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“我一直在思考,复星作为一家企业,存在的意义是什么?企业家的价值,就在于赚钱吗?没有我们,社会会有什么不同?最近我内心越来越清楚,我觉得复星的价值在于以投资手段做平台,与投资企业,与身边的企业,—起来建设一个健康的商业生态.”——郭广昌
解构复星
晋级新商业时代的投资[密匙]
采访·撰文／白鹤摄影／车庆久
复星到底是谁?
这家脱胎于复旦校园,起家于市场调查,发达于上海滩,展宏图于海内外,有稳定产业基础却在资本市场精耕细作的公司却被外界认为是“四不象”民企.
以投资多元著称的“复星系”是目前拥有上市公司数量最多的民营企业,它从3.8万元创业到管理千亿资产,看上去更像个胃口不错的“八爪鱼”——地产、医药、矿业、零售、金融．媒体等产业通吃.“我们不专 ,但是很专业.”尽管掌门人郭广昌念了“什么专业也不是”的哲学,却为这家“触手”众多的公司找到了 个核心专业——资本投资.
19年来,郭广昌终于为自己确立了清晰的模板和定位——中国的巴菲特,而复星,也正步入投资的新商业时代,首次明确提出要做“领先的投资控股公司”.从被迫选择到主动迎合,复星发展的每一步都紧扣时下中国的开放脚步,并努力与之合拍.这种掌控节奏的能力有时源于运气,更多时候则源于创始人的眼光和“预谋”.
复星创业者与同时代的大多数民营企业家不同,他们一开始就带有时代精英的烙印,不同于“野蛮生长”的横冲直撞,他们更愿意依赖自身的深谋远虑,更愿意分享中国成长的每个阶段,无论是否跟风.他们赞赏巴菲特的价值投资理念,也倡导员工具有“企业家精神”,一个能“修身齐家立业助天下”的人,才是复星眼中合格的“人才拼图”,正是他们缔造了今天“资本运营最老道的民企”.
但复星的存在到底如何改变了这个世界,这也是复星人直在思考的问题.复星集团CEO梁信军说：“现在媒体都在从不同角度倡导商业生态文明,有的讲信用,有的讲社会责任,有的讲品牌,复星也在探索.比如拿个人来说,现在时髦‘压力山大’,压力跟山样大,必须要考虑创造更健康、更宜居的生活环境,企业也必须要有健康的商业生态环境.我们做民企馆,拉了很多行业的龙头企业共同参与,就是希望大家起来建设一个健康、和谐的商业生态,让中国民营企业的生存环境、商业生态更好.”
在日渐明朗的蓝图中,复星似乎想起自己曾经忽视的一张重要“底牌”——品牌价值.尽管它被称为中国最大的综合类民营企业,但是“谁知道”借助与欧美大牌的通力合作,凭借对媒体的收购运营,习惯了幕后“价值推手”的复星也许对台前风光更感兴趣.
资本“魔方”：进退有度
在19年的发展线路图中,复星追求的是“投资上的彻底多元化和经营上的彻底专业化”.每一次“逢低买入”,对资产“轻重调配”把握自如,让人疑惑的是,为什么每次节拍都踩得那么准
答案很简单,复星发展的历程就是紧跟国家政策,追随政府管制开放的历程.
创始人之一的复星CEO梁信军坦言,“我们的步伐直紧跟着国家的开放政策,国家开放啥我们做啥,钢铁、医药、零售业都是如此.”他告诫投资者不要走在政策前面,否则风险大,同时也指出,现在的机会在中国：中国将成为世界消费“主战场”,正在从制造大国变成消费和资本大国.谁能嫁接二者,谁就将掌握未来的主动权.复星正在紧锣密鼓地布局消费领域,他们以专业投资者的姿态寻求对自身最有利的环境.在梁信军看来,中国投资市场的高度竞争,已进入整合并购期.“现在中国很多Pre-lPO项目,投资进去PE值要达到15、16倍,还有人在买,这是难以承受之重.”而以国家投资为主导的时代积重难返,必将进入民间资本投资唱主角的舞台.
复星正在迎来投资的新商业时代,它秉承一贯的眼光和节奏,多年来在论文范文上似乎要风得风,要雨得雨.实际上也有不少失败,只是失败的规模都很小,但成功的规模却很大,“在大的成功面前,外界都习惯于把小的失败淡化”.“今年你在享受投资快感的时候,钢铁业不是很折磨你吗?2003年起我们投了很多钱去做医药研发,但这些钱最终并没有马上转化为利润,你又得继续投资,不能半途而废.销售、出口那时候也有问题,压力很大.我们经常处于这种明知在做对的事,但又不知道何时才能兑现成果的状况.”
只是,复星进退有度,常“行于所当行,止于所不可不止”.它做的每件事,都会在战略上有明确目标,决策被实践检验是错误的,就坚决掉转方向,决策对了,企业发展顺利,也要懂得在何时终止,不是一条道走到底.
面对任何种变化,复星都会适时机敏地调整方向,比如今天他们将目光投向世界,步子却深耕在中国.
国际化谋变：名利双收
郭广昌说“我们正在打造全球性的双向投资平台.”
复星未来将着力于构建一个具有健康商业生态的商业新时代,这个新时代的前提就是中国进入以内需增长为动力的时期,全球商业都会分享中国未来黄金十年的“红利”.
他们自然不会放弃这个机会.2009年6月,复星和地中海俱乐部( ClubMed)的合作就是这样一种尝试.
梁信军对这个项目的成功赋予了不同寻常的意义,复星走了条“迄今为止跟其他公司都不一样的路线”．10%的参股比例不会引起Club Med的内部动荡,真正的变化发生在中国．通过复星跟Club Med的联手拓展,其中国利益、中国市场份额会得到快速增长,“我获利他也获利,这就是一个很好的模式”.
事实的确如此.地中海俱乐部在中国的首站——亚布力滑雪场开业不到星期,客户订单已经排在两个月之后.借助外力,复星不但有真金白银进账,也提高了其品牌的海外影响力.
尽管复星名噪中国,但在欧美市场还是鲜为人知.复星初次和地中海俱乐部接洽之时,对方并不知道“Fosun”这个公司.双方合作之后,全球媒体为之瞩目.“每个国家报纸基本上都登了.公告之后第二天,我们收集了大概全球100多家媒体的报道,尤其是些重要的全球性的财经媒体.”负责筹划地中海项目的复星集团商业事业部总经理钱建农如是说.
这未尝不是一着妙棋.复星尽管规模庞大,但名气尚欠火候.如果你在复星旗下的豫园商城就餐,尽管距复星上论文范文部近在咫尺,但服务员开据论文范文之时并不知道“复星”二字怎么写,这也许印证了坊间流传的故事.早年,万科的董事长王石和郭广昌曾经私聊,王石说自己曾用9年时间修正错误,专心致志做大了万科的品牌,但复星也做了多年,旗下多家公司却没有个级品牌.此次谈话,对郭广昌影响很大.
论文范文“论文范文”：量体裁衣
目标越宏伟,外扩越迅速,就越考验团队的管理能力.在复星,这种管理不仅是机制,更是一门具体的操作艺术.把决策权下放给最专业的人士,为每个“为我所用”的专业人士加足“马力”,是他们的一贯手法.
钱建农加入复星不满年,就体会到了这种信任的尺度.作为被引进的高级海归人才,地中海项目是他这一年来主要忙活的事.“谈判过程中,公司赋予我的权限和灵活性还是蛮大.因为谈判我在现场,马上要决策,这条件行还是不行,不可能随时打电话去请示,反正我觉得董事会给予你的信任度是基本上能够让你做成这种事情.”
这种富有弹性的运营机制在用人方面更是不拘一格.为了匹配复星的国际化大业,复星先后引进了约翰·斯诺(JIMSnow,美国前财长）、仲雷（国际发展部负责人）、钱建农等名流精英,促成了与凯雷基金、地中海项目的重要合作.如何使这种匹配持续下去,就成了新上任的人力资源部总经理康岚的新课题.康岚在麦肯锡做过咨询,也担任过国际猎头,她感到和外企按图索骥式的招聘不同,在复星一切都要创新.“有时候我就觉得这个人不错,先把他招进来,然后再想该给他设定一个什么合适的职位.”
这种灵活在复星创富投资管理公司总裁唐斌看来却有些吃不消.“内部也存在竞争,蛮激烈的,今年好几个项目冲突.”复星旗下除了复星创富外,还有复星创业、复星化工等几个投资公司.但当问到这个架构是否需要进一步理顺,唐斌却坦然,”这就是郭总讲的相马不如论文范文,压力总会有,但说明大家都在认真干活,都有狼性,有冲劲.这对复星来讲是个好事情.”
唐斌不怕竞争,在复星工作7年,老资历的他对“论文范文”有自己的要求扩大合伙人体系队伍,建立二级合伙人制.“高盛有200个合伙人,复星目前只有7个.”
现在复星集团的管理层作为股东,建立了级合伙人体系,但各子公司的激励体系如何理顺?唐斌建议,一级合伙人授权下一级子公司,按比例稀释股份,即二级合伙人制.投资型企业没有固定资产,靠的就是论文范文.如果不建立紧密的合伙人体系,风险难以控制,企业也很难发展.“各子公司要把团队的利益和风险捆绑在一起,必须建立多层次的合伙人体系.我们已经在尝试推动这件事.”
这一点与管理层不谋而合.如何留住关键的人才,“是要让他们成为复星的主人”.梁坦承复星会在激励机制上设立期权,康岚当前的头等大事正是如此.2010年底,在复星上层的推进下,历时一年反复推敲的期权计划即将出台,这将是复星人才发展的重要保障.
近20年的稳定发展,复星一直在摸索中不断修正自己的条条框框.复星创业初期就形成了稳定的5人决策核心,与大多数家族化民营企业不同,这里没有血缘亲疏的局限和弊端,却把家族化特有的紧密、信任、宽容嫁接到拥有严格管理制度的企业中,这或许才是复星走向基业长青的秘方.
梁信军
复星CEO的多边『拐点』
梁信军的围城心态常常挥之不去,尽管他本人认为当企业家是个“苦差事”,但还是希望员工成为具有“企业家精神”的人.
采访·撰文／白鹤摄影／车庆久
三年前,梁信军在华尔街约人吃饭是沾别人的光.他邀请世界500强公司GAP（美国最大服装公司之一）的CEO见面,对方欣然赴约,但一席谈中却打听了不少梁的同乡周成建（美特斯邦威董事长）的事.彼时适逢复星整体在港上市,赴美路演不久.
“到2010年,华尔街大多数CEO都愿意跟我谈.”担任复星集团CEO已两年的梁信军之所以如此“托大”,不仅因为全球企业都想在中国市场分一杯羹,更因为复星的名气大了,志向也大了——它要成为中国的伯克希尔·哈撒韦.
伯克希尔·哈撒韦成就了沃伦·巴菲特,而巴菲特的成功很大部分得益于他的黄金搭档——查理-芒格,这位低调的智者是伯克希尔的灵魂人物,“正是因为芒格对我们的教导,伯克希尔才得以成为一家更有价值而且受人尊敬的公司.”如同巴菲特身边的芒格,梁信军与郭广昌一起下海创业近20年,：从最初的3.8万元起家,到如今具有全球视野的大型投资控股集团（2010年管理资产超过1000亿元人民币）,这一切与“复星系”对资本市场的把握和洞察密不可分.他们日益成熟的神来之笔,越来越像一名专业“Buyer（买手）”.
只是二十年前,这样的职业生涯“拐点”对尚在复旦留校担任团委老师的梁信军来说始料未及.
非著名经济学人的预言全球共享中国“红利”
辞职下海时梁信军没想那么多.“一开始我想赚一百万就够了．后来发现通货膨胀速度太快了,所以想赚一亿,但亿也不够．买套房子就没了,所以通货膨胀的好处就是让你保持积极乐观的心态.”梁思考问题的方式已经越来越像一名经济学家,即使是在回忆过去的创业动机.
谈到复星的任何一个投资问题,梁都习惯先分析中国宏观经济走向,专业的投资眼光已经让他习惯了研判未来.他认为中国经济很快要出现三个拐点,即中国从一个全球制造大国转变为全球消费大国和资本大国,同时”人民币第一次处于一个比较为难的境地,中长期的内贬外升”.
复星试图打通消费和资本两条通道,紧扣外向型经济,关注新贵人群,在中国布局与之相关的“种子”.复星首次明确提出要做“投资公司”——“全球领先的专注于中国成长的投资控股集团”.
这一天的到来其实他看到得更早.“我们在2007年就敏锐地感觉到,中国整个产业的动力向消费转型.复星整体上市后,我们就提出资源要向消费类倾斜.现在复星已经开始嫁接中国专业能力与国际视野,稍微比别人超前点.”
与地中海俱乐部(Club Med)合作就是复星今天所倡导的成为“中国专家+全球能力”的试验品.“我们探讨了一个企业如何跟行业领先的欧美企业合作的模式.”2009年6月复星参股地中海俱乐部7.1%股份,并约定在短期内将持股比例提升至与其前两大股东相同的10%,成为其最大的战略投资者之一.“10%”的比例在梁看来大有深义,“境外资金规模比较小,风险也较小,不存在跨文化管理问题,不会让人家以为这个公司由‘白’变‘黄’.但是在中国,我们可以有更多的话语权,成为协助它未来几年在中国境内实现高速增长的一个负责任的股东,大家共享中国成长利益.这样的方式我们还会一而再,再而三地复制.”
典型性理科生的敏感
投资10亿卖7亿
梁对数字十分敏感,记忆准确,也许源于十几年理科生的基本功.
他小时候曾梦想过当物理学家,到复旦读书受父母影响选择了遗传工程学.多年来的学科训练让这位企业家总保持着清醒的头脑和缜密的思维,习惯用数字表达观点.“复星过去6年归属于股东的净资产复合增长率,年均75%左右.为什么我不说市值呢?市值说不清,净资产总是真的.”
这样一位精细的人掌管复星的投资大权,更擅于赚“快钱”.“想买的时候就要想到卖,这其实也是资产配置的一种平衡,把低效、低潜力的或者已获利的资产出售,再投资一些高增值潜力的公司.”
除了战略和产业投资外,复星集团旗下有多个专业的投资品牌专业运营.“我们的基本手法就是．投资10亿可能要回笼资金7亿,基本上就是10和7的比例关系.2009年、2010年都差不多,投资50亿,最后可能有35亿的论文范文回流.”梁看重的是安全性和成长性标准,“投资5C亿看上去很大,其实增加的资金只有15亿,而且这里有利润分红来源,也有出售资产,还有增加了些负债,但增加得很少.这是安全性的指标,不能只顾头不顾尾.”
什么是投资企业:论高智商投资企业如何击破市场壁垒 01
即使严守安全性指标,梁也常常因为数字陷入低谷.“我们其实经常低潮.比如2010年你在享受投资快感的时候,钢铁行业不是很折磨你吗?2009年是矿业和房地产行业折磨人,包括前些年医药行业,政府主导降价,行业压力也很大.“不过梁自有一套理论,“很多人动员我,为什么现在不卖钢铁?我觉得这个逻辑是错的.真的要卖一个资产,也应该是行业好的时候卖.行业不景气,你应做的事情就是提升管理运营效率,让它活得比别人时间长,别人活六个月,你活三年,行业总会恢复正常的,那时你就赚回来了.”
这种简单的反周期投资规律尽管人人知晓,但做起来却需要超平常人的眼光和勇气.相比投资财务而言,在投资人才上,梁信军的算盘却没那么纠结.
复星要走国际化之路,外界评论颇多的就是其国际化人才的匹配程度.早期复星在招聘时只通过常规渠道,“以前舍不得用猎头招聘,太贵了.”
2009年初金融危机严重时,复星曾跟随上海市政府漂洋过海去“抄底人才”,这次经历给梁结结实实上了一课,“那次看完,觉得人才真不错,而且可以好中选优.我们通过那次招聘,打开了眼界,开始在海外招聘时使用猎头.你在上海摆摊,投简历的肯定是本科生、硕士生,但你去找某些行业的领军人物,靠摆摊是挖不来的,所以就要用猎头.”
投资海外人才很快给复星带来了回报.地中海项目之所以迅速落地,人才引进至为关键.现任复星集团总裁助理、商业事业部总经理的钱建农从洽谈到签约只花了3个月时间,他在欧洲生活十多年,曾担任海王星辰的CEO.“海归跟土鳖是有差别.前者的生产力很高,但他所需要的环境维护成本也很高.你要把周围的机械都抹得干干净净,再加好油．他上马马力就会很足.”
企业家的围城心态
“我是廉价的高智商民工”
尽管梁信军竭尽全力为别人“加好油”,但他自己却常常感到“马力不足”.
“梁总回邮件常是凌晨,报告文件他一页一页改”,跟随他的员工也时刻紧绷着弦.梁自己的时间不能做主,曾对媒体坦言生活现状并不幸福.“什么是幸福呢?你有想干什么的自由,还有想不干就不干的自由,那叫幸福.现在我还没有想不干就不干的自由.”
他自嘲是一个廉价的高智商民工,“过去大家说蓝领工人便宜,其实中国高价值劳动力也是很便宜的,高智商的劳动力包括科研、创作人员,也包含企业家,真的很便宜.他们没日没夜,如果算小时工资制的话,跟民工也差不多.”
然而他始终无法放弃自我的使命感,“我觉得人还是有责任感的.这么大的资源在你手里,你是不是真的能有放松的心态,按照内心快乐去指引自己?这是不可能的.如果你是这样的人,恐怕很多投资者不会把钱放在你身上,他总是希望你跟同行维持同样的劳动强度,希望你每天不是只在喝红酒,希望看到你在干活.”
中国企业家强烈的责任感不仅是天性和文化背景使然,更多源于创始人自身的激励和传承.梁在欧洲看到的企业家平均比中国企业家年老15～20岁,中国企业家很多人本身就是股东、创业者,而欧洲企业家往往是第二、第三代的职业经理人.“这里面很大一个差异就是自我激励的问题.中国企业家自我激励非常强,他带有强烈的成就感.”
梁喜欢的一本书是《围城》,作为企业家,他的围城心态常常挥之不去.尽管他本人认为当企业家是个“苦差事”,但还是希望员工成为具有“企业家精神”的人.这其中包括：他要勇于、善于给自我设定高目标并完成；他总能调节好自己,从行业、企业、个人的低潮中顺利走出来；他有论文范文的胸襟,能够复制和培育团队或继任者.
四人行『一夜重建』复星
可口可乐的假说,同样适用于复星集团.
汪、范专注于复星集团的起家业务——医药和地产,对于四个八的特点,郭广昌曾表示,汪与范在细节处理上的能力,正好弥补了他和梁信军的不足.
“团队的配合就是性格的配合,群斌是性格上很细,范伟也是这种特点,而我和信军的思维就比较跳跃,走在一起,是一种机会和幸运,当然也会有必然性,相互欣赏和志同道合.”——郭广昌评论正因为思维跳跃,复星很快就从最初起家的市场营销咨询延伸到了有些相关联的地产包销．1993年底,复星通过房地产*销售实现了第一项1000万元收入.
因为性格的“细”,创业前曾担任复旦遗传研究所的教师汪群斌,带领研究生,“倒腾”出PCR乙型肝炎诊断试剂,这在1996年就为复星赚到了5000万元,正是这款产品让复星高科技开始名实相符.
郭广昌
董事长,复旦大学哲学系学士、复旦大学工商管理硕士
外向但内敛.语言朴实,他可以将众多问题回归到一些常识性的认识上,他说“理想主义是目标,实用主义是道路”
梁信军
副董事长、论文范文执行官.复旦大学遗传工程系学士、长江商学院高级工商管理硕士、高级工程师
论文范文则更为奔放,四人之中最为雄辩.一些大胆且有创意的扩张之举,往往始于梁的“妙想”.
汪群斌
执行董事、总裁.复旦大学遗传工程系学士
范伟
执行董事、联席总裁.复旦大学遗传工程系学士
复星四人团队在创业之前共享了一段知根知底的复旦大学同窗生涯.汪群斌与范伟是室友,而他们与梁信军是同班同学.而郭广昌和梁信军毕业留校后都在复旦校团委工作,除此之外．他们还都是浙江人.
伯克希尔的『中国门徒』
目前复星创富的IRR(内部收益率)为50%～60%,整个复星集团已上市的PE投资项目IRR约为53%,堪与巴菲特的战绩相媲美.
采访/白鹤刘扬 撰文／曲涛
论及史上最成功的买手,再没有人比沃伦 巴菲特更当之无愧了.多年来,这位投资教父一直信奉“价值投资”这样一条看似简单的投资哲学,却获得了足以令全世界投资家咋舌的财富.巴菲特和他的伯克希尔哈撤韦公司早已经成为价值投资领域的典范.
复星的掌门人郭广昌被外界冠以“中国巴菲特”的称号,“在所有综合类投资模式里,我们最想学习巴菲特.他是我们学习的榜样．这点毋庸置疑.”
现年43岁的郭广昌是复星集团这家国内最大的投资控股集团之一的掌舵人.在成立至今的短短18年,复星横跨生物制药、钢铁、房地产、信息产业、商贸流通、金融等多个领域,直接、间接控股和参股的上市公司近30家.
1998年,初涉资本市场的复星医药顺利融资3 5亿元,这让郭广昌尝到资本“四两拨千斤”的魅力,并自此开始思索如何将产业与资本对接.复星集团的发展史更像是一部论文范文史,除了自己一手建立的复星医药、复地集团之外,其他业务的扩张大多采取论文范文和产业整合的模式.
显然,深谙论文范文之道的郭广昌为复星谋划了一种类似巴菲特的伯克希尔商业模式,近可亲见2010年6月收购地中海俱乐部7.1%的股权,远可追忆10年前投资豫园商城.
下一站中国最好的买手
回顾18年来复星国际的发展轨迹,不难看出其在论文范文领域经历了多元化产业投资、股权投资、国际化投资三个阶段,每一次转变之后,复星与伯克希尔商业模式就近了一步.
复星最早的大笔投资之是豫园商城,这次投资不仅为其带来了充沛的论文范文流,更搭建了零售业平台,并由此在金融、矿业、房产等领域进一步扩张.此后．复星与豫园商城等合资成立德邦证券,进入金融领域.随后,复星又再度和豫园商城联合投资了招金矿业股份.
多元化产业投资的方式,使复星由“制药大王”到“地产巨擘”,再到“钢铁大亨”,亦使复星成为中国企业多元化投资的代表.
但是,相对于股权投资,产业投资的一个致命缺陷在于有限的投资回报率.如果仅从企业的利润率考量,很少有长期保持超过100%的增长,而把资本的力量嫁接上来,就有可能创造100%增长的论文范文流.
复星旗下有不少企业是直接上市公司,这意味着作为发起人,复星集团认购的投入将远低于中小流通股东,特别是在前几年A股市场市盈率偏高的情况下.所以,复星系以有限稀释股权为代价,换来了远远超过自己信贷能力的资金流入.而作为大股东,复星又有能力引导公司募集资金的使用,包括对外收购.
显然,多元产业投资制造出源源不断的论文范文流,接下来,复星需要找到一条渠道——如何让手中掌控的论文范文成为“Smart Monev”.
2007年6月,复星集团成立了第一个集团直属的私募股权基金管理公司复星创富,复星开始推行股权投资+产业投资的方式.其实,早在创富成立之前,庞大的复星系旗下已经有了谱润,随后创富和复星创业两家PE同时成立,而其他控股公司旗下也拥有各自的PE,复星在PE投资领域的业务不断扩大.于是,不同的投资团队在抢项目的时候,偶尔会遇到自己人抢在起这样颇为有趣的现象.
此时,学哲学的郭广昌独创的郭式论文范文机制,经常被拿来解决内部的撞车事件.“什么人是团长,什么人是旅长,什么人是师长,是打出来的,如果硬性规定谁来干什么,恐怕不如赛出来的结果更合理,论文范文是一种解决冲突的合理方式.”复星创富投资管理有限公司总裁唐斌说,企业管理有时候很像论文范文,打仗的时候,好马是靠赛出来的.
事实上,复星着手PE也是“不得已而为之”.可以并购、控股的产业投资机会并不是常常会有,但要维护这些投资团队就需要有项目可做.而同时,很多有发展潜力的中小型民营企业像雨后春笋般涌现,一方面,他们发展到一定阶段遇到瓶颈,需要投资者帮助他们做些管理提升和互补；另一方面,他们又排斥控股,所以参股的形式更容易让他们接受.
另外一个不容忽视的因素是自2007年以来中国资本市场的高速发展,尤其是中小板开闸为私募股权投资打开了一条便捷的退出渠道.
“其实,创富成立也是顺势而为的结果.”唐斌对于设立创富的初衷给出如上解释.“与一般PE不同,复星是在以PE的方式,但用自有资金来做投资.”唐斌说道.
“复星不是PE,我们更接近巴菲特路线.”复星集团CEO梁信军表示,“巴菲特最核心的两个点是我们最看重的,一个是资金的来源,另一个是资金投向哪里能产生最好的回报.”
“巴菲特为什么可以做长期投资,并且可以不退出?因为他的资金来源很大一部分是保险基金,拥有很长远的资金,财务压力低.复星已经形成了一个投资观念,就是要做长期投资、价值投资,我们会加大对保险业务的投资,希望能管理更多的保险资金,我们相信有这个管理能力.”梁信军向《数字商业时代》记者表示.
囿于资金的局限,复星开始尝试资产管理.2009年11月复星旗下的复地景业成功募集了5.5亿房地产投资基金,率先启动了资产管理业务.
尽管目前管理着超过1000亿的资产,但未来能否管理1万亿甚至更多的资产?2010年开始,郭广昌加快了复星的国际化投资步伐,力求打造一个全球性投资平台.2月,复星启动全球化战略,与凯雷全面合作；6月,复星收购法国地中海俱乐部集团7.1%的股权.
凯雷复星基金的出现为复星和世界之间搭建了 个桥梁,把希望到境外投资的LP（有限合伙人）的钱投出去．希望到国内投资的LP们的钱引进来.复星可以借助凯雷复星的平台,有机会接触凯雷23年精心经营的全球LP网络,募集更多的国际资金.
“在国内和国外两只手募集资金,似乎是一种比较周全的融资渠道安排.”梁信军说.显然,凯雷复星的联姻对于复星的意义重大——兼具管理和投资功能的民营PE要晋级国际化平台.
按郭广昌的构思,未来复星走的是投融资、管理和产业相结合的道路,公司在投资融资．参股控股、PE管理业务方面将有更多举动.
参股企业的“咨询公司”
“Smet Mcney”（精明的钱）是指那些有经验的投资者用于投资的钱,将其用于形容DE领域的投资最合适不过了.之所以精明,是因为这些钱除了意味着论文范文于有望增值企业的资金外,还意味着随着资金进入企业的更优的商业模式,以从中获得低风险、稳定收益的投资模式.
盈利能力、成长性和合规性是复星PE考察企业的三大要点.“第一,他有没有盈利能力,盈利能力是不是真的,毛利率是不是高,这是静态的指标,这从财务报表看得出来；第二,看这家企业所在行业的成长性,这是动态的指标.用我们投资人的话来讲,在好的行业里投资就像顺水推舟,事半功倍,在差的行业里投资就像逆水行船,事倍功半,这是很累的；第三,就是看企业在财务、法务方面是不是合规.”唐斌说,基本上我们的投资报告就是解决这三个问题.
资金的投入只是PE与企业合作的开始,PE能否给企业从战略理念到执行层面都带来颠覆式的改变,企业能否给PE带来丰厚的利润以及品牌价值的提升,还需双方共同努力.
唐斌认为,复星带给企业的价值体现在两方面.“第一是管理思路.比如说,复星比较擅长战略管理,战略管理的个重要手段,就是对标管理.未来三年、五年的战略,企业如果没有,我们会帮他制订.我们的投资报告就是要解决企业盈利能力、成长性的问题.”
“第二是培训,复星创富跟一般的PE不一样,背后有集团支撑,一些企业可以派他的人员到我们这里来挂职锻炼.”
以豫园为例,从2001年复星参股以后,便为其嫁接了投资理念与管理思路,使得豫园无论从销售收入、利润还是对股东的回报都有了很大的提高.从豫园近10年财报中可以清晰判断,豫园已经从一个传统的商业零售企业变身为现在的商业,投资相结合的大型公司.
“过去,豫园是国企改制的,相对还是按照原有的商业模式在做.我们通过互相学习,逐渐改变了以前一些传统的思路,接受了一些新鲜的东西,加强了对原有产业的更新改造.“对此,豫园商城董秘蒋伟有着深刻的体会,”豫园也好,复星也好,都是两个独立的上市公司.复星肯定要从股东的层面来影响你.”
这一思路在二者投资招金股份的过程中得以体现.黄金珠宝是豫园商城的主营业务之一,为了拓展产业链,防范由于原材料上涨导致的成本上升风险．2004年,在国际金价不到每盎司400美元之时,复星和豫园商城与山东招金集团共同投资,设立了招金矿业股份有限公司.这家公司于2006年登陆香港主板,自身具有了融资造血功能,反之又推高了豫园商城的价值.此后,复星集团为了支持上市公司,把他持有的15%的股权再转让给豫园,通过此次复星转“金”,豫园商城成为招金矿业第二大股东,拥有其26.18%的股权.通过这一系列的运作,复星借豫园在零售、矿业等领域成功扩张,也让豫园自身的经营实现了跳跃.
事实上,多元化的产业背景是复星与投资对象谈判时的砝码,因为对于被投资企业来说,资源整合是非常有价值的.豫园在很多项目上借助了复星的股东背景和资源背景.在复星的企业文化中有一句“汇聚成长力量”恰恰反映了这一事实.“如我们刚刚投资的婺源旅游,对方之所以与我们一拍即合,正是因为看中复星集团和豫园商城的资源优势,除了客流量外,还有媒体资源,因为作为旅游企业,需要推广,这方面多元化帮了大忙.”蒋伟对《数字商业时代》记者表示.
“一个公司的伟大不仅仅是因为它把握了时机,而是它刻意的选择和纪律.”吉姆.柯林斯在《基业长青》中写到.
多年来,复星主要采取增资收购模式,收购控股权或参股权,确保收*范文留在企业里而不被老股东拿走,真正让企业获得持续发展的资金支持.通过层层控股管理模式,复星实现了资金链的快速放大效应,用极少的资金撬动了数百亿资产.
“到目前我们PE投资的成功率极高.”据唐斌介绍,一是因为复星创富投资决策时比较慎重；更重要的是因为复星一直坚持价值投资.
长线投资为复星带来了稳定的收益.“有一个项目当时投的是2000万,现在市值是17个亿.”据唐斌介绍,目前复星创富的IRR（内部收益率）为50%～60%,整个复星集团已上市的PE投资项目IRR约为53%．堪与巴菲特的战绩相媲美.
一眼世界,一脚在中国
中国专家的海外挑战
复星的下一步规划是打造全球性的投资平台.那么,复星现在有可以支撑的资源和人才储备吗?
采访·撰文/刘扬摄影侔庆久
在19年的奋战之后,复星提出了“中国专家”的口号,这是中国目前最大民企对自己的肯定,同时也潜在地表达了他们的不满：我们还不是世界级的.
口号是外在的,复星人的不安全感来源于他们赖以生存的一项重要竞争力正在面临挑战低廉的资产论文范文.“现在中国很多Pre-IPO项目,投资进去PE值要达到15、16倍,还有人在买.这是难以承受之重.”复星集团副董事长兼论文范文执行官梁信军如是说.复星人发现,如果直在中国这个市场跟人家拼,最后大多是要拼论文范文,过去可以获得优质回报的模式,以后可能行不通了,成本领先的优势正在消失.
视野灵活的复星,购买了一些论文范文合理的海外中国资产,比如分众、同济堂等等.但这远远不够,“成本领先是要讲的,但以后企业的主流盈利渠道要讲创新、品牌.这也是为什么我们现在这么花力气从海外引进创新能力和品牌的原因.”梁信军说.
“国际化”的本质源于成功企业内在的发展和扩张需求.数年来,一些中国企业通过各种途径开展国际化道路,鲜有的成功案例中,联想收购IBM的PC业务算一个,吉利并购沃尔沃也算一个.无论是政府还是企业,国际化的思路大多是如何把外国人的钱引进来支持某个企业,地方的发展,更高级一点的就是到国际上建渠道,买资源.
复星走了一个迄今为止和其他公司都不一样的路线：他们不搞中国企业收购外国公司,他们投资额小,不让企业由“白”变“黄”；他们不挑战跨文化管理难题,他们不抢海外市场.复星想做一个分享这些国外一流企业发展的负责任并承担风险的股东.而且最关键的在于,他们只关注分享这些企业在中国的发展.
这是把太极文化贯穿在企业信条的复星开出的“以柔克刚”的“国际化”处方.这张处方的要义还在于,国际化让复星与国内做产业投资的企业产生差异化,专注中国市场让复星和巴菲特产生差异化.
不过,说到底这种投资企业的“到位不越位”的核心思路与复星在中国的发展之路并无二致,这是复星最擅长的.而复星国际化的真正挑战在于,引进国际大牌谈何容易,不光有愿望就行了,还得有海外估值的能力,以及跟这些企业的CEO形成私交的能力.复星董事长郭广昌说,“我们下一步的规划是打造全球性的投资平台.”那么,复星现在有可以支撑的资源和人才储备吗?
“三顾茅庐”请斯诺拿主意
海外人才布阵打开国际棋局
为什么走国际化,国际化怎么走?这些都源于复星人对市场的敏感捕捉.
中国将从制造大国变成消费大国．资本大国,这是复星对中国的基本判断,因而更能理解“老外”心态的变化原来想的是如何在中国搞廉价制造,卖到海外去,现在是想把什么东西卖到中国来.
这些对中国具有迫切需求的海外军团成为复星国际化的底色.复星国际化的总体策略也应运而生 找到具有庞大优势的公司,跟他们讨论如何分享中国市场,因为双方谈的是增量蛋糕,并不涉及这些企业的大本营,很容易达成共识.
在这种策略下,复星的“中国专家”优势发挥了重要作用.和一些欧洲企业的沟通中 梁信军发现他们的发问都很类似.海外军团问,我们是世界品牌,全球有600个店,但在中国只有2家店,现在开店是不是晚了一些?怎么拿到好地段?梁信军的回答是“这很容易,在中国,像样的城市里的核心楼宇的老板,我一周之内就能给你找到,对我来说,想认识上海某个商城的主人,不是很容易吗?兜两圈,两天就弄清楚了.跟老板吃上饭,说世界名牌来了,你给腾个位置出来.这个月不行,下个月腾,这些对我来说很容易.”复星庞大的资源和人脉可以提供海外军团强大的发展支撑.这不是简单的钱能满足的.
“兵马未动,粮草先行”.国际化的调子定了,但是谁能来保证把这条路走好?和海外公司对接好?首先需要的就是重量级的外援.2010年1月29日,约翰·斯诺(John Snow),这位美国前财政部长,现任Cerberus投资管理公司董事长,出现在复星集团年度经理人大会现场.已经71岁高龄的斯诺,同一天接受复星集团的邀请,出任公司董事会顾司.
“四年前我就与复星集团董事长郭广昌相识了,通过这几年了解的不断加深,我认为复星是中国民营企业的领军者,我也相信民营经济能激发人的潜力和创造力,并创造更多的就业机会.”斯诺这样解释加盟复星的原因.
复星人看来,斯诺先生加盟复星以后,带来了非常多的机会和远见,看了一些原来不太会看、不敢看的东西,让复星接触了很多原来接触不到的人.最典型的例子就是通过斯诺介绍安排接触了美国友邦保险( AIA)公司,虽然项目没做成,但斯诺提供给复星的类似机会还有很多.
“为什么我把请斯诺来这件事儿放在全球化的一个重要步骤?首先,你得有人.做海外的能力,要分几块.第,有明晰的海外战略,最好是正确的,弄错了就麻烦了；第二,要有海外的眼界、眼光.你要看得多一点,广一点,不要一说海外就只有一个日本；第三,要有海外的人.其次,要有在某几个领域运作案例支持的能力.“梁信军告诉我们.显然,斯诺可以帮助复星把关思路、拓宽眼界,同时还能带来人脉.
斯诺是复星打开的一扇国际之门,但又是谁来打开斯诺这扇门呢7请来斯诺前三四个月,复星成立了国际部,负责人仲雷早年留学美国,在共同基金Wasatch Advisors和美国最大的投资集团之一威灵顿管理公司( WellingtonManagement)都有工作经历.曾是全球前五名基金亚洲投资的负责人.他给复星高层留下的深刻印象是可以敲开任何一个华尔街大佬办公室的门,帮助复星很快打开在美国商界的局面.
复星布局的另一个海外高手叫做钱建农,他是复星放长线吊来的一条“大鱼”,是带领海王星辰扭亏为盈并在美国成功上市的CEO.钱建农在零售和消费品行业有多年的工作经历,在欧洲也生活过10年,在海王星辰的上市过程中累积了大量的投资界资源,现在他成为复星集团商业事业部总经理.下文重点提到的复星出海投资第一步——地中海俱乐部（以下简称"ClubMed"）项目就是出自他的手笔.
“一见钟情”和凯雷定“终生”
全球网络成为另一双“眼睛”
“在我看来,国际化有四个层次,最简单的是市场的国际化,就是把产品卖到国外；然后是融资国际化,即在海外上市,与海外投资者对接；第三层是运营,管理标准的国际化,最后也是最复杂的,是投资国际化.目前我们已经做到了前两层．后两层就是此次合作所追求的目标.”梁信军在一次采访中如是说.
但是一个一个地找海外人才远远跟不上复星快速发展海外投资的野心.大资源和大资源间的相互整合显然是最迅速的方法.
复星国际化推进的重要标志之一就是2010年4月和凯雷的合作.外界似乎更关注的是复星和凯雷成立的人民币基金.但是在复星人看来,复星集团与凯雷集团签署的全面战略合作协议才是真正的点金手指.凯雷在美国、欧洲、日本,澳洲都有非常强大的投资能力,这仿佛让复星多了几双眼睛,有能力去甄别海外企业,降低海外投资风险.
早在2009年9月,凯雷和复星共同投资了中国最大的婴幼儿奶粉企业之一的广东雅士利集团股份有限公司.通过这次近距离接触,双方发现各自能为同一家企业带来不同的附加价值.
用梁信军的话说,复星和凯雷的“一见钟情”只用了1 5秒.现实的版本是,在复星上论文范文部的会议室里,来自复星和凯雷的创始人进行了 次全面的交流.其中包括复星董事长郭广昌,以及凯雷创始人之大卫·鲁宾斯坦和丹尼尔·德安尼禄.
在复星集团国际发展部投资总监池亮看来,复星和凯雷的“电光火石”是贯穿整个会议的.会议内容包括双方互相分享过去、现在．以及未来要做的事情,投资的情况、背后的逻辑,对经济大势的判断,也包括未来双方可以有哪些战略布局和机会.当双方介绍自己的模式和思路时,与会者无不觉得“心有戚戚焉”.
梁信军认为,复星海外投资第一步Club Med项目如果没有凯雷帮助很难在三个月内完成投资.1950年．Club Med的创始人、水球运动员杰勒德-布利茨（Gerard Blitz）创造了“一价全包”的服务模式,住宿、饮食、运动、活动、器材乃至教练指导、会议设施、私人会议空间等等服务都包含在套餐论文范文里.C1ubMed分布在全球著名的旅游胜地,代表了一种休闲方式.
复星与Club Med最早接触是2010年3月,6月就完成了初步投资.ClubMed的主要资产分布在全世界的40多个国家,但是复星仅在纽约、论文范文、澳大利亚以及伦敦等地区有布点.“说句实话,如果给复星两个月的时间,调查是做不下来的,40多个国家的酒店,你去评估看?我们哪有这个能力?”梁信军认为正是通过凯雷全球网络的加入,协助复星做咨询、分析、估值、才让复星下了第一次“出海”的决心.
在全面的战略合作中,复星和凯雷两家的分工很有意思.凯雷协助复星看这些海外公司在市场里的真实价值,以及如果要削减成本的话,从哪几个方向削,可以削多少.复星携手凯雷看这样的公司、这样的业务如果到中国来,可以取得什么样的成长,主要对手是谁,成长难度有多大.如果复星加以主导的话,可以实现多大幅度的成长.
复星有凯雷支持后,敢看一些资产散布面很广的国际化企业,凯雷则在中国业务上多了一个非常好的合作伙伴,尤其在复星擅长的几个行业可以快速评估．大大加强了凯雷评估被投企业在中国潜在发展的能力.这令双方都站在了前所未有的高度上.
Club Med的投资额只有3亿多元人民币,由于交易额太小,凯雷并未投资.遇到双方都感兴趣的项目,复星和凯雷往往会联合投资,目前在食品、药品方面都有这方面的举动,联合投资的比例也根据具体情况或有高低.
但是遇到Club Med这样的项目凯雷没有投资,或者复星参与了凯雷的项目,复星未投资,对方付出的人力成本如何取得利益的平衡?国际部投资总监池亮告诉我们,投资本来就是个需要大量浪费时间的工作,10个项目中能有一个成功已经很不错了,和凯雷共同看案子,一个投资人员接触的案子更多了,成长速度和经验也加倍了.“在这种合作中你要知道,你投资这个好项目之前,有可能让你躲过了9个不是那么好的项目．你应该感觉到你是幸运的.双方在付出时间、分享利益的同时,也分散了风险.”池亮说.
“心心相印”Club Med项目火速开花不“越位”,“该白的还是白的”
斯诺让复星开阔眼界,见了大世面；凯雷让复星有了一流的海外估值能力,接下来就要看复星人自己的能耐了.
根据复星分享中国黄金十年的总投资思路,梁信军对复星“出海捕猎”给出了具体的筛选标准：第一,能从中国升级的消费中受益的公司,第二,本身是某个行业的龙头；第三,我们在其总部中的模式是参股,中国业务中我们起更大的作用：第四,估值要比较合理,第五,团队跟复星要很相容.
“既然中国本土消费市场增长那么快,你跟老外的合作方式要不要改变?原来老是帮老外做OEM、ODM,现在是不是倒过来呢?把老外品牌收了,或者把其中国发展权利收了,你把它做大?像我们和Club Med这种方式,很典型.”这个项目非常符合梁信军分享中国黄金十年的投资思路.
钱建农在复星负责零售和消费品这个板块的投资,早年在欧洲的生活经历让他很早就对Club Med有很深的印象.2009年3月Club Med主席到中国访问,钱邀请他到复星一叙.一开始Club Med的领导层并不太清楚复星是一家什么样的公司,但是他们一直试图在中国寻找合适的合作伙伴.和复星接触之后,复星快速的反馈速度和有效的决策机制,以及广泛的行业资源,令双方一拍即合.
2010年6月双方达成合作时,复星出资所占Club Med股比为7.1%,到2010年年底已经达到9.2%.Club Med是一个股权比较分散的公司,如果复星继续增资,在未来1—2年里股比增长到10%,复星将成为第一大股东.钱建农说,现在在Club Med集团层面已经是一个比较积极的、有影响力的股东.目前钱建农作为董事进入了董事会,近期他们还将增加郭广昌为新董事.
中国企业去收购海外企业,失败案例较多,钱建农也看了很多案例.以往的些并购是行业专家型的企业以强势身份出现,就是要影响你、吞并你,或者控制你,往往会造成很大的反吞、冲突.而复星寻求的是一种双赢,双方都能满足对方的需求,复星原来不做这个行业,但是可以提供相应的资源帮助被投企业发展；这些企业在西方已经被证明是成功的,复星希望它能在中国复制成功.在这个前提下,复星才考虑你这个资产当时的论文范文是否合适,还是偏高,而不是在一开始先考虑这个资产是不是便宜.
复星选了一条对自身压力更小的路,规避跨文化管理的风险,以柔克刚,共同发展.“不会让人家觉得这个公司变了颜色了,不是这么回事,该白的还是白的.”梁信军说.
复星现在虽然成为Club Med的大股东,但双方的合作关系非常好.复星一直争取和对方进行有效的、畅通的沟通,从没有试图把自己的观点、想法强加给其他企业,而是更尊重企业原有沉淀的一些东西,包括管理理念、思路等,同时也会融入到他们的战略中间.
在Club Med项目上,法国政府,中国驻法大使都认为是一笔很好的交易.无论钱建农去哪里的Club Med,巴黎或者马尔代夫,员工对复星人都非常欢迎.有一次钱建农去印尼巴厘岛的ClubMed,有的员工甚至跟钱说,他很期待Club Med在中国的迅速发展,他甚至希望能够到中国来工作.
Club Med董事会和管理层,已经把中国作为一个未来成长的重点,也加大了对中国的人力资源投入.他们规划在2015年前至少开5家度假村,另外,如何发展中国众多的消费者到Club Med在全球40多个国家的度假村度假,这部分的想像空间也非常大.
事实上,像Club Med这样的世界顶级消费企业还有很多．由于中国策略和投入资源的谨慎,他们在中国市场的收入占比只有几个百分点,这对复星来说是个广阔的市场.
越来越多像Club Med这样的公司和复星共同推进中国市场的发展,复星的新课题是 如何让既有资源和海外项目得到最好的协同.
『八爪鱼』的秘密
多元化管理的太极实验管理多元产业控股公司是个世界级的商业难题.运虚御实,动中求静,用意不用力,无极而太极.复星富有太极智慧的投资管理之道耐人寻味.
采访·撰文/刘扬摄影／车庆久
2010年,复星对自己有了新的概括,以前叫“最大的多产业公司”,现在叫专业的“投资公司”.是的,复星人希望别人认为他们是专业的、专注的,但在外界看来,从地产到医疗,从钢铁到矿业,从金融到旅游,没有理由不觉得他们像“八爪鱼”那样多元.
在复星的领导者眼中,这种投资的“专业”和投资后管理的“多元”是独立的,也是相互助力的.复星一直不屑于外界把自己和那些在多元化上一路狂奔后轰然倒下的公司相比,造成他们不同的,除了在投资上的审慎和专注外,复星的投资管理之道亦常常耐人寻味.
管理多元产业控股公司是个世界级的商业难题.最近二三十年来,从资本市场到学界舆论,人们普遍接受并推崇的是专业化公司,他们也是最能抵御一轮轮经济周期并顽强生存的.而在不相关或弱相关多元化产业里运营的控股公司,则曾广受经济波动的洗礼,没落、解体.无数企业走过了多元化尝试后又回归主业,经历收缩重组的轮回.屹立不倒的世界级多元控股公司则屈指可数,美国看GE,香港看和黄.
现在复星管理资产过千亿,参股公司上百家,未来还会越来越多地参与跨国公司在中国的业务管理.如何自上而下传导压力,如何给别人带来附加值,如何完善好激励机制,这些都是复星的必修课.
多年来,复星投资的惟一没经过商业论证、不求商业回报的项目是易太极养生馆,复星内部也在倡导员工参与太极培训课程,以强身健体,养性修身.运虚御实,动中求静,用意不用力,无极而太极.事实上,太极文化正流淌在复星的投资管理思路中.
“用意不用力”
潜移默化传导压力
“罗马不是一天建成的”.复星的投资管理路径是在近20年的成长、失败、再成长的路径中一步步锻造而出.
“简单地通过市场研究、宏观判断说企业很好,就准备拿出几十亿控股的话,这是愚蠢的,风险是极大的.”复星集团论文范文执行官梁信军向我们阐述复星不断进化的多元化投资理念.梁认为,最好的方式就是对一个好的行业,用参股的形式,跟最有效率的公司一起玩几年,跟着它学习学习,有机会就控股它,如果不欢迎你控股就找一个类似的企业控股.可进可退,退的话做PE,进的话就成为产业投资.复星的投资和管理是富有弹性的.
复星对很多行业都有一个学习的过程.零售方面,复星第一笔投资是在1999年投资普陀区医药公司,当时花了1300万,但控股90%.因为钱少,他们好好学习了一把.学习之后复星参股了上海当时效率最高的超市——联华超市的控股股东友谊,参股48%．之后才去投资并控股了上市公司豫园商城.这就是复星进入零售行业学习、投资的流程,总共花了4年时间.
不再是外行看热闹,复星给企业带来附加值也成为了可能.现在的豫园商城已经今非昔比,复星入股10年来,豫园商城从个传统的商业零售企业变身为现在的商业、投资相结合的大型综合类公司,市值规模达到200多亿.豫园商城董事长助理兼董秘蒋伟在豫园工作了8年,在他看来,在复星文化的影响下,豫园的传统国企文化逐渐变成非常有活力的、有追求的文化,内部沟通也较为透明、顺畅.
“怎样为所投资企业提供服务、提升管理,这个实际是蛮难也是蛮重要的课题,你对他的影响是有限的,你的压力是传导不下去的.在这些方面,复星不缺位,也不越位.”复星创富投资管理公司总裁唐斌说.
完全不管也不行,管得死死的也不行,带来好的机制人家不感兴趣也不行.复星的投资理念,就是首先尊重被投资企业的一些管理思路和想法,而且在挑选的时候．本身就是挑选在行业内具有优势的一些企业.既然它具有优势,它应该是可以值得信任的.那么就不是说一定要去改变它．而是要让它得到更好的发展.出于这个思路,后面的沟通、工作方式也都会有所不同.
不能“越位”,那么如何合适地传导压力?复星的方案之一是条线会议.每年年底,整个集团和参股管理公司的董秘条线、财务条线、人力资源条线,法务条线、行政条线等等各个条线召开会议,同时会邀请投资企业相应对口的部门领导来参加.同样做件事情的人聚在起,对大家就会有一些促进.有些在当地是非常好的企业的员工,以为自己不需要提升了,一旦他出来参加这样的会议,就往往会觉得自己还有不足,发现外面的世界这么大,有人比他更优秀,就会自己去做对标.这是复星用意不用力的妙处.
在“到位”上,复星也极尽能事.复星投资陕鼓动力,只占4%左右的股份.但复星安排了双方的人力资源、财务等部门分别进行了对口经验交流.上市的时候,陕鼓动力给复星写了感谢信,把复星称作最佳股东.公司遇到重大事件或者投资问题,都会想到咨询复星,但事实上因为股份少复星甚至没有董事席位.
豫园商城2009年的净利润有一半是投资收益,这里面有很多复星的功劳.投资豫园后,复星提醒豫园管理层要走产业链协同发展的路线,豫园的黄金销售额非常大,2004年,复星就带着豫园找到了招金矿业,共同投资.2008、年招金矿业改制上市,集团为了支持豫园．把复星持有的15%招金矿业股权又转让给了豫园,使豫园的股比占到了26.18%.豫园投资时,金价还不到400美元每盎司,现在已经攀升至1400美元了.在复星的引领下,豫园商城既有商业也有投资,构成了一个立体化的豫园形象.
每年1月,复星都会举行年度经理人大会,与会人员每年都有增长.豫园商城董事长助理蒋伟每次参会都觉得是一次知识大爆炸,听很多嘉宾演讲,思路也更开阔.有一年是听分众的江南春演讲,蒋伟也会思考分众模式和豫园能不能有地方嫁接.一年年这样的会开下来,蒋伟总会觉得自己还有很大差距,不学习就跟不上形势.
这种知识的无边际流动正是复星文化最大的特色之.2010年底,复星管理学院成立,主要培养四个“家”——投资家、企业家、银行家、管理家.复星会请成功的企业家来分享经验,同样也包括复星的创始人.管理学院肩负的另一个重要任务,就是向员工渗透复星的企业文化.
“一些人讲来讲去就看出我们很懂得财技,很懂资本市场,其实如果离开了复星含辛茹苦地培养这些产业,含辛茹苦地去创造利润,含辛茹苦地一步步提升我们的管理,资本市场会认可你吗?不可能的.”郭广昌曾如此驳斥外界对复星的偏见.
“运虚御实”
让智慧和资源无边际流动
复星的管理理念渗透自上而下,这些理念也同样渗透在各子公司,参股公司之间,甚至参股公司与旗下的参股公司之间.
2010年12月豫园商城战略投资婺源旅游,占股16%,与复星投资豫园一样,此次豫园也没有派驻管理人员.这在豫园的管理层看来是行之有效的方式,作为投资方,豫园行使股东权利,比如会派董事、监事,但对团队是不干预的.
复星的背景显然也令豫园商城的投资之路更为平坦．婺源旅游看上豫园除了豫园 年有三四千万的客流之外,就是看中豫园背后的复星拥有大量的媒体资源.毕竟作为一个旅游企业,需要好的推广平台.豫园商城论文范文投资官孔繁河告诉我们,在他与众多被投资企业的接触中发现,被投资企业都非常重视复星多元化的产业背景,这为企业间业务的相互整合带来了很大的想像空间,为豫园的谈判省力不少.
同样．Club Med亚布力度假村得以在双方合作数月内正式运营,以及在2015年开设超过5家的计划也都与复星各个公司间的相互配合不无关系.C1ubMed将在中国些地区建设自己规划的度假村,他们与从事房地产业的复地集团合作显得顺理成章.由于Club Med度假村对服务人员的要求很高,复星就从参与的世博民企馆里挑了10个员工支援,来自豫园的中国厨师也参与其中.
现在Club Med和豫园商城都归口于商业事业部钱建农负责,同时钱建农也是两家公司的董事．Club Med和豫园之间的协调和支援自然畅通.
但是豫园又能从这样的支援中获得哪些收益呢?在钱建农看来,复星选择一个全球最著名的休闲度假企业投资,可以迅速利用它原有的经营管理优势、全球的销售平台、管理能力,迅速扩张中国的市场.这也将潜在地提升复星本身参股的同类企业.
豫园厨师进驻Club Med就是很好的例子.Club Med里有很多国家的厨师,亚布力的主厨就来自法国,所以在那里可以吃到非常好的法国蜗牛和甜点.对豫园的厨师来说,不仅支援了Club Med的中餐,也是一个相互交流和学习的机会,开阔视野,两年之后回到豫园时可能已经站在更高的台阶上了.
“动中求静”
用发展的力量留住人
就在这种上下纵横的相互支撑下,复星进化成了千亿级的企业,而他们早已喊出了万亿级的中期目标.一个企业的每个环节都需要有核心能力,如何养护和发展保有核心能力的人成为复星的大课题.这不光包括复星本身的人才,还有参股企业的人才.
“如果花很高的成本养护,比如不断稀释股权,到最后就没有收益了.要有个方法,能够用合理的成本把掌握核心能力的人留在公司,或者吸引进来.这一点是要有学司的.”这已经成为梁信军等复星高管的心结.
加入复星不过几个月的康岚肩负人力资源部总经理的重担,面对复星的万亿前景,她思考的问题是,人才应该如何布局,如何在人力上保障这样的计划,并且支持、加速它的推进.她希望建立起一套有复星特色的、有竞争力的人力资源体系来保障公司的发展.”复星要汇聚企业家的力量,这对人力资源的挑战比很多企业对职业经理人的管理要大得多.所以制定有效的激励机制就显得尤为重要.”
其实对于激励计划,复星已经在自身以及参股企业中有过不少成功的尝试.复星不断根据不同类型企业的具体情况,设计经营者参与价值分享的激励制度.复星进入后,南钢大大小小600多个员工成为南钢的股东,在国药控股这样的央企里,经营者持股暂时无法推行,便采取相应的中期激励方式；在豫园商城,一开始推行经营者持股也因体制内力量反对而受阻,于是复星回避存量,先做增量激励.
不过梁信军说,复星用来吸引人才的根本的确不是工资,复星的工资并不是行业里最高的：“中国每年有这么高的成长．你在这个平台上做事情,容易取得巨大成就,另外,拿我们的文化吸引他.有成就的情况下,如果这个成就是你创造的,就有天然的理由可以分享成长、发展,这是复星的文化.关键是你能否做出成就,你做出成就就能分享,得到这些东西.你的前辈,都得到了.”
所有的激励举措,都指向一个方向：要成为企业的主人.成为主人才能在工作中自燃,才能获得最大的经济激励.富有“企业家精神”被写进了复星的企业训条中,梁信军的解释是：“我们复星总是希望培养能孵化自己团队的人.中国现在处于变化的拐点,我们希望不要骄傲自满,能适应管理变化,而不是总觉得我已经有优势,不需要改变了,这种思想会害死人的.”
新近加盟复星的康岚最近总喜欢说：“我这辈子都没这么忙过.”这也是很多复星人的口头禅.钱建农的体会是,在外资企业,一切有章可循,但是在复星这样高速发展的民营企业,它的每刻都在扩张,它的思路也在成长变化.也正因此,总让人觉得还有很大的发展空间.
梁信军说,最近听联想的柳传志说联想每年都要“复盘”,相当于对成功和失败案例的一个总结和分析.梁说,这个当然很有用,但很痛苦,已经开了100他复星是否能成为中国的巴菲特,他不置可否.复星的思路是各取所长,但同时保持差异化竞争.在GE、巴菲特、李论文范文面前,复星还是个学生,但这并不影响这家中国民企巨擘去完成它的万亿挑战.
复星投资守住底线
按郭广昌的构思,未来复星走的是投融资、管理和产业相结合的道路.复星之道也就是“汇聚成长力量”.
核心理念
“多元化投资,专业化经营、专业化投融资”的投资管理模式
产业投资与资本经营同时运作：复星所涉是的医药、房地产、商业、钢铁、黄金矿业等每一项产业投资,最终都有望宴现与资本市场的对接,以达到充分利用资本市场来改造和加强产业的竞争优势.
打造和完善产业链条,求得持续性发展：比如复星发起设立招金旷业股份有限公司,形成黄金业的上下游一体化产业链条.
产业如何与资本市场对接呢?整个复星群体目前形成了复星集团——上市司——企业三个层面的平台.
资本运营的管控要点
对于复星而言,真正的风险在公司战略层面,如果整个集团的战略方向有误,再高超的财技也不过是小范围的修修补补.
在产业选择上,复星以“进入中国行业前三名、具有全球竞争力”为目标,这显然是杰克·韦尔奇“数一数二”理论的翻版.
复星在几年间进行了大量的收购,涉足医药、房地产、钢铁、商业、信息、金融等产业,从事着高度分散的多元化、很难做到在每一涉足领域都具备核心竟争力.
复星目前的口号是“进人中田行业前三名,具有全球竞争力”,但从其医药、商业、房地产、钢铁业务目前的规模和实力来看,复足距离自己的曰标仍任重道远.
复星显然也意识到了分散多元化的危险和缩减非优势产业的必要性,其近期宣布不再对金融业进行新的投资之举即是叫证.
产业运营思路
复星通常只向被收购的公司委派一名财务总监,而尽量保留原有企业的团队.
整合战功足判断并购成功的最终标准,复星在产业整合方面颇有章法.在进行产业整合时,复星倾向于尽量利用被并购公司的资源,而不是采用大量置换管理层的垂直并购方式.
在合资重组过程中,复星十分重视对原有品牌的尊重与保护,强调立足当地发展、尊重原有文化,在产品经营上充分放权,同时利用集团的整体优势,搭建共享的平台,实现资源的共享.
产业运营中的推模要点
注入机制就足在购并重组过程中,将复星形成的产权清晰的法人治理机制、独立自主的决策机制、面向市场的经营机制、优胜劣汰的用人机制、绩效挂钩的分配机制,系统地向被购并企业输出.
注入资本就是通过增资扩股等形式,改善资产结构,增加流动资金,从而显著增强企业的竞争活力.
注入市场就是注入市场渠道,使被并购企业能够依托复星的市场营销平台,用最短的时间迅速构建自身的营销网络,宴现营销蚓络的资源共享.
注入技术就是推动被井购企业在发展自身技术力量的同时,与研究机构加强合作,并注重技术资源的共享,增强企业持续的技术后劲.资料来源：华彩咨询
舒淇点亮『明亮之星』幸福光芒绽放北京
2010年12月17日,中国北京,全球首屈一指的仿水晶品牌施华洛世奇于东方新天地商场举行“水晶圣诞展示会”,施华洛世奇仿水晶的独特璀璨气质烘托出幸福温暖的圣诞气氛.当日邀请到著名演艺明星舒淇出席,联同施华洛世奇水晶精品部大中华区执行副总裁潘爱丽、施华洛世奇中国区水晶精品部总经理王小梅及北京东方广场总经理蒋领峰先生,一同为这座精心布置的“明亮之星”点亮灯光.
“明亮之星”亮相冬日新地标
施华洛世奇“明亮之星”以一身华贵金色亮相北京,希望能够藉由华美璀璨的“明亮之星”,传达冬日浓浓暖意.还记得安徒生的童话吗?小女孩的心愿在此刻幻化成一颗耀眼夺目的圣诞星,在岁末这个特别的时刻,唤起人们对新一年的美好展望.施华洛世奇“明亮之星”也将成为北京冬日新地标,为每一位内心保持如水晶般清澈的人带来美好庇护.
著名影星舒淇现身点亮“明亮之星”
活动当天,著名演艺明星舒淇在品牌高层的陪同下,参观了施华洛世奇全新的水晶森林主题店铺,领略了施华洛世奇水晶之绝美饰品,晶莹的光芒,精致的棱角,纯洁中融合高贵,与今冬圣诞主题完美契合.据舒淇透露,她本人也是施华洛世奇品牌的忠实拥趸,她表示：“我非常喜爱施华洛世奇的创作,璀璨的水晶饰品总是散发着扣人心弦的光芒,更是圣诞时节挑选礼物的上佳选择.在此,衷心祝愿朋友们能享有一个如水晶般璀璨的圣诞.”
梦幻灯光论文范文仙境
精心设计的“明亮之星”亮灯仪式,由著名影视明星舒淇、施华洛世奇水晶精品部大中华区执行副总裁潘爱丽、中国区总经理王小梅及北京东方广场总经理蒋领峰四位嘉宾共同执行,亮灯之后的“明亮之星”霎时展现出其华贵璀璨的光芒,论文范文多变的灯光投射在切割精良的仿水晶之上,多层次的奇幻效果和璀璨的光华霎时将现场每位宾客笼罩于一个多姿多彩的梦幻仙境.
冬季新品甜蜜圣诞
施华洛世奇全新推出的2010圣诞系列,以营造欢乐圣诞气氛为重点,为优雅经典、魅力论文范文的首饰和家居摆设注入了动人情感.以闪烁为题的“Merry”首饰套装,由数之不尽、精心雕琢的星星装饰,打造出完美配衬的项链和耳环.同样瞩目迷人的“Meringue”链坠,以瑰丽夺目、渐变色彩的密镶仿水晶,凸显作为设计重点以及令人惊艳的蓝色仿水晶.珍贵的限量版仿水晶雪花“2010圣诞挂饰”,精湛的切割呈现施华洛世奇独有、专业的工艺,必定成为瞩目焦点.
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