简介:关于产品项目方面的论文题目、论文提纲、产品项目论文开题报告、文献综述、参考文献的相关大学硕士和本科毕业论文。
海峡两岸合作的软件企业,管理风格同样有两岸特色.“企业需要专业化、精细化、风险管控、全面复合型的项目经理”,这是为其服务了10余年的资深人士对ERP软件企业的项目管理的认识.
文项目管理者联盟 高级顾问 刘羚
何琪1998年5月进入联想任项目经理；2000年,随联想、神州数码拆分,进入神州数码担任项目总监；2001年底至今,进入神州数码与台湾鼎新电脑成立的合资企业—神州数码管理系统有限公司（DCMS）,后随着资本演变,成为现在的“鼎捷软件股份有限公司”,先后担任风险总监和项目总监.
从何琪的履历中,可以清楚地看到其所服务的企业变迁发展的历程.能够在激烈的竞争中生存并发展壮大的IT企业,通过项目实践,培养出了一批优秀的项目管理人员乃至高级管理人员.
鼎捷的ERP软件特点
鼎捷软件股份有限公司是一家企业管理软件与服务供应商,其产品系列有：集团企业适用的易拓ERP、中型企业适用的易飞ERP和易成ERP、小型企业适用的易助ERP；Digiflow（企业流程及协同管理解决方案）、Easybridge（企业级电子商务解决方案）、BI、HR、PLM（产品生命周期管理软件）等,这部分在鼎捷内部统称ERPⅡ.
项目管理软件不好做,尤其是企业管理软件,因为它是思想和理念,是逻辑的无形产品而不是物理的有形产品.不过,何琪对公司的产品很自豪：“鼎捷的ERP及ERPⅡ产品针对的是企业各方面的基本管理模式,联想和神州数码的企业管理经验是非常成熟和优秀的,鼎新电脑也是台湾企业的佼佼者.我们有三四万家企业客户的基础,很容易找出管理上共性的东西,因此我们的ERP产品中80%是模式化、流程化、标准化、专业化的；同时,客户可以拥有20%的个性化设计改造.与行业内的竞争对手不同,鼎捷的ERP产品是从生产角度和企业主业务流程出发,更贴近生产制造与流通企业的需求.”
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精细的项目管理
笔者曾接触过一家著名的台湾制造业厂商,其管理达到精细的地步.那么对于重点业务为企业管理软件的企业来说,是否也具备相似的特点呢?何琪给出了答案：“虽说联想和神州数码的企业管理经验很成熟,但台湾企业的管理经验仍有值得借鉴的地方,就是精细化到一点一寸,有时到了斤斤计较的地步；斤斤计较有利有弊,有时候会过分投入人力,但反过来说,如果细到连一个铆钉都看到了,那上面的小错误也能够提前防范与管控.比如从鼎新借鉴过来的项目实施流程标准化,即：客户购买什么产品,产品中包含什么模块,多少并发用户数,该模块由什么级别的专业顾问实施,总共需要实施多少人天,实施到哪个阶段该问什么问题、该做什么事情；一天客户现场工作结束之后,立即提交给客户服务记录单,由客户代表签字确认等,都规定得非常细致到位.这样,在项目前期签合同的时候,即便是开口合同,客户也心里有底有数.所有模块化的实施都有固定的实施人天数,而二次开发细化到一个报表的框子,细化到最小的环节,核算下来到人*小时.
项目的风险管控
2002年~2010年,何琪担任DCMS的风险总监,负责商务、采购、合同评审、法务及内部审计等工作.工作内容很常见,但是风险总监却是一个在IT企业中不多见的职位,这说明公司对这些工作内容的定位,更多是从风险防范和管控的角度出发.但风险管理当时没有流程和模板,谁都不知道该怎么做.何琪借鉴了神州数码的业务管理和项目管理的规定和模板,也借鉴了鼎新的合同范本.开始了建立管理模式与规则、规划完善制度、制订模板的工作,将商务部、法务部、采购部、内部审计等工作流程化和规范化.
当时大家看到公司有两大类容易出风险的地方,一类是合同类,一类是采购类.把控所有的合同特别是销售合同,可以说是风险管理的第一步.为什么注重合同管理?何琪说：“软件没有一些硬性的指标可描述可规定而得到甲乙双方的确认,对于一个事件（流程）的描述,每个人的感知能力和程度不同.所以需要从抓销售合同入手,从双方的约定入手,尽可能地描述清楚.”当然,要做到这一点,产品的模式化和管理精细化是前提.
软件产品化,是有效降低项目管理TQC成本的法宝.就像卖房子,卖的就是样板房,80%装修好的都在里面了.样板房的好处是固化、标准化、模式化.而客户有自己个性化的配置,就像装修,有20%可以遵照自己的喜好去规划和完善.所以,鼎捷的ERP项目分“产品基础模块+二次开发”的模式,但是二次开发的比重控制在20%以内,也是非常标准化的处理流程,这一部分包含在专门的软件配套服务合同中.
而采购类的风险在于经常采购到不符合要求的产品.鼎捷的处理方式是：对于系统软件类产品,如有固定的原厂,就直接沟通.当时由何琪亲自带专业人员去谈论文范文以及论文范文优惠的程度,形成固定的采购模式.对于硬件类产品,也和原厂有一定的沟通,由原厂推荐比较好的*,而鼎捷则一季度一考核,实行优胜劣汰.
风险管控的意识在项目管理过程中自始至终存在,这是何琪工作中的一个突出特点.2002年~2005年,何琪担任DCMS风险总监的同时,还有一部分工作是负责公司所有客户对项目满意度的调查.这项工作她做得同样很细致,差不多半年一次,对几百家新签企业进行调查,问卷的回收率在87%以上.何琪认为,进行分地区、分部门、分产品的满意度调查,积累的数据越多,真实性和合理性就越高.而对于不满意和特别不满意的客户,一定要做好安抚疏导的工作,即：再次详细调查询问问题点,将问题发给公司级别的老总和事业部的老总,在相关部门解决后要有结果记录.因此一个完整的客户满意度调查记录是三部分组成的：问题、对策、结果,而解决结果必须要客户盖章或者签字认可后才算结束.“这样的一个客户满意度调查才比较全面、完整,能够形成闭环.从公司的角度、从风险管理的角度去看待这个问题,就是要让客户的问题与客户的抱怨有渠道发泄出来,尽量早发现早解决,不留隐患.”何琪总结说.
鼎捷需要什么样的项目经理
作为项目总监的何琪,对项目经理的培养是其主要职责.“找到合适的人做合适的事情”.那么,鼎捷的项目有哪些事儿呢?何琪分析了鼎捷目前的项目特征.一类项目是单一产品的多企业化实施,一类是多产品一体化的实施.
单一产品的多企业化实施,比如某化工集团的协同办公系统,下属300多家企业,项目分三期,一期是总部,二期是其中的橡胶板块推广,三期是其他板块的推广.每个板块都有不同的项目团队、实施团队进入到不同的企业.另一类项目,是多产品一体化的实施,比如某央企的信息化系统实施,就包括了鼎捷的ERP产品、OA、B2B、HR、BI等多产品一体化系统实施,这就要求产品实施时各项目之间的配合和衔接,哪个产品先实施、哪个产品后实施,由哪个产品做接口、与哪个产品衔接等,都要有统一的规划,统一的安排部署,统一的要求；有时整个项目实施团队会多达上百人.
两种情况都造成了项目的复杂度,一个是纵向推进产品实施的复杂度,一个是横向面上实施配合的复杂度；这样的项目,要求负责的项目管理人员必须是一个全面复合型的人才.按照何琪非常直白和朴素的语言表达,就是“项目经理既能看全又能做细.大,要有CEO的全面眼光,要有判断力和决策力；小,要细致到像一个库房看大门般的精细化管理.项目经理应该具备的特质为：全面、细致、风险意识、决断.如果项目经理挡不住外面射来的箭,又扛不住内部上下的好话,那绝对是被别人玩趴下,而不是你把别人说服.因此,项目经理要有解决复杂问题的能力,要有与多方面的人员沟通交流的能力.”
企业的工作归根到底都是由人去做,培养适合自己企业特点的项目经理,是项目管理的重中之重.
总结：这篇产品项目论文范文为免费优秀学术论文范文,可用于相关写作参考。
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