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文/黄锡伟
从本期开始,到接下来的两三期,我们来解读一下中国IT标杆企业（前十名）的现状,看看有什么启发.下面的表格换算成为5分制的表格,对应的排序,是从最低分到最高分,这里开列了两类：战略导引、薪酬政策.注意总体指标17个,大家可以知道排名说明了员工对这些指标的满意度.分数越小,表明满意度越差.我们首先从战略和薪酬出发.
战略导引
第1,公司政策指标,有宏观战略和微观执行两个层面的理解.从宏观战略角度看,表明公司将往哪里去（愿景和目标）以及如何去（价值观、战略路径等）,宏观战略必须明确、可激励人心、有目标、有差距对比、有和当年以及3-5年内的工作有落地和对应关系；从微观执行角度看,是对指标2绩效管理、指标3职业生涯前提的描述和说明,表明公司做事的方法和要求做人的原则.
但是许多公司的宣传指标停留在宣传、宣贯政策层次,有许多类似宣传部这样的机构.管理层往往是口是心非、辞不达意,公司的宏观政策有几人信呢?
这个指标的位置处于较为不满意的状态（在17个指标中排名第7的不满意状态）,不是说明指标执行的还行,是说明许多员工还没有关注到这个指标,这里需要整肃管理层团队,明确核心构建,去除杂音,设定上对政策的理解、内化、推进的强有力的组织核心层,是组织政策首要完成的工作.
第2,绩效评估指标,表明公司希望如何做事,如何评估做事成功,公司更看重哪些工作.现在很多公司的绩效评估仅是为年度奖金、或薪资升迁作铺垫,并不认真讨论员工的做事方式.好像有观点说：“只要将事搞定,公司不管你如何做”,这是一种相当短视的文化,是一种管理无能的标志.公司不仅需要关心今天事情搞定,更重要应关心是否可以用一种稳定的方法,在规定时间和成本约束下,稳定地将事情搞定.
第3,职业发展机会,表明公司需要什么样的人.公司有了明确战略计划,就会有明确面向未来的技能要求、所需要的岗位要求.职业发展往往被误解成为岗位职级上升,错莫大焉.员工对职业生涯的要求,实际是需要明确将来的发展机会、明白工作在组织中价值、明白组织需要什么样的能力,这是员工希望减轻内心的焦灼、希望和公司共同成长.若是和第4、5个指标一起看,就知道现在的员工更关注到实际的薪酬回报,是否有发展很少有人顾及.
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薪酬政策
在中国也许除了投资行业以及大型垄断性的国有企业外,I T行业应该算是最高工资的行业,不过大家还是很不满意.投资行业可以吸收的人才有限,让一个企业上市、让一个重组成功,有许多机缘,要成一单子也难,不说也罢.至于高薪资的国有企业,在这个年头也就是官二代或者关系户才有机会,平头百姓能干的主,最可能赚钱的也就是I T和媒体行业了,还是这么不满足,也许说明我们这个社会导向是有问题了,也许这里企业的工作者的确太难,企业的管理者和股东确实也很难了.
根据赫茨伯格的双因数理论,薪酬和福利属于保健因素,只有在那些公司文化和战略唯利是图的公司中,才会成为最不满意项,这些公司员工关注的是个人利益,公司文化也是这样要求他们的,从公司的高层到最基层的员工都是这样,他们没有职业发展、没有工作的荣誉感,套用时下的话题,他们没有“幸福”感.这5个指标的解读,显现了我们的标杆I T企业存在的危机.剩下的12指标会是如何,待下期解读.
黄锡伟
健友集团董事兼总裁、亚信联创董事
工学博士,教授级高级经济师,中国第一代从事于自主软件管理和开发的创业者,对企业风险投资、运作体系、人力资源、文化建设有独到见解,先后出版《打造核心竞争力》等十余部著作.喜好读书、念禅、机辩和远足.
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指标公式引用文献:
[1] 上市公司大学毕业论文范文 绩效评价和财务指标方面论文范本10000字
[2] 查重检测报告指标公式
[3] 指标论文范文 指标方面有关研究生毕业论文范文2万字
