《谈企业集团财务共享服务实施中的问题和对策》
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摘 要 财务共享服务的概念来到中国已经20年,但是中国本土企业建设运营财务共享服务中心的时间普遍不长,尤其是大型国企、央企,近几年才开始流行财务共享服务中心的建设,并借此机会来实现财务管理的转型升级.本文就财务共享服务实施初期面临的投入成本高、业财脱节、部门间配合难、财务人员发展受限问题进行探讨,提出了财务共享服务中心建设需要管理层支持、信息技术保障、选择合适的共享模式及重视人才培养四方面建议,希望给即将或是正在建设财务共享服务中心的企业提供一定的参考价值.
关键词 企业集团 财务共享 实施过程 应对策略
财务共享服务中心（Financial Shared Service Center,FSSC）起源于20世纪80年代,由美国通用、福特等大型制造企业集团最先开始实施.财务共享服务是指将财务业务集中到一个或多个中心进行集中处理,发挥规模效益,为企业创造价值.国内的财务共享服务起源于2005年.2013年开始,在财政部的政策引导下,财务共享服务中心建设进入了发展阶段.越来越多企业开始尝试建立财务共享服务中心,并且不少企业也不再是简单复制国外模式,而是站在发展战略的高度规划布局财务共享服务中心建设.大型国企、央企则更是借助财务共享服务中心的建设来推动组织变革和管理转型.
一、企业集团实施财务共享的意义
(一)加强集团管控能力
根据《2019年中国共享服务领域调研报告》显示,相比降低成本和提高效率而言,财务共享服务中心在加强总部管控能力方面成效更加显著.建立财务共享服务中心更有利于集团内部实行统一的财务管理制度和流程,便于集团总部对下属企业资源的管理与控制.而对于一些管理相对薄弱的下属企业,正好起到了规范财务管理流程的作用,进而提高财务信息质量,提升集团整体财务管理水平.
(二)提升内控和风险管控水平
通过财务共享服务中心可以有效地将集团制度流程落实到集团内所有共享成员单位,提高了业务处理的合规性和透明度,有效堵塞财务管理漏洞,减少下属企业发生财务违规操作的风险,起到事前干预、提升内控和风险管控的目的.
(三)提高效率,降低成本
将重复率高的财务核算工作剥离出来,在财务共享服务中心进行统一处理,使之更加流程化、标准化,能提高效率,降低成本.对于处于扩张期的企业,子公司在筹建期或者成立初期则可以通过财务共享服务中心直接进行财务核算,节约人工成本.
(四)实现移动远程办公
以云计算、大数据处理、移动互联网为代表的新一轮信息技术使财务共享服务中心的组织形态由实体中心向虚拟中心转移,服务媒介由PC端向移动端转移,使得移动办公、远程办公的实现成为可能.例如手机端即可实现差旅申请、审批、报销.在全球新型冠状病毒大爆发导致停工期间,款项支付、员工报销、工资发放全都可以通过财务共享服务中心实现居家远程办公.
二、企业集团财务共享服务实施过程中存在的问题
（一）投入成本高,但对经营效果影响不明显
信息系统建设是财务共享服务中心建设的基础.这不仅仅包括会计核算软件,还包括采购、销售、人力资源、合同管理、资金支付等企业所有涉及的信息管理软件,企业首先要建立一个集物资管理、人力资源管理、财务资源管理等于一体的企业信息管理系统,即企业资源计划系统（Enterprise Resource Planning, ERP系统）.ERP系统建设对下属子公司来说可能是一笔不小的成本投入.而为实施财务共享本地财务所需配备的影像系统、条码系统等也需要本地财务投入.此外,ERP系统后续的更新维护费用也将会是长期投入.
针对财务共享服务有效性的研究显示企业实施财务共享的效果要到第三年才达到显著水平,而且对企业运营效率的影响要大于对经营效果的影响.换言之,实施财务共享只对提高企业自身的管理水平起到影响作用,但不會直接影响企业的盈利能力.而大部分案例中提到的所谓成本降低主要是通过削减财务人员来实现.但是减员并不提倡,尤其是大型国有企业,也不能随便裁员,减少的财务人员不是到了财务共享服务中心,就是分流到业务部,对集团整体而言人工成本基本不会受到影响.
（二）财务与业务脱节,个性化业务需求难以满足
企业集团往往存在业务发展多元化的特点,由于财务共享服务中心人员很难做到全面了解所有成员单位业务,因此只能满足重复的、有共性的账务处理,复杂的带有行业特性的业务往往难以处理,或容易出错.这反而造成了业务与财务脱节,需要本地财务与共享中心财务人员花一定的时间磨合沟通,磨合期内影响工作效率.
(三)部门配合不默契
财务共享服务平台上报销单据的填写、工资的发放等并不是简单的由手工改成电子化,而是从业务源头,如签订合同起至收付款项等一系列的工作全部都要实现电子化.因此,从ERP到财务共享软件的应用,上至领导,下至普通员工都需要进行培训.一方面培训需要投入时间和财力,另一方面也可能造成其他部门的误解,认为财务共享就是“共享财务工作”,于是不配合,导致财务共享难以推进.
(四)财务共享服务中心人员个人发展空间受限
处于初级阶段的财务共享服务中心主要是共享简单、重复性高的账务处理工作,相当于聚集了各分子公司的出纳集中“流水”办公.长时间从事大量重复、标准化的工作会消耗员工积极性,而且还会造成重管理、轻核算的错误观念,降低财务核算人员的价值.加上共享中心岗位设置晋升空间有限,容易造成共享中心人员流动性大甚至流失的问题.而本地财务则可能因为人员减少而忙不过来.
三、应对策略
(一)需要管理层的重视与支持
财务共享服务中心的建设本质上是一场财务管理体系的变革,但凡变革就不是一朝一夕能成功的.而且在财务共享服务中心建设初期需要投入大量人力物力财力,但成效可能一般甚至导致成本不降反升.因此,在建设财务共享服务中心前应充分做好可行性研究,要站在战略的高度看待财务共享服务中心的建设,以取得管理层的充分肯定与支持.在推进财务共享服务中心建设的过程中也需要管理层引导各部门与财务部配合,此外,还需要有一定的耐心和信心.
（二）信息化技术是财务共享的重要保障
财务共享主要是依托信息化技术手段来提升管理流程效率、优化组织结构.一方面是要对企业原有经营活动所涉及的技术方法进行信息化升级改造以成功接入财务共享服务平台,这一步是实现财务共享的基础,例如合同管理系统、资金支付系统与共享平台的集成.另一方面是要充分开发利用互联网+、云、AI、區块链等新技术手段,打造智能化的、高端的、“智慧共享型”的财务共享服务中心,这决定了财务共享服务中心最终能给企业带来多大的收益,能走多远.如中兴、金蝶采用云服务的方式提供财务共享服务,不仅可以减少本地软硬件设施购买产生的成本,而且共享服务中心也从“实体中心”转向“虚拟中心”,数据需求者可以随时随地通过任意设备便捷地获取所需要的财务服务.再如将区块链技术与财务共享结合,直接由业务区块链执行事先编写好的程序对报销单据进行合理性审核,不仅能减少人工审核产生的差错概率,还能利用区块链特殊的加密技术确保存储数据的安全性.
(三)选择合适的共享中心模式和共享服务范围
理想的财务共享服务中心不仅能提供数据共享,还能为集团管控和发展战略提供决策支持.但这显然并非一两年就能做到,可能需要几年甚至几十年的建设和运营.因此建设财务共享服务中心要根据企业集团自身业务发展特点,选择合适的共享模式和共享服务范围,分阶段逐步推进实施.例如根据不同业务板块,或者不同业务模式,或者分区域、按层级,逐步分批建立多个共享中心.在财务共享建设的初级阶段,可以将标准化和集中化程度高的比如员工报销、薪酬发放等先纳入财务共享,再逐步过渡到所有核算项目的共享服务,最终达到依靠财务共享积累的数据资源支持业务财务、战略财务进行管理分析、科学决策的目的.
(四)重视人才培养
如果只是把财务共享服务中心当成“财务流水线”、“会计加工厂”那就根本没有必要花大代价去建设它.因为简单重复的劳动终将会被机器所替代.中国石化集团共享服务有限公司自主开发的20个流程自动化机器人（RPA： Robotic Process Automation）已在校验、报销制证、薪酬发放等60多个业务场景中得到广泛应用,不仅效率是人工处理的几十倍,而且错误率极低.尽管目前绝大部分企业在财务共享建设初期可能还是通过人工来实现财务核算,但在可预见的未来,这些机械化的常规工作由机器人来替代将成为可能.财务共享服务中心未来可能要管理的是这些虚拟机器人.财务共享的最终目的并不是消灭会计,而是促进财务人员进一步加强学习,利用信息化手段,全面提高自身能力.
财务共享服务中心培养的应该是精通信息技术和财务的复合型人才.因此财务共享服务中心应建立清晰的职业规划晋升通道,如提供共享中心人员定期到各成员单位、项目部或者集团总部的财务部进行交流学习的机会,这样“业财脱节”的矛盾也可以得到一定的缓解.
留在本地的财务人员由于减少了财务核算工作,应将工作重心转移到管理会计职能上,深入到业务前端,做好本地业务与财务共享服务中心之间的桥梁工作,为企业创造更高的价值,真正实现“业财融合”.
四、结语
财务共享可以通过技术创新和对复合型、业财融合型人才的培养,逐步完善财务共享服务中心建设,使得财务共享服务中心不仅能完全承担起传统的核算工作,更要朝着智能化、智慧化的方向发展.通过对财务共享服务中心的大数据进行深入挖掘,为企业的全面预算、税收策划、风险管理、投资融资等提供高附加值的决策参考,真正实现数据共享,预测未来.
（作者单位为浙江浙能资产经营管理有限公司）
参考文献
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