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编者按
今年的电商行业喧嚣异常.从6-18群雄混战,到8-15双雄对决,电商为了市场占有率,论文范文降价,盲目扩张,已经从轻资产转向了重资产,从差异化竞争转向了全品类竞争.作为互联网时代的典型商业模式,电商在离开轻资产基本商业优势的情况下,盈利前景一片迷茫.
但盈利是商业根本,也是电商存活的基础.在一片喧嚣下面,谁在潜行?
1号店是个例外,两位创始人于刚和刘峻岭,一个是戴尔全球采购前副总裁,一个是戴尔前中国区总裁.董事长于刚更是有15年企业运营管理的教学实践,后进入亚马逊任全球供应链副总裁.戴尔和亚马逊的供应链管理和客户体验量化被完美嫁接到了1号店上,1号店也带着两位创始人务实、低调的风格,在2011年名列中国电商排行榜第七名,三年增长了192倍,成绩让业界惊叹.
9月17日,身穿深色格子衬衫,休闲长裤,一身学者气质的于刚飞抵北京,与《IT时代周刊》总编辑曹健就电商行业的现状研讨,并回顾1号店几年来低调潜行的经验,以期对整个产业提供一些参考和启示.
2012年的电商行业太过喧嚣,此起彼伏的各类消息让每个人的耳膜都进入了疲劳期,而正是这种喧嚣,让许多电商和行业人士失去了对电商商业模式根本性的思考.
1号店有点例外,或者说有点特立独行,甚至可以说是落寞,但这与其2011年全年营收27.4亿元并不相称.
1号店2008年上线时年销售额410万元,到2011年暴增到27.2亿元；团队从创业时的2个人,发展到目前的4600人；产品品类从3000个扩充到近100万个；在5个城市拥有15个仓库,在40个城市设有近200个物流站点,70%的订单通过自有配送体系完成；顾客订单转化率在上海高达10%.
当然,这些数据在今天可能仍然无法与京东和苏宁等巨头相比,但在2011年,1号店以3年高达19218%的平均增长率被四大会计师事务所之一的德勤评为亚太地区高科技、高增长500强第一名,足可以表现出l号店所具备的巨大发展潜力.
1号店带着浓重的掌门人于刚的风格,谦和而沉稳低调,这与电商这个行业有些格格不入.于刚是美国德州大学奥斯汀分校管理学院的终身教授,曾主教运营管理.于刚15年的学术生涯,也许是1号店坚持做轻资产、重体验,并长于IT系统建设和供应链管理的主要原因.尽管电商行业及媒体对此不以为然,但至少从目前行业的情况看,1号店更符合电商特征.从行业唯一成功的亚马逊的经验来看,综合物流成本在10%以下,电商才可能盈利,但要达到这一要求,重资产体系下的企业很难做到.
2004年于刚离开学校,任亚马逊全球供应链副总裁,负责采购、仓储、库存等.两年后被戴尔挖到中国,做全球采购副总裁,在这里,于刚认识了时任戴尔中国大陆及香港地区总裁的刘峻岭.
两个依然怀揣创业梦想的外企高管一拍即合,从而放弃优渥的外企高管生活,开始了艰难的创业.
2008年7月11日,定义为“一家品类丰富、包罗万象的店”的1号店正式上线,理性、注重数据和逻辑分析的于刚和外向、幽默、感性的刘峻岭由此“双剑合璧”,开始在电子商务市场上开疆拓土.
1号店自上线以来,就表现出与京东、苏宁这些电商的诸多不同之处.当大家都在打论文范文战,吸引消费者眼球时,1号店不但不加入论文范文战,而且顾客订单量不满100元不免运费；当电商都在仓储物流上投入大量真金白银时,1号店选择租仓库和站点,以保证自身轻资产的状态.
于刚把15年的企业运营研究和亚马逊、戴尔的供应链管理经验嫁接到了1号店上,在1号店上线之初,就把供应链管理放在公司战略首位,成立IT研发部门并在武汉设立大型研发中心,专事1号店IT支撑系统的研究,同时把客户体验指数与企业管理关联起来.通过数学模型来分析产品关联度与顾客行为,在中国电商中可能只有1号店在做,谈到这点,于刚有点自豪,“我们的供应链管理系统的功能和能力不亚于美国亚马逊.”如今其供应链管理能力和顾客体验已经成为公司和行业的标杆和旗帜,成为其快速发展的极大助推力.
如今,沃尔玛以51qo的控股比例成为1号店最大股东后,为l号店带来了雄厚的资本,成熟的供应链资源和仓储、渠道布局体系,为1号店供应链的发展加足了马力.虽然沃尔玛控股l号店也带来了创始人对企业控股权的旁落,但面对质疑,职业经理人出身的于刚一如既往地从容,“把事情做成最重要,股份不是最重要的.”
电商应该是轻资产
《IT时代周刊》：电子商务实际上是一个轻资产业态,但现在很多电商都开始自建仓储、物流,电子商务已经变成重资产了,投资太大是否偏离了电商的基本商业模式?
于刚：这要看电子商务企业怎么投.如果不投资仓储、物流的话,投资并不是那么大.电子商务可以有仓储、物流,但不要自己去建仓库,可以去租仓库,也不要太过强调自动化,大量投一些自动化设备,这样来讲投资并不大.
像1号店有15个仓库,全部是租的,其实仓储外面很多,专门的物流公司买地建仓库,然后租给我们.物流是我们自己在做,70%的配送是我们自己的,我们目前在全国40多个城市有配送站点,一个配送站点最多有三四十个人,最少有十几个人.除了租站点之外,配送员工基本都是按单付酬,所以并没有太高的固定成本支出.
对于电商向重资产转变,我觉得这可能是外界的一些想法,我们认为电商还应该是轻资产的.
《IT时代周刊》：近期凡客如风达快递裁员近2000人,对此您有什么看法?
于刚：我觉得这还是精细管理的问题,配送做得不好,铺得太广的话肯定是亏本的.要是订单没有那么大的密度,没有一定规模的话,自己配送成本是很高的.但是如果达到一定规模以后,实际上自建物流比第三方物流要好.首先,顾客体验好很多,像我们成立了自己的物流以来,第一个星期就比第三方物流做的顾客体验要好出10个点左右,包括我们的送货及时率,送货成功率,丢货、少货、错货率等都比第三方物流好很多.
快递成本方面我们算了一下,假如一个站点能够容纳12个人以上,每个人一天二三十单,成本与收入基本上是持平的.如果订单量因为顾客体验好等原因而增加的话,那么成本就会越来越低了.将供应链与顾客体验做到极致
《IT时代周刊》：与其他电商相比,1号店的最大竞争力就是完善的供应链体系,那么1号店在供应链管理等方面有哪些优势?
于刚：首先,我之前就在亚马逊负责全球供应链,之后在戴尔负责全球采购和物流,所以我们的供应链起点比较高,是处于领先水平的.另外,我们在1号店上线之初就把供应链的管理摆在了公司战略的第一步.现在我们的IT研发团队已经达到七八百人,我们在IT系统和供应链方面的投入占公司总投入的60%-70%.
另外,由于1号店以快消品为主,商品体积大、不规则,在运输过程中容易破损,还有保质期的限制,这对我们供应链的整个体系、流程、系统提出了更高的要求,所以我们的供应链系统要以满足快消品的特点去设计.我们的保质期管理模式,对易碎品、大体积、高重量商品的管理模式等很多有特色的东西,这些都是我们的竞争对手所不具备的,这些可以优化我们整个供应链的效率和成本.
还有一个就是1号店对供应链“第一公里”的创建和实践.“最后一公里”大家都知道,就是把商品送到顾客手里的那一环节,它处于整个供应链的最末端.而“第一公里”则处于整个供应链的最前端,这已经跨出了传统行业对供应链定义的最前端,已经延伸出去了.所以我们对“第一公里”的布局,不仅更多地利用了供应商的仓库,还降低了我们的缺货率和成本.
《IT时代周刊》：供应链管理直接与顾客体验挂钩,那么1号店在顾客体验方面做了哪些努力,有哪些经验可以分享?
于刚：以前的电子商务就是虚拟购物,看得见摸不着,顾客不放心.但现在我觉得我们做得最好的就是把顾客体验做好了,我们创建l号店以来做的最好的决策,就是去年我们找了一家第三方公司帮我们调查顾客体验、顾客满意度,公司所有员工的薪资、奖金都和顾客体验指标挂钩,达到目标就一起拿奖金,达不到就一起扣.我们花了3个月推下去的,现在我们的顾客满意指标从去年年初的84.4%提高到今年的92%,增长了8个点.这个太重要了,因为顾客来不来就是看体验,所以这就是我们的顾客群发展这么快,几年时间就到了2400万的主要原因.
戴尔主要顾客:戴尔2016新品体验推介会
目前相较于其他电商的顾客,我们的顾客有以下两个特点,一是转化率是行业中相当高的,上海的转化率最高时已经达到12%,业界平均转化率也就是2%-3%,现在上海平均转化率也有10%左右；二是我们顾客的重复购买率非常高,我们每天的订单里有70%以上的都是老顾客在购买.
《IT时代周刊》：1号店做到多少营业额的时候可以盈利或持平?你对1号店的未来前景是怎么规划的,是否考虑上市?
于刚：盈利完全要看企业的战略,如果说我现在要盈利,那我那些不盈利的品类就不卖了,或者把论文范文提上来,就盈利了.现在我们还要持续地扩大市场,按照我们的盈利模式,我认为未来一两年内我们不会盈利.
目前顾客对我们的认可度在提高,特别是我们的系统、供应链管理、物流的基础,还有文化基础都做得比较扎实,前景应该是好的.上市这个问题,目前没有具体的规划,对于企业而言,最重要的是商务模式做对做好,把企业基础做扎实,再去考虑上市.
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戴尔主要顾客引用文献:
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