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采访·撰文/覃怡敏 俞苏维 编辑/蔡佩爽
技术伴随黄辉走过了学生时代,来到德电受命开发中国市场却是黄辉第一份和技术相关的工作,20年的这一番回转让他颇觉欣喜和富有挑战.
由于刚起步和前景巨大,云计算、智能网络在中国市场的增长速度必然会超过欧洲市场.
刚过知天命之年的黄辉仿佛回到了年轻时的时光.
和着时论文范文行的移动互联网、云计算潮流,黄辉担纲德国电信T-Systems大中华区总裁两年以来,再次与技术亲密接触,低调地带领德电中国团队行走在行业的技术前沿.
两年前,黄辉加入时,正值德电的转型关键期——2010年,德电提出新的转型战略“修正—转型—创新”,开始将传统的以语音为基础的电信服务转向新的数据业务领域.此时,开拓中国市场成为德电布局未来发展的重要一环.
做过咨询,专注过实业,也干过PE,黄辉虽然学技术出身,来到德电受命开发中国市场却是他第一份和技术相关的工作,20年的这一番回转让他颇觉欣喜和富有挑战.他“漂移”过全球多个国家,也专注过中国本土.德电看中了他的国际化视野和市场开拓能力,黄则对移动互联网和云计算等前沿技术兴趣盎然.
两年多时光荏苒,欧洲困境仍在加剧,全球的电信运营商都受到冲击,德电2012年第三季度的财报显示,受到T-Mobile和MetroPCS合并影响的德国电信全球业绩有所下滑,第三季度息税折旧摊销前利润跌幅达2.6%.然而,这已经好于预期水平,德电中国的业绩也已向好,提及此,黄辉的语气里透着自豪.
在黄辉的主导下,不断转型的德国电信在中国市场开始站稳脚跟,在私有云的建设与服务上和四大战略的重组上都小有成绩,德国电信对其寄予的厚望开始得到回报.
“技术派”全面对接
上一次黄辉专注技术还是20多年前.1982年,黄辉从厦门大学计算机系本科毕业.此后,他赴西德波恩大学深造,先后获得了硕士和博士学位,在取得博士学位的第二年,即前往赫司特医药化学公司总部做起了咨询工作.后来,他又先后担任毕博咨询管理公司和均瑶集团等国内外大型企业的高管.
直到2010年8月底,黄辉搭乘专机赴波恩德电总部,接过了德电T-Systems副总裁兼大中华区总裁的重担.自此,德国电信正式成为黄辉从事“技术本业”的第一份工作.
20年前的8月黄辉刚好离开波恩.那时,他在波恩大学博士毕业并当了一年助教后,离别母校到法兰克福工作.未曾想,20后自己会以这样的方式回归.
进入德电,也开启了黄辉的“重组”德电中国之路,但“技术派”要对全球重新对接并真正回归有一定难度.
尽管本业是技术,可再度亲密接触起来,黄辉发现自己已然“落伍”.今天的技术已经不是过去的技术,今天的市场也不再是过去的市场.伴随着消费者对终端以及服务质量的认同度不断加深,身处产业链中间的电信运营商普遍面临“不变则死”的窘境.重拾技术的黄辉首先要改变的是自己的认识.
他数次坦承,如果电信运营商不去改变或延长价值链,单单作为一个数据、语言和图像的传输平台提供者,最后会夹在海量数据和用户中间被压死.
尽管德电身为欧洲最大、世界第四大电信运营商,早在1996年就进入了中国市场,是较早一批进入中国的外资电信运营商,但实际上,德电中国发展的并不是传统意义上电信运营商的业务.
德电在全球的业务分为服务于消费者、中小企业和服务大规模的世界500强的企业两块,德电在中国没有电信运营的执照,因此只是服务于世界500强的大企业,德电中国的重点是结合发展迅猛的移动互联网和云计算去为他们提供服务.
早在2004年,德电中国就开始涉足云计算.但对于中国市场,他们一直涉入不深.自2010年起,他们改变策略,要更多地进入中国企业的本地市场,给他们提供数据网络,提供云计算平台,包括基于移动互联网的服务以及一些基层解决方案的服务等.
如何一边加快转型一边融合新技术,这成为黄辉面临的第二道难关.
20年前,移动互联网与云计算还未出现,今天黄辉面临的是不断剖析跳跃到面前的“云计算”、“移动互联网”这些新冲击,接触陌生的新式技术,重新攻市场,打天下.
他坦承,技术和单纯的战略相比较起来难得多.现在看来,七八年前做管理咨询、战略咨询的时候,就显得相对容易.
如何将这些技术在中国本土与全球对接,对黄辉来说更具挑战性,“自己也在不断地摸索和完善当中”.
“私有云”中国拓展
中国的市场亟待开拓,这是黄辉要完成的重任.
此前,黄辉在跨国公司以及中国民营公司的经历给了他很好的积淀,他并不害怕市场.在重新学习新技术的过程中,他开始了德电中国的开拓之路.
在惯常的云计算模式里,IBM可以把 IT 资源、数据和应用作为服务通过互联网提供给用户.但黄辉了解到,很多中国企业家对公共云计算平台安全有着很大的担忧.
那么,在私有云计算平台,则可将基础设施与软硬件资源建立在防火墙内,相应的基础设施和云服务等都由企业独自掌控.中国的企业对这方面的需求极大.
于是,在黄辉的主导下,德电中国布局了整个德国电信在全球唯一为一个国家提供的业务,即为客户建造大型的私有云.
他说,这就好比将钱存放到银行的保险箱内,德电满足了中国客户对数据安全的要求.
瞄准中国市场的黄辉,针对云计算和移动互联网市场为德电中国确立了精准的客户群体,即排名前150位的大型企业.
他分析,云计算已经在欧美取得了快速发展,很多中国企业在国内做大做强之后,势必要融入国际市场,它们会越来越需要迅速地对市场做出反应,并降低企业的运行成本.在黄辉看来,这正是德电中国的市场机会,国际化视野让他信心满满.
黄辉大刀阔斧,采取最简单的方式争取业务：当德电中国认为可以向这些对象推销自己的产品时,他们就直接做一对一的沟通.一次观望,两次观望,三次观望,最终总有被说服者.
如今,德电中国已经建立了五个云计算基地,在北京、上海、香港、深圳和武汉都设立了分公司.中国市场在其全球布局中的重要性已日渐凸显.
尽管如此,黄辉仍然认为目前他们跟移动互联网的发展还有一定的差距,“移动互联网的产生才是互联网真正的开始”,来自未来的挑战会更多.
四大战略“重组”德电中国
黄辉最近正在推动德电中国进军智能医疗领域.
这不过是黄辉重组德电中国谋局中的一环.在其主导下,从去年年初开始,德电中国针对本土企业陆续推出了四大战略产业,包括：汽车行业的车联网、大型国际机场的核心系统和运营、为国际化的企业提供高性能的数据网络,以及为大型企业建立企业私有云平台.
中国云计算市场规模:第十三届中国企业网络通信大会暨展览（CENCE）-云计算技术对通信技术和市场发展趋势的影响-论文范文AYA 熊谢刚
这四大战略产业的服务都基于移动互联网和云计算技术,显然,这正符合黄辉本色回归后创新的方向.
不求大,而专注这四大版块做精,这使得德电不同于做系列整体解决方案的IBM等企业.黄辉介绍,德电和SAP及微软是合作伙伴,它没有自己的硬件,因此也不是IBM在硬件领域内的对手.德电走的是差异化路线.
如果把电信运营商比作水管公司,要发展云计算,水管公司只需建立一个水处理厂,或者在用户端加装加热器、过滤器即可.黄辉告诉我们,德电中国确立的市场战略其实很简单,把它在全球做得最好的东西,和中国的市场需求与成熟度结合.德电向来重视产品的质量,在中国市场,他们同样在精度上下工夫,提供精准服务.
这其实并不简单,以前德电中国在这些市场的布局几乎为零,要去开拓显得不易.在中国,电信是垄断行业,即使算上卫通,全国也只有四家国有电信运营商.与欧美相对成熟的市场相比,中国的电信运营商更多地还停留在传输平台的层面上,当移动互联和云计算在欧美发展得如火如荼时,中国才刚刚起步.
黄辉指出,对任何一个掌握核心技术和具有丰富运营经验的外国电信巨头而言,越早抢滩中国市场,就越能占得未来发展的先机.
他力图通过不断的转型,与全球和本地的合作伙伴打造出一条全产业生态链条,共同开发中国市场.
在这个过程中,黄辉布局市场的手法很快变得娴熟.2011年,德电在大中华区的团队增加了200多名生力军.黄辉介绍说,下一步德电中国将继续招兵买马,预计未来三年内这个团队的规模还会增加1200人左右.
如今,去职均瑶,远离咨询、实业与PE之后,黄辉担当起重组德国电信中国的重任已经两年多,划上了本色回归句点的他,坚信自己能应对接下来的每一次挑战.
“整个ICT（信息通信技术）市场在欧美的增长率只在3%左右,云计算、智能网络2011年在欧洲的增长是18%左右,而在中国市场,由于刚起步和前景巨大,这个增长速度必然会更快.”黄辉断言,德国电信T-Systems可以在中国广阔的市场前景中大有可为.
T-Systems
Hostaform 赫司特医药化学公司 BearingPoint 毕博咨询管理公司 JunYao 均瑶集团
1200
未来三年内,德电中国预计将团队规模扩大至1200人左右,2011年这一数字还只是200人.
总结：本文关于中国市场计算论文范文,可以做为相关参考文献。
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