《创新型科技公司客户服务部门绩效管理体系创新》
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摘 要：随着企业用人成本不断攀高,外包服务优势逐步减小.为了管理的便利性和服务质量的不断提高,ABC电子信息技术公司部从外包型转变自营型,并应用岗位分析法对公司部员工绩效指标进行重新设计,应用科学系统的绩效考核体系,客观公正地评价员工工作表现,为员工的薪酬福利发放、员工的工作岗位调整,员工培训工作的设计和展开提供依据.
关键词：创新科技公司;自营;绩效考核指标设计
中图分类号：F243.1 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2020）02-0024-07
引言
ABC电子信息技术公司成立于2011年,公司集智能手机设计、研发、生产、销售于一体.年轻消费者业务是公司的主要目标客户,大部分销售是通过各种自营的电商平台进行的.
公司成立之初,基于系统成本、硬件成本、管理成本因素影响,没有成立部,而是将电话及各电商平台在线外包给专营服务公司.鉴于外包公司的业务专长,电话和在线电商平台被外包给了两家不同的公司.外包虽然能在短时间内使公司拥有一支较为专业的服务团队,但员工实际效力于服务外包公司,外包公司员工无法同时兼顾本公司和ABC公司的品牌服务精神,服务外包公司以自身盈利优先于客户品牌效益,所以新兴的ABC电子信息技术公司员工素质和各类资源都一定的局限性.
和电商平台在线是相互联系的统一体,分别外包给两家公司后,业务按售前和售后进行了硬性分割,不属于自己业务范围的客户咨询都会被告知无法提供服务.又因为两种服务平台互不相容、无法互转,客户体验极差,讯息传达不及时,也引起了不少客户投诉.
公司于2017年取消了服务外包,成立了客户服务部,将和电商平台在线都纳入客户服务部统一管理.作为公司的自营部和外包公司运营目标不同,所以对员工的具体要求也不相同,服務外包公司的考核体系无法满足实际需求.随着智能手机行业竞争日益激烈,对客户服务部分的要求也越来越高,客户服务部逐渐从成本中心转换成盈利中心.企业要提高竞争力,关键要加强管理、降低成本、提高效率,而这一切的根本就是要加强自身的建设,建立一套有效的绩效考核体系[1].在转变过程中,原有绩效考核体系所暴露出的问题越来越多,因此客户服务部急需建立一套能适应本公司实际需求的专员绩效考核体系.
一、ABC电子信息技术公司部绩效考核存在的问题及其影响因素分析
ABC电子信息技术公司是L集团下属子公司.L集团是成立于2005年,以手机生产代工为主营业务,还在亚洲、非洲、南美、欧洲等地的多个国家和当地企业一起共同合作推出独立的品牌手机.基于在其他国家的成功经验,L集团与2011年成立了ABC电子信息技术公司,在国内推出自己独立品牌手机.随着华为、小米、魅族等手机品牌的异军突起,国内线上手机品牌的竞争日趋激烈.以高配置、低价位为追求的竞争使得以线上销售为主的手机品牌利润空间越来越小、公司效益严重下滑.基于严峻的生存形势,公司在2017年初决定改变战略,转战线下销售市场,与各大线下渠道商合作,推出高利润手机,扩大品牌在线下的知名度.
(一)ABC电子信息技术公司部绩效考核存在的问题
1.部员工工作态度不佳
2015年春节后,陆续有其他部门同事反映部员工工作状态不佳,工作时间经常上淘宝等和工作无关的网站,用私人手机上网、打游戏、长时间聊天、叫外卖.春节前后三个月考勤,专员准时出勤率对比也有明显下降,迟到人次增多,客户投诉专员态度问题个案呈现上升趋势.
2.部绩效考核标准滞后
与服务专员2015年下半年的绩效分数进行比较,专员的绩效考核成绩并无明显起伏,但专员的准时出勤率在下降,被投诉次数在增加,这说明专员的工作态度和工作行为确实出现了问题.但这些问题都无法在专员的绩效中得到有效反映.此情况表明,原有的绩效考核标准无法体现专员的真实行为;绩效考核标准与实际的考核需求不符,致使绩效考核流于形式;原有的绩效考核体系急需重建.
3.部员工积极性欠缺
随着线上品牌手机竞争日趋激烈,手机战、成本战日趋严峻,2013年、2014年的盈利持续下滑.公司于2014年下半年决定转战线下手机销售市场;2015年第二季度新产品上市后,由于新产品主要是为了提供给线下渠道商进行销售,因此新产品的定价较高.新产品在电商平台渠道销售没有竞争优势,所以在电商平台的销量一直萎靡不振.电商平台在线专员绩效奖金是与个人的成交量直接挂钩的,并且占比达60%.在线专员的绩效奖金越拿越少,工作积极性也就越来越差.专员大部分都是入职半年以上的老专员,对目前工作岗位的日常工作缺乏新鲜感.进入销售淡季后咨询量下降,咨询内容大部分以维系查询、维修投诉为主,专员都出现了不同程度倦怠感.
(二)绩效考核影响因素分析
1.绩效考核权重因素的影响
考核项目基本量化,但考核项目权重不明晰,且考核标准基本沿用外包公司标准,已经不符合目前的实际情况和需求.例如,客户服务外包公司与公司签订合同时是以电话量为主要考核计费标准的,因此外包公司对于电话专员的AHT（平均通话时长）要求是尽可能的短.但这会造成电话专员的服务责任意识差,以尽快结束通话为目的,而不是解决客户问题.因此,这样的考核标准并不适用于ABC公司自营.
2.绩效考核标准设置缺乏合理性
大部分考核标准设置过低,对于业务熟练的老专员都可以轻松达到.虽然大家都能发现专员的工作存在问题,但专员的绩效成绩普遍较高.绩效考核未能体现实际促进作用.电商平台在线专员的销售指标没有做淡季旺季的区分,遇到淡季时,大部分专员无法完成指标,也就没有了工作积极性.
3.主管评分的任意性
专员的绩效考核都是由直属组长填写的,组长的绩效成绩是其组内专员的绩效考核平均成绩.虽然考核标准有明细规定,但负责考核的主管在月初考核时有时为了赶上交绩效的时限存在看着给分的情况.并未对专员的实际表现进行考核,考核流于形式.
4.服务质量检查抽样不足
考核指标中有针对专员服务质量的QA（QUALITY ASSURANCE,质量保证）检查,但抽样量也会根据负责的主管时间紧急程度有关.抽样量不足降低了发现专员服务问题的概率,也导致QA成绩无法有效反映专员的实际服务质量.
5.绩效考核反馈不足
第一,绩效结果未做到公开透明,每月绩效考核的结果未进行公示,专员只能知道自己的分数,知道能拿多少奖金,但不知道自己具体扣分项目.
第二,主管很少进行绩效面谈,专员不知道自己的不足之处,也不知道如何改进.
第三,考核标准虽然一直公示在部门的公共文件库中,但并未做到每个专员都切实了解自己的考核标准.究其原因,主要是入职培训时绩效考核部分虽然已进行讲解,但考核标准项目过细,专员刚入职时无法完全理解;之后虽然仍心存疑惑,但都未在与考核主管或培训主管进行确认.
第四,缺乏有力的奖惩制度,虽然绩效考核和奖金挂钩,但是因为大家分数差别不大,久而久之,专员便开始产生得过且过的心态.
二、ABC电子信息技术公司部员工各岗位考核指标设计
(一)ABC电子信息技术公司部员工岗位分析
绩效考核指标设计工具包括岗位分析法、问卷调查法、访谈法等.ABC公司主要使用岗位分析法进行绩效指标的设计[2].
岗位分析法是指收集工作信息,通过分析找出岗位的主要工作因素.在绩效考核的指标设计中,通过岗位分析法确定某个岗位的员工所需承担的责任,以及应当完成的工作任务,并指出主要责任[3].
岗位分析运用系统的方法收集相关信息,明确组织中各崗位的工作目标、职责、任务和权限.岗位分析在员工绩效考核中起基础性的作用.根据岗位分析的结果设计各岗位绩效考核的指标,根据岗位分析结果确定各岗位绩效考核方式.岗位分析结果是对各岗位工作职责和要求的描述,以岗位说明书方式呈现[4].
1.售前组长岗位分析
客户订单审核处理,各电商平台工单处理;售前在线专员排班及日常管理;专员问题解答及新入职专员系统工具使用培训;与运营部门同事配合维护各电商平台的日常运营.
2.售前在线专员岗位分析
客户售前咨询解答,包括产品介绍、促销活动介绍;各电商平台的使用、操作说明;客户订单处理,包括收货地址等信息修改;各电商平台的订单进度追踪.
3.售后组长岗位分析
各电商平台投诉工单处理;客户维修特单申请;售后在线专员及排班及日常管理;专员问题解答及新入职专员系统工具使用培训;升级投诉案件回访处理;整理客户意见并反馈给给部门对口负责人.
4.专员岗位分析
客户咨询解答,包括售前的产品介绍、促销活动介绍;售后的产品功能使用、故障排除、维修指引、维修政策说明、维修进度查询;各电商平台的订单以及工单的进度追踪;简单的客户投诉处理[5].
5.售后在线专员岗位分析
售后的产品功能使用、故障排除、维修指引、维修政策说明、维修进度查询;各电商平台的订单以及工单的进度追踪;简单的客户投诉处理[6].
(二)岗位指标设计
1.售前在线专员的绩效指标设计
售前在线专员的主要工作职责是产品销售,所以销售还是占专员绩效最大部分.但是,考虑到公司目前正处于战略转型期,销售部分的绩效权重从原来的60%降低到40%,并且绩效考核方式从原来简单一刀切的固定销售量考核调整为销售成功率的考核.这样,即便大环境因素造成客户咨询量和整体销量低,但专员只要能保证自己的销售成功率就能保证绩效分值[7].售前在线专员绩效考核指标、权重和目标详见表1.
考核方式改变能提高专员的工作积极性,从而认真服务好每一个进线咨询的客户,抓住每一单潜在销售[8].针对服务质量部分,还增加了神秘访客测试的考核项目,具体评分项目和方式参见表2“神秘访客评分表”.邀请其他部门同事一起全方位、多维度测评专员的服务质量.
针对专员服务态度部分,将原先的考核项“投诉&差评”从权重20%提升为关键考核项,一旦发生,当月绩效分全部扣除.
针对专员工作纪律部分,增加考核项目“现场纪律&行为规范”,权重10%.
针对专员考勤问题,提高了原有的考核标准,若有迟到、早退,1次扣除当月绩效分的50%,2次当月绩效分全部扣除,2次以上书面警告一次.
2.专员的绩效指标设计
专员的主要职责除了售前的产品介绍外,客户各类售后问题的说明、引导和安抚占更大比重.所以细致、热情、耐心的服务态度极为重要,这关系到用户忠诚度的建立[9].
因此将“满意度”考核的权重从原来的20%提高到30%.
针对专员敷衍客户、急于挂断客户电话的情况,将原本沿用于外包公司的考核标准“平均处理时间（AHT）<220s”,修改为“平均处理时间（AHT）>等于250s”.
神秘访客测试、投诉和差评、现场纪律和行为规范、迟到早退的考核标准与售前在线专员的考核标准一致,具体指标详见表3、表4[10].
3.售后在线专员的绩效指标设计
售后在线专员的工作职能基本与专员相同,只是服务形式不同.同样将“满意度”考核的权重从原来的20%提高到30%.
售后在线专员相比售前在线专员没有销售指标的刺激,但一样要求在第一时间回复客户问题,因此将“评价响应时间”的权重从10%提高到20%[11].
神秘访客测试、投诉&差评、现场纪律&行为规范、迟到早退的考核标准与售前在线专员的考核标准一致,具体指标详见表4.
4.组长的绩效指标设计
组长的绩效考核中80%还是来源于组内专员的绩效评价成绩.
“现场纪律&行为规范”单独考核,权重为20%.要求组长除了要监管好下属专员外,更要以身作则,创建良好、积极的工作氛围[12].
神秘访客测试、投诉和差评、现场纪律和行为规范、迟到早退的考核标准与专员的考核标准一致.
三、ABC公司部绩效考核的实施及反馈
(一)考核内容
根据绩效考核指标,对售前在线专员的服务质量、服务态度、销售业绩、工作态度及考勤进行考核,对专员和售后在线专员的服务质量、服务态度、工作态度及考勤进行考核,对组长的管理能力、工作态度及考勤进行考核[13].
(二)考核主体和指标
考核指标大部分指標如“满意度”、“服务量”、“SVL”（shared vlan learning）等都是可以直接有各工作系统统计的可量化指标.为了杜绝组长随意打分情况再次发生,这些有可靠数据来源的绩效考核指标都由没有利益关系的数据分析专员负责导出.
考勤由公司负责考勤的专员提供数据.
质量得分由负责QA与培训的专员提供.
投诉和差评和神秘访客测试也由QA与培训专员负责统计.
(三)考核时间
ABC公司部针对专员和组长实行月度考核.每月5日前将上月的考核数据汇总核算后上报给部经理复审确认.每月10日前上报给人力资源部.
(四)考核的反馈
绩效考核的结果不应该被“束之高阁”,而应及时反馈给被考核的员工,否则绩效考核还会流于形式.员工可以透过绩效面谈了解自己的长处与不足,并据此制定下一步的改善目标和发展方向[14].
在每月绩效考核结果出来后,须及时与被考核员工进行面谈.由部经理对售前、售后的组长经行绩效面谈,由组长对组内专员进行面谈.绩效面谈需在每月15日前完成,面谈结束后双方须在绩效面谈表上签字确认.
四、ABC公司部绩效考核结果的运用
(一)绩效考核结果运用于薪酬管理
绩效考核的结果可以作为ABC公司部组长和专员月度绩效考核的依据.绩效考核结果也可用于员工的个人发展.
从绩效考核的结果可以分析出专员的擅长和不足之处.针对考核结果中体现出的共性问题,结合绩效面谈时专员提出的问题和疑惑,总结出专员的培训需求,用于制订部专员短期培训计划[15].而员工的个性问题在继续面谈中直接向专员说明,如果问题较严重,组长须与专员制定为期1个月到3个月的整改计划.绩效考核结果中发现专员特长,可以作为专员未来发展方向加以培养[16].
(二)绩效考核结果运用于人员配置
通过绩效考核的结果分析,可以为岗位分配提供重要依据.连续3个月绩效考核排名最后的专员或是全年累计6个月绩效考核排名后3位的专员,公司可根据实际情况给予末位淘汰.连续3个月绩效考核低于80分,或全年累计6个与绩效考核低于80分的组长,公司可根据实际情况给予降职.
五、结论
科学系统的绩效考核体系能够客观公正地评价员工的工作表现,为员工的薪酬福利发放、员工的工作岗位调整、员工培训工作的设计和展开提供依据,让员工清楚自身在工作中的不足与差距,从而不断改善和提高自己,进而激发员工的工作积极性和创造性[17].
1.绩效考核指标的制定必须契合公司实际情况,并适时调整以保证其反映情况的真实性及员工激励的有效性[18]
ABC公司虽然正处于从线上销售模式向线下销售模式的转型期.但作为公司的形象展示的重要窗口,在线销售平台依旧有其不可或缺的重要存在价值.根据实际情况重新制定专员‘跳一跳’能达到的销售绩效指标,保证了专员的工作积极性[19].并且将销售绩效指标从单纯的销售数量转变为销售成功率,更能激发专员提供给更佳客户体验的服务.
2.作为自营中心,制定专员绩效指标时应该更加注重客户体验[20]
作为自营中心,并非以服务量和服务指标的达到来向授权外包公司赚取利益,所以客户体验才是自营中心的首要追求[21].因此,在设计绩效考核指标时应当摒弃外包中心的传统模式,更加突出客户满意度等客户体验相关指标的权重,AHT数据等指标的制定也应当将客户体验度考虑进去[22].
研究结果希望能给其他从外包转向自营的中心特别是电商在制定绩效考核时提供一些参考,以励其考核指标的细化,以及重视中心主管的绩效考核.
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Innovation of Customer Service Department Performance Management System of Innovative Technology Company
——Taking Shanghai ABC Electronic Information Technology Company as an example
YV Lin1,2,REN Lin-lin2,LI Zhen1
（1.Shanghai Jituo International Freight Forwarding Co.,Ltd.,Shanghai 200070,China;
2.Shanghai Xingjian college,Shanghai 200037,China）
Abstract：As the cost of employment continues to rise,the price advantage of outsourcing service gradually decreases.For the convenience of management and the continuous improvement of service quality,the customer service department of ABC Electronic Information Technology Company has changed from outsourcing type to self-employed type,and applied the post analysis method to redesign the employee performance index of the customer service department of the company,apply the performance appraisal system of the scientific system,evaluate the employee’s work performance objectively and fairly,provide the basis for the employee’s salary and welfare payment,the employee’s job adjustment,the employee’s training work design and development.
Key words：Innovation and technology company;Self-service;Performance evaluation index design
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