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本刊记者 秦丽
在金友华心中,整合的根本,就是把来自两家企业的两股力量巧妙地融合在一起,以彼之长,补己之短,最终形成更加强大的合力,同时让两种文化得以相融共生,和睦共存.
2015 年,是惠而浦（中国）股份有限公司[ 以下简称惠而浦（中国）]重组后的第一年,是关系到企业未来发展的关键一年；对惠而浦（中国）董事长、总裁金友华而言,也是异常忙碌的一年.
各种繁琐细碎的整合逐一展开,需要投入的精力可想而知.
然而,10 月29 日,当金友华出现在《电器》记者面前时,这位坐镇中营、指挥“千军万马”的统帅却依然气定神闲.他告诉记者,虽然忙碌,但从惠而浦全球董事长杰夫·费蒂格那学来的有计划性的工作方式,帮了他很大的忙,让他的工作变得比以前还要井然有序.
“整合是取得成功的关键,是要懂得取长补短,不能固步自封,要善于发现对方的长处,并积极借鉴对方的成功经验.”正是拥有如此好的心态,由金友华亲自主导的内部整合进行得非常顺利,目前已经基本结束,调整后的惠而浦（中国）已经整装待发,全面发力的“号角”即将吹响.
运筹帷幄中：将力量“合二为一”
在中国家电业,像金友华这样的企业家并不多见,做技术出身,当过总工；对财务特别感兴趣,对数字比较敏感；有过多年合资企业管理经验,深谙与外资方的相处之道；又有深厚的中国传统文化功底,拥有著名书法家的头衔.2014 年,合肥三洋与惠而浦的联姻,将见惯了大风大浪的金友华再一次推到风口浪尖上.在外界或多或少的质疑和担忧声中,金友华开始了新的征途.
在金友华心中,整合的根本,就是把来自两家企业的两股力量巧妙地融合在一起,以彼之长,补己之短,最终形成更加强大的合力,同时让两种文化得以相融共生,和睦共存.
合资企业整合首先面临的难题,一般来自双方文化和理念的差异.但是,凭借多年与外资方打交道的经验,对这一问题,金友华既能正确看待也有应对良策.“整合过程中,双方存在一定的冲突与差异再正常不过,毕竟是两个运营多年的企业,在文化、机构设置、管理理念、体系建设上,都已经形成一套固有模式,这些是很难轻易改变的.”金友华说.
一年多的接触,让金友华对美国人的思维方式有了更深刻的了解.“美国人思维方式通常比较直接,而且特别注重诚信,承诺什么就要做到什么.因此,和他们打交道时,一定要严谨,不能夸大其词.”
在与外资方的合作中,有些原则是金友华一直恪守的,这些原则令他赢得了更多来自外资方的尊重.“在公司整合的过程中,我们既要学习美方的长处,也要坚持自己的立场,做到不卑不亢.这反而能为我们未来的合作奠定最好的基础.因为惠而浦要在中国发展,就要适应中国市场的基本规则、变化和节奏,不可能让整个中国市场来适应一个企业.”
其实,经过一年多的磨合,美国总部给予了惠而浦（中国）更高的自由度.在许多电话会议中,杰夫·费蒂格向金友华提出的更多是建议,而非命令,并且会强调中方不一定要全部照做,由金友华自己来决定.“现在,总部原则上不干预我们的经营,只会考察我们的经营目标,而提出的目标一般也会综合考虑当前的市场情况,比较科学.”
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此外,美国总部方面还给予惠而浦（中国）很多无私的支持,其中就包括美式管理模式的输入.在《电器》记者的采访中,惠而浦美式管理模式的直观性和规划性,也是最为金友华津津乐道的.
有一次和杰夫·费蒂格闲聊中,金友华感叹最近要参加的会议太多,杰夫·费蒂格拿出并不起眼的十二页纸,告诉金友华这就是他一年的工作计划,在年初就已经确定好,除了这些安排好的时间,剩下的就是个人生活和休闲时间.自那之后,金友华按照从杰夫·费蒂格那复印的计划表,也把自己一年的工作会议重新规划了一下,制成表格,上面包括一年必须参加的全球对接的会议、每个月公司必须召开的会议以及一些需要秘书部门协调的会议.一切计划好之后,工作变得有序许多.
这只是惠而浦计划性管理模式针对管理者的一个小小案例,具体到整个公司的管理,都可以通过各项财务报表和管理报表来实现.所有经营项目都被惠而浦制成模板,产品、营销、财务、管理、品牌等数据被填入其中.这也是早前到美国惠而浦总部参观时,最令金友华称奇的地方.
目前这一管理模式也被引入了惠而浦（中国）.“现在,我们每天都要看财务管理的报表,这些用财务数据和管理过程写成的标准模板,可以令管理者一目了然地看到企业的问题,提升生产效率,增强管理的计划性,明确分工和职责.”金友华说.
此外,引入新公司的新管理理念还包括产品规划和精益制造等,这些都是惠而浦（中国）一年来整合的重点内容.
其中,在产品规划方面,惠而浦建立了一条从消费者调研、产品工业设计、技术设计,到产品制造和销售的完善体系,这一完善而有效的体系被直接灌注到惠而浦（中国）.
此外,共享全球技术制造平台的全部资源,美国总部这一无私的支持,让最看重产品和技术的金友华感到兴奋.“我们现在做一款产品,完全可以利用全球各研发中心最有效的资源,发挥各平台优势,同时开发,再集合到一起.举个简单的例子,惠而浦在印度有一家最好的做仿真模拟的计算机公司,我们的产品设计出来,就会送到那里,进行优化测试,随后关于技术、成本等方面的改进方案呈现出来.”
谈及精益制造,金友华坦承,在合肥三洋时期,无论从制造的现场管理、人员管理、资源配置,还是智能化程度上,公司与国际一流的企业存在差距,科学性也不够.目前,惠而浦（中国）正在加强这方面的建设,引进美国总部科学管理和制造相结合的WPS 管理体系,这大大促进了制造效率的提升,成本大幅降低.“我们会用一年的时间来推动精益制造,完善方法和工具,推动组织体系的建设和加强人员培训.”
此外,经过一年的整合,惠而浦（中国）手中四大品牌的区隔定位也已经逐渐清晰,惠而浦（中国）以“百年品质 创易生活”为品牌定位,坚持中高端,设计为欧美风格,渠道定位为一二级市场；三洋、帝度品牌则主打日韩风格,定位为“健康家电专家”,在全渠道销售；荣事达则更注重性价比,主要铺设渠道为三四级市场.
决胜千里时：向更远大的目标迈进目前,整合已经基本完成,惠而浦（中国）内部的管理架构和机制也调整到理想状态,大大夯实了企业的发展根基.装备精良的惠而浦（中国）已经准备迈开新的步伐,向更远大的目标迈进.
“在产品和管理等各个方面,我们都已经为扎根中国市场做好充足准备,未来我们的战斗力将会大大提升.”金友华表示,适合中国市场变化,具有强大本土化作战实力的原有合肥三洋团队,将充分发挥对市场快速反应的能力,助力惠而浦（中国）在中国市场扎下根基.
“ 从今年年底到明年年初,我们要向全球陆续推出一流的冰洗产品.明年,我们将在品牌上做更多的发力.”金友华自豪地说,“不仅如此,利用惠而浦全球研发资源和平台,未来三到五年的产品研发规划,我们都已顺利完成,这些产品不仅要在中国市场销售,还要在全球市场销售.”
对于新时期的经营目标,在与《电器》记者的交谈过程中,金友华并未提及.不过,十几天后,在惠而浦全球供应商年会上,惠而浦（中国）就提出了新的战略规划——打造成全球制造中心、全球研发中心、全球工业设计中心、全球检验中心以及面向全球的产品出口基地,甚至是人才培养中心,努力建成中国第一大洗衣机制造商、前三大冰箱制造商和中国出口第一的家电企业,使它成为惠而浦在世界发展的两极之一.
可以看出,惠而浦正一步步兑现承诺.11 月12 日,惠而浦（中国）总部暨全球研发中心奠基仪式在安徽合肥举行.对此,有业内人分析,相对于制造中心,研发中心的落地更体现了惠而浦对中国市场的重视,中国正在成为“惠而浦下一个百年战略的核心”.
此外,对于多品类发展,金友华心里也早有蓝图.“在厨电领域我们会做两手准备,一方面是我们自己设计,先找一些好的国内厂家做OEM,未来再由自己来做.另一方面,高端产品则是由欧洲进口,2016 年中我们将推出惠而浦品牌的厨电新品.”
《 电器》记者在多年的接触中感到,金友华是有着长远眼光的企业家.他表示,未来将继续在产品研发制造体系、企业管理体系,世界文化的融合上下功夫.在他眼中,中国人是有智慧的,学什么都比较快,只要能够坚持下去,就一定能实现远大的目标.电
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