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移动互联时代已经到来！随着移动终端功能的不断强大、应用内容的不断丰富,普通大众随时随地享受掌上、高速宽带业务已经成为现实.无线城市就是通过建立覆盖整个城市的无线网络,以实现随时随地提供无线宽带互联网服务.全国正在掀起无线城市的建设论文范文,采用“3G+WAPI”技术建设无线城市已经成为广泛共识.
WAPI项目传统的进度管理中存在做计划时拼命留安全裕量、实施时不到最后时刻完不成、控制不及时等问题.为了提升WAPI项目进度管理效率,加快无线城市建设的进度,有必要将先进的项目管理方法运用于WAPI项目中.
传统的WAPI项目的活动工期估算的方法采用类比估算和专家判断两种方法相结合,先确定各类活动的标准工时,然后根据工作量进行估算,同时考虑储备时间（安全时间）.
(1)根据历史同类项目的经验确定标准工时
工期估算的第一步就是将项目工作分解结构的每个活动与根据历史同类项目的经验建立起来的“工期定额标准”库进行比对,找出最接近的活动,确定该活动的标准工时.
(2)组织专家对标准工时进行确认
由于类比确定标准工时的方法与工程实际不一定能完全吻合,所以需要组织专家对它们进行评审判断,经过专家确认过的标准工时我们又称为定额工时.
传统的WAPI项目进度管理以关键线路法(CPM,Critical Path Method)为主导思想,关键路线法是一种通过分析哪个活动序列（哪条路线）进度安排的灵活性（总时差）最少来预测项目工期的网络分析技术.它存在以下三个缺陷的：
(1)它的局部最优思想认为只要做好每一个活动,就能很好地完成整个项目.在这种思想指导下,项目执行者往往缺乏全局的观念.
(2)它只是考虑各工作在逻辑上的可行性,其基础是所有工作的资源是充足的,各活动都是能按期完成的,并没有考虑资源是否真正能得到保证.一旦资源冲突存在,根据CPM技术计划出的关键路径就失去存在价值.
(3)由于不确定性因素的影响,活动执行者为确保活动如期（或提前）完工,一般做出了最悲观的时间估计；不确定性因素越多,活动执行者要求的时间越长（学生综合症与帕金森定律）.
WAPI项目的进度控制一般采用如下流程：
(1)利用项目管理的理论和技术（主要指网络计划技术）及项目管理的经验制定出项目进度计划.
(2)组织项目组进行项目的实施.
(3)对项目进度计划中关键节点进行检查,将检查的结果（项目实际进展情况）与计划进行比对,判断是否发生延迟.
(4)如果发生的延迟在安全时间范围之内,则对发生延迟的原因进行分析,制定整改及预防措施,修改进度计划,继续项目的实施；如果发生的延迟超出了安全时间的范围,或者是非常重大的延迟,则需调整方案同时变更计划.
(5)如果有修改计划或变更计划的,按新计划到了下一个节点再进行检查、对比和判断,形成一个动态的、闭环的循环.
制约法( TOC,Theory Of Constraints)是一套企业管理方法,其管理方法的关键词是Constraints,即制约.其理论核心在于：整个系统的绩效通常总由少数因素决定,这些因素就是系统的制约因素.
TOC思维方法主要针对三个问题：应该在什么环节改善?改善应该带来什么成果?怎样推行改善?
TOC的解决方案是：找出系统的制约因素,即工作中最弱的瓶颈,挖掘它的潜能；其他环节尽量迁就它,助其松绑；发觉隐藏的产能；正确对待效率；在战略性位置设立缓冲；关注是否平衡.
TOC聚焦五步骤：
第一步,识别限制企业发展的瓶颈；
第二步,挖掘瓶颈的产能；
第三步,令其他一切因素迁就瓶颈,根据瓶颈的节奏来运作；
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第四步,为瓶颈松绑,扩大瓶颈产能；
第五步,如果通过上述步骤,瓶颈得到解决,回头从第一步开始,寻找新的瓶颈,进行新一轮改善.3.2关键链
关键链( Critical Chain)是由高德拉特(Eli Goldratt)博士提出的一种基于TOC的项目管理方法.
如果一项工作尽早开始,往往存在着一定的松驰量和安全裕量,那么这个工作往往推迟到它最后所允许的那一天为止,这一期间整个工作就没有充分发挥它的效率,造成了人力、物力的浪费.如果按照最迟的时间开始做安排,没有浮动和安全裕量,无形当中对从事这个项目的工作人员施加了压力,他没有任何选择余地,只有尽可能努力地按时完成既定任务,这是关键链法( Critical chain method)所采用的一种思路.
关键链法和关键路径法的区别是：关键路径法是工作安排尽早开始,尽可能提前,而关键链法是尽可能推迟.同时,关键链法又是计划与约束因素结合一并考虑的一种综合网络计划方法.
根据模型优化的指导思想,模型优化的第一步工作是将各项活动的安全因子从各项活动中提取出来,放到计划的最后作为计划缓冲区统一考虑,如图2：
传统的“安全时间”的估算是按活动必需时间（基准工期）的50%来进行的,也就是说,不考虑任务之间的接驳时间,在传统方法制定的进度计划中整个项目工期的1/3实际上是“安全时间”.
对于单个的活动而言,留50%的安全裕量是合理的；但是,对于整个项目而言,并不是每个活动都会延迟.因此,如果采用整个项目的安全裕量等于每个活动的安全裕量直接相加的方法来计算是不恰当的.
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