《丰田式精益化生产在中小企业的应用价值分析》
本文是丰田和日本汽车相关论文范文文献和价值有关论文范文文献.
[摘 要]依赖“成本驱动”且处于产业链低端的中小企业,在当下的市场经济环境下处于激烈的相互竞争状态,主要体现在把握个性化客户需求的能力不足,在劳动力成本不断攀升的情况下存在无法提升劳动力效能、利润被成本上涨因素抵消殆尽、资金运转困难等问题.本文通过分析丰田式精益化生产相关理论,从中国中小企业生产运营的实际情况出发,提出具有应用价值的建议,希望中小企业能够通过提升自身的竞争力来摆脱困境,实现可持续性发展.
[关键词]精益化生产;充分竞争环境;中小企业
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.12.046
[中图分类号]F273[文献标识码]A[文章编号]1673-0194（2020）12-00-03
0 引 言
中小企业是实现国民经济发展的基础力量、市场经济的主要构成主体、促进社会稳定的重要因素,也是扩大就业的重要渠道和国家财政收入的重要来源.进入21世纪以来,由于劳动力、原材料、土地和资源环境成本不断提高,人民币总体处于升值趋势,我国逐步告别成本时代.但是,由于市场竞争激烈,产品销售出现小批量、多品种、化、短交期等问题,对中小制造企业的产品研发、交付能力、产品质量等均提出了更高要求,对依赖“成本驱动”并处于产业链低端的中小企业而言,企业运营越来越困难.源于日本丰田公司的精益生产方式,早期就引入国内企业.丰田式的精益化生产理念站在客户的角度分析企业每一个生产活动的必要性,按照客户的需求全面考察价值流,寻求生产全过程的整体最佳方案.通过实施“JIT”生产和“一个流”实现拉动式的生产管理,但在大多数企业中,并没有发挥出决定性的作用.随着人员变化、业务的更新、场地与设备变化,精益生产方式并没有被管理系统固化,所以在很多中小制造企业看到的仅是表面的痕迹.在当下市场环境下,充分探讨精益生产在中小企业的应用方案,并切实推行,是中小制造企业实现良性高效运转、提升生存能力与竞争力的必然路径.
1 中小企业运营过程中的主要困境
1.1市场竞争激烈,企业缺乏竞争力,无法吸引客户眼球
多数的中小企业生存在充分竞争的市场中,注定了打战来争取客户订单,导致利润低或者不能实现利润.非竞争手段成为企业的理想选择,但很多中小企业并没有实现的资本,主要原因在于以下几点.第一,缺乏有效系统的管理.主要体现在缺乏正确的管理决策机制,企业内部管理人才缺乏、权责界定不够清晰.管理模式粗放、管理观念落后,经营者在创业中一边闯市场一边凭感觉和经验对企业进行经营与管理,管理者多为亲属和旧部,管理模式不科学,缺乏先进、系统的经营理念.第二,无法有效把握客户的个性化需求.如今客户在与企业的权力争夺战中逐渐掌握了越来越多的主动权,中小企业对客户的潜在开发存在不足.销售计划具有不可预见性,使企业无法由自然发展型向策略发展型转变,导致企业盲目开发市场,增加了经营风险.第三,生产方式不够柔性化.市场的多样化需求,要求企业的生产模式以多品种、小批量的方式进行应对.中小企业在生产设备、劳动力、生产组织3方面都缺乏柔性,无法提升自身的竞争力.
1.2“用工荒”越演越烈
当下大的经济环境趋势不景气,很多企业在裁员,但中小企业很难招到合适的工人,生产车间常年需要补充工人.近年来,一线工人的工资已经至少涨了50%以上,有技术管理基础的,班组长月薪过万元.原因在于我国已经进入了老龄化社会,劳动力人口逐步萎缩;房地产与服务业蓬勃发展,分流了大量劳动力,年轻一代人多数不愿意到工厂上班,都在卖二手房、卖保险、送快递或者做电商、微商.和发达国家一样,工厂里的工人逐步老龄化.虽然可以通过劳务派遣的方式进行缓解,但要付出最高的成本.虽然自动化或者半自动化是解决劳动力短缺的方法,但是对中小企业而言,不仅资金短缺,而且缺乏对自动化设备的实用性效率管理.有些产品的生产工艺动作多、比较复杂,而且产品类型需要经常切换,普遍影响生产效率.
1.3生产成本居高不下,企业资金紧张
中小企业感到实体产业难做的一个重要原因是,利润被成本上涨因素抵消殆尽.很多企业在生产成本增加的压力下,明显感受到“缺钱”危机.据沈阳橡胶制品加工业一些中小企业主介绍,因无法消化高成本,约有15%的小企业关门或面临转产.在原材料的、物流成本等快速增长的情况下,很多企业不能沉下心来,通过有效的手段提升自己的竞争力,只顾埋怨外部经营环境.此外,很多企业没有加强库存控制管理,特别是对在制品庫存管理.库存大量积压,生产周期过长,在制品不能有效转化,占用了厂房空间,造成工厂、仓库建设投资浪费.这些库存的增加会带来无用的生产物流作业,生产设备、现场工作、管理人员的成本也会随之增长.在激烈市场竞争下,企业运营成本高,一定会给企业带来资金压力.目前,中小企业的融资都很困难,银行认为中小企业贷款效率低、风险大,中小企业很难获得银行贷款,只能被迫转向民间借贷,这样利息会更高,进一步增加了运营成本.在这样的条件下,企业如果不能表现出应有的竞争力,就更不会有资金投入,无法走出“缺钱”的现实困境.
2 精益生产方式在中小企业中的应用
2.1以客户为中心建立价值流管理体系
一个企业的成功,并不是一个产品的成功,更不是一个经营者的成功,而是其管理的成功.在竞争激烈的市场环境中生存发展,必须实行一套科学高效的管理系统,这将成为企业的核心竞争力.中小企业要想在激烈的市场竞争中占据主动地位,必须从分析市场多元化因素入手.客户不知道生产方对企业在变动中的需求有什么样的反应,他们不关心,也不应该关心,他们只关心拿到的产品、产品质量和物流速度.所以企业应建立一个以客户为主导的信息化管理体系,把市场需求、产品设计开发、现场生产、质量管理、物流管理和财物资产等综合管理工作系统相结合,建立合理的价值流.
建立价值流管理系统要从客户的角度考察生产系统,并从中发现问题,构建一条“拉动”式的生产链条.中小企业如果运用传统的以批量为基础的订单启动系统,显然会增加成本、流失客户.合理的价值流系统可以找到系统整体存在的问题,帮助分析生产与计划之间的关系,分析企业浪费发生的根源,明晰企业改善的优先次序,提供改善目标的数据,有效改善中小企业粗放的管理模式,彻底放弃经验主义.相比大型企业,中小企业的运转更加灵活,可以进行更有弹性的分工.多品种、高质量、低消耗的生产方式适合中小企业.计划一定要根据客户制订,强化对计划的合理控制.价值流系统的投入成本并不高,是中小企业完全可以接收的.企业管理者应根据客户信息,进行简洁、有效地信息沟通,建立灵活、柔性的生产组合方式,用最短的时间,将产品交付到客户手中.在日本的经济危机时代,很多中小企业在激烈的市场竞争中倒闭了,生存下来的都是通过精益生产方式不断修正、完善的企业,且竞争力越来
越强.
2.2科学提升劳动力的产出效率
精益生产方式是建立在员工相对稳定的基础上的,在日本、美国或者欧洲,都未曾真正面对中国目前突出的员工高流失率的问题,可以说这是一个有中国特色的问题.因此,相关单位有必要探讨有效的、更适合的方法来解决中小企业的“用工荒”问题.
2.2.1转变对劳动力的观念
现阶段,劳动力市场已经从过去企业挑人的买方市场变为工人挑企业的卖方市场.企业要从根本上转变用工观念,把员工当作企业最重要的资源.从管理理念、方法、激励、环境、机会、福利等方面,根本上转变对劳动力的观念.对优秀的员工要舍得付出,关心员工和企业的共同成长.
2.2.2实现生产作业标准化
中小企业大多没有工作手册,一是新人很难快速上手,二是每个师傅传授的标准也不统一.所有的作业应该标准化且文件化,标准化的要素要包括每一个工位的所有相关信息,如工艺顺序、作业时间要求、操作规范、注意事项、品质标准等,且要组织员工对工作手册进行学习和考试.试想这些内容只是掌握在老员工的脑子里,并且没有标准化的规定,那么在传递时,自然是低效的,将阻碍新员工的成长.
2.2.3标准化的要求要清晰,信息要简要易懂
企业要确保任何一个新员工都能很容易地通过标准化工作手册清楚了解相关要素的要求与标准.同时,企业工作手册要配备完整的工作视频,使员工更容易掌握相关工作要素.
2.2.4优化作业流程,培养多能工
中小企业要避免过分追求大型、多功能、昂贵的大型复杂设备,适当采用一些小巧便宜的半自动化设备或者工具来代替手工作业.对容易出错的环节,尽量采用目视化和防错措施,目的是降低作业流程对人的要求,减轻对人的技能要求和依赖.企业必须有计划地开展多能工的培训工作,结合多能工技能的全面性给他们提供新的工资待遇.工厂的多能工越多,覆盖面越大,就有越大的弹性来适应人员变动.
2.3从消除浪费做起,推行精益化管理活动
早在丰田精益生产的创始时期,精益生产的创始人大野耐一就归纳了影响企业竞争力的7种浪费形式,包括工序浪费、不良品浪费、动作浪费、生产周期浪费、物流浪费、等待时间浪费和加工动作浪费.这些浪费现象在中小企业的生产过程中出现频率非常高,企业可以通过有效的生产组织管理去分析、消除这些浪费活动.从企业资金链条角度看,在当下的经济环境下,节省1元钱,比多赚1元钱更容易实现.而目前中小企业浪费现象随处可见.精益生产的节约效果比较明显,减轻企业的压力完全可以从消除各环节的浪费活动开始.
2.3.1减少企业库存,加强与客户的沟通
很多中小企业在为大客户服务时会手忙脚乱,因为这类企业在这类大宗订单下达之后才开始生产规划,整体的客户满意度会因为这种随意性规划受到影响.定期与客户交流和拜访客户,了解驱使客户下单的因素,根据客户的需求创建内运营系统.企业要与稳定关键的客户制定共同协作供货、补货方案（CPFR）.当然这也对中小企业维护和遵守行为标准提出了要求,同时提升了企业的竞争力.
2.3.2优化与保养设备
设备维修是减少企业利润的一个重要原因.由于平时不保养,设备需要经常维修.企业维修成本投入越高,造成的浪费越严重.因此,企业要建立保养体系,一级保养由现场操作工人负责,二级保养由现场管理者负责,保养由设备管理部门负责.这样一来,维修工会成为设备管理技师,专门辅导现场员工保养设备.同时,在设备种类的选择上,要以小型化、灵活化的设备为主,既可以節约设备投入开支,也可以灵活运用,减少在制品的批量和搬运次数,缩短产品交货周期.
2.3.3树立“高质量就是低成本”的观念
质量成本包括预防成本、鉴定成本和故障成本.预防成本指对员工培训所发生的费用,占总成本的20%;鉴定成本指质检人员与质检设备工作产生的成本,占总成本的30%;故障成本是最被动的,指返工重新追加大量的成本,占总成本的50%,所以如果企业追加预防成本,那么自然会降低鉴定成本和故障成本.
3 结 语
中小型企业多数是生存在充分竞争环境中的,在充分竞争市场上,对每一个企业都是公平的,竞争力突出者能够胜出.粗放的家族式的经营模式早已经被时代淘汰,丰田式的精益化生产方式很适合中小企业,可以满足市场多样化需求,投入改革的成本并不高,但需要企业进行精细分析,提高自身在市场中的竞争力,实现健康稳定发展.在竞争过程中,企业还要总结更适合自己的精益化生产方法,灵活、科学、高效管理,也是精益生产方式的精髓所在.
主要参考文献
[1]张玉来.丰田公司企业创新研究[M].天津：天津人民出版社,2007.
[2]吴冬,张春琦.对沈阳市中小企业实施精益生产管理的问题研究[J].辽宁科技学院学报,2010（1）：48-50.
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丰田和日本汽车引用文献:
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[2] 丰田和日本汽车自考开题报告范文 丰田和日本汽车类有关论文例文10000字
[3] 一汽丰田论文写作参考范文 一汽丰田和日本汽车方面有关论文范本2000字
