化战略时,只有适应处于“中等程度”时,“适应性”和“吸引性”之间才会存在正相关关系.如果一个公司不能适应当地文化,会出现一种消极的关系,而如果一个公司太适应当地的文化,同样也会出现一种消极的关系（案例：美国的TGIF Fridays,韩式餐具的失败）.
(二) 文化交叉/融合：跨文化联盟企业的全球地方化战略
创造第三种文化,如图1所示.
(三) 文化包含/覆盖：跨文化购并企业的全球化战略
管理大师德鲁克早就指出：与所有成功的多元化经营一样,要想通过购并来成功地开展多元经营,需要有一个共同的团结核心,必须具有“共同的文化”或至少有“文化上的姻缘”.麦肯锡的研究也表明购并中的文化冲突是导致购并后整合失败的主要原因之一.
对于选择包含覆盖的跨国公司而言,可以通过以下3种方法实现.
1.文化转移.全球标准化的公司：其特质要求最好是战略性文化差异小的公司间100%购并企业,强势文化压倒弱势文化；或者是独资兴建式；如果合资经营,一般采取一方为主型而非双方共管型,因为双方共管型涉及文化的整合与融合,而一方为主型比较单纯,要么地方本土化,要么全球标准化.
2.文化忽略的延伸.这种模式适合于推广无差异战略的特大型跨国公司,即人力资源管理政策统一由母公司制定,在世界范围内子公司只是严格要求执行这些已经标准化的管理政策.
3.高层管理者的文化传播.这类公司经常会从母公司派人到子公司担任高层职务,并需要通过他们把母公司的文化传播渗透到子公司.采用这种方法,对这些高层管理人员的要求是非常高的,通常有丰富的跨文化管理经验的人是较佳的人选（TCL购并Schneider）.
(四) 三种跨文化模式细分后,有7种跨文化管理的策略
1.本土化策略.通常跨国企业在海外进行投资,就必须雇用相当一部分的当地职员.这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规,而且和当地的消费者容易达成共识,雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟.“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂论文范文、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪；有利于东道国在任用管理人员方面,主要考虑该雇员的工作能力及与岗位的匹配度,选用最适合该岗位的职员.
2.文化相容策略.根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次.
（1） 文化的平行相容策略.这是文化相容的最高形式,习惯上称之为“文化互补”.就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化.母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异,但却并不互相排斥,反而互为补充,同时运行于公司的操作中,充分发挥跨文化的优势.一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性.美国肯德基公司在中国经营的巨论文范文功可谓是运用跨文化优势,实现跨文化管理成功的典范.
（2） 隐去两者的主体文化,和平相容策略.虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异,而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”,但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异,隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化,保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分.由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈影响力,使得不问文化背景的人可以在同一公司中和睦共处,即使发生意见分歧,也很容论文范文过双方的努力得到妥协和协调.
3.文化创新策略.文化创新策略即母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效整合,通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合,从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化,以这种新型文化作为国外分公司的管理基础.这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点,又与当地的文化环境相适应,既不同于母公司企业文化,又不同于当地企业文化,是两种文化的有机整合.因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的,这中间存在一个价值标准的问题,只有将两种文化有机地融合在一起,才能既含有母公司的企业文化内涵,又能适应国外文化环境,从而体现跨国企业竞争优势.
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4.文化规避策略.这是当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同,母国的文化虽然在整个子公司的运作中占了主体,可又无法忽视或冷落东道国文化存在的时候,由母公司派到子公司的管理人员,就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避,不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突.特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰.
5.文化渗透策略.文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程.跨国公司派往东道国工作的管理人员,基于其母国文化和东道国文化的巨大不同,并不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式,而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势,对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透,使母国文化在不知不觉中深入人心,东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者.
6.借助第三方文化策略.跨国公司在其他的国家和地区进行全球化发展时,由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同,而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国经营环境.这时跨国公司所采用的人事管理策略通常是借助比较中性的,与母国的文化已达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理,用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突.如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司,就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国,然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理.而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司,就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西,然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理.这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费,使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果.
7.占领式策略.占领式策略是一种比较偏激的跨文化管理策略,是全球发展企业在进行国外直接投资时,直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司,对国外分公司的当地文化进行消灭,国外分公司只保留母公司的企业文化.这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊,并且当地消费者能对母公司文化完全接受的情况下采用,但从实际情况来看,这种模式采用得非常少.
四、总结
各企业要根据自身的优势和特色,选择合适的跨文化管理战略.进行跨国企业的跨文化战略管理是利用跨文化优势,消除跨文化冲突,在保持本土化优势和特色的同时,吸收外来文化的精华,这将成为全球化时代企业的生存之道.一个跨国经营的企业,必须通过跨文化理解、参与和融合,有效地实施跨文化管理,进行跨文化培训,建立合适的跨文化战略管理模式,巩固和强化自身企业的竞争优势地位,从而使不同的文化达到最佳的结合,形成自己的核心竞争力,确保企业战略目标的实现.
参考文献
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[4]Sevesti Kessapidou, Nikos C.Varsakelis.The impact of nationalculture on international business performance: the case of foreign firmsin Greece [J].European Business Review, 2002, 14(2):270-275.
（责任编辑：刘明）
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