《中小企业绩效考核的主要问题和对策》
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摘 要：我国中小企业已经成为国民经济发展的重要力量,但是不同的中小企业之间同质化日趋严重,企业之间竞争日益激烈.随着企业的发展,精细化管理需求越发明显;而企业管理就是对人的管理,企业管理中作为企业考核员工的重要手段——绩效考核显得尤为重要.考核的公平、公正、公开与否影响员工的前途和工资,考核得当有助于企业取得長足发展,否则可能日渐衰落.本文通过对当前中小企业绩效考核中存在的问题和成因进行分析,并针对性提出相应对策,希望为中小企业绩效考核提供借鉴.
关键词：中小企业 绩效考核 主要问题 对策
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）04（a）--02
绩效考核管理是当前企业实施内部人员管理的重要手段,绩效考核是否公平、公正关系到员工的切身利益、个人发展前途,影响优秀人才的去留,必须得到企业管理层的高度重视.
1 企业加强绩效考核的重要性
1.1 绩效考核的概念
绩效考核有广义和狭义之分,广义的包括了绩效目标管理、质量管理、监督考核、员工培训等.狭义的是指企业在既定的战略目标下,运用特定的标准和指标,对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估,并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法.绩效考核可以将员工个人目标和企业战略目标相结合,挖掘员工潜力,提升员工业绩,进而实现企业发展目标.
1.2 绩效考核的作用
1.2.1 提高员工积极性
加强绩效考核,有利于提高企业管理中人的积极性,发挥正能量,激励员工为企业出谋划策尽心工作,将真正能为企业发展做出贡献的人才挖掘出来,提升员工的归属感、成就感,增强员工的凝聚力,提升员工的创造力,进而提升企业整体工作效率,引导其他员工改进工作方向和目标,最终朝着有利于企业健康发展的道路上前进.
1.2.2 实现企业发展目标
加强绩效考核,有利于企业管理层及时掌握企业目标完成情况,了解企业发展不足,促使员工明确企业的发展战略,畅通上下沟通渠道,帮助员工成长与发展,带动企业所有员工都能够按照绩效考核目标完成自己所承担的任务,促使企业的战略目标能够顺利实现.
2 中小企业绩效考核中存在的主要问题
2.1 考核标准不完善
目前大部分的中小企业对于员工的绩效考核都不是很完善,个别企业甚至没有建立绩效考核制度.其绩效发放方式为小企业以老板个人喜好和感觉兑现奖励,中型企业则以中层管理人员和决策层自定,形成小团伙,给自己人予以照顾等人情化绩效标准.中小企业因为人员不足,工作职能与分工划分不是很清晰,有些员工身兼数职,给绩效考核标准细化带来较大困难,甚至有些企业因为考核工作较为烦琐,通常以日常出勤情况代替正常绩效考核.有些企业绩效考核标准不具有可操作和可执行性,形成外行管内行,使员工工作目标偏离了公司战略目标的情况.
还有部分工作不易量化、定性,也给考核标准的制定带来一定困难.不同部门工作性质不同,定性、定量标准往往不统一,形成企业内部部门之间互相攀比和不满足.部分企业的考核目标调整过于频繁,甚至事后进行调整,使员工没有充足时间去完成相应的目标任务,让员工感觉为少发绩效而进行调整,失去绩效考核的意义.部分企业存在绩效考核方法选择不得当问题,使绩效考核变成为考核而考核,最终考核结果没有实际意义,也偏离了企业战略目标.
2.2 考核过程流于形式
有些企业考核时间存在前后不一致的情况,考核前不进行事前通知,或者简单以考核过程中发放纸质通知,让被考核方签字确认.有些企业考核过程中因为考核人员自身的认识水平和人情问题,出现考核人员与被考核对象对考核结果讨价还价而后进行修改的现象,而且考核过程中谁也不愿意得罪人,导致考核流于形式化,最后只能在企业搞平均主义.有些企业存在绩效考核过于频繁的情况,员工多半时间用在应付考核上,严重扰乱了企业正常业务的开展.也有部分企业绩效考核出现滞后的情况,任务完成很长时间后,又因为考核要求员工补填痕迹化资料.以上两种情况都没有起到绩效考核应有的作用.
2.3 考核结果有失公平
因为考核过程的形式化、不严谨,直接造成员工对考核结果的不信任,有失公平、公正;以此结果兑现奖惩,造成平均主义或不公情况的发生,时间一长影响员工积极性.部分企业只注重绩效考核奖惩兑现,上报给了管理层,却忽略了绩效考核后对员工持续反馈、跟踪改进结果以及相应调整管理制度,使企业沟通渠道不畅,对问题只上报未处理,导致问题还是没有得到解决,下次考核老问题还是出现,未真实提升企业管理水平.
3 中小企业绩效考核存在问题的原因分析
3.1 中小企业管理层素质不高
中小企业管理层因自身综合素质不高,且管理层多为亲朋好友,外来人员很难进行管理.在具体管理环节上,管理层又多碍于情面对企业相关制度执行不严格.中小企业管理层对绩效考核作用认识不足,认为工作还是要人去干,考核不考核无所谓,只要能完成任务就行.因此,受限于中小企业管理层素质,部分企业未制定发展战略,也有部分企业发展战略不明确.在目标不明确的情况下,多数企业按部就班完成日常工作,员工多处于应付上级交办任务的状态.
3.2 考核标准细化不到位
因为中小企业战略不明确,缺乏绩效考核专业人员,在制定考核标准时多参照网络上同类型企业,或者以自己企业部门内日常工作作为考核标准,并没有根据科学有效的绩效管理方法制定详细的考核目标与标准.也有部分企业在制定绩效考核标准时没有考虑企业战略目标,只考虑了管理层目标,所制定的绩效考核标准跟企业战略目标相差太大.定性指标本身就不好评价,定量指标可能因为企业原因无法完成,导致制定的考核目标可执行、可操作性不强,与实际工作脱钩.
3.3 考核过程流于形式
考核过程中因为人情关系,往往只看大概情况,未进行深入实际细查,只是签字走流程,大问题不敢暴露,常常要求被考核对象私下抓紧时间解决.还有部分中小企业以管理层自我喜好为主,以私心代替公正,自认为好的就给高分,自己不认可的即使完成了考核目标也要人为改低分值进行打压,使考核变成自己拉小团伙的工具.
3.4 考核结果中人情关系成分较多
部分中小企业要求绩效考核结果要相互签字认可才行,往往考核者看人情关系调整考核结果.也有部分企业直接以考核结果为依据不需要被考核人员认可,造成考核人员与被考核员工形成对立面,不利于企业的团结.绩效考核结果看关系,导致员工对其公平、公正产生怀疑,进而产生消极怠工的情绪.用这些绩效考核结果兑现奖惩,因为极个别的员工不劳而获,造成所有员工都不想为企业做事.
4 完善中小企业绩效考核的对策建议
4.1 积极提升管理层素质
中小企业无论是私营的,还是国有的,都应积极提升其管理层自身的综合素质,积极举办、参与各类管理培训班,多种形式学习先进的管理知识和理念,提高管理能力和水平.积极引入外部人才对企业进行现代化管理,提升企业管理团队能力水平.在绩效考核管理方面,政府应对中小企业主、管理层进行绩效考核相关内容培训,使其认识到绩效考核对企业发展的重要性,树立绩效管理理念,并能熟练运用绩效考核对本企业员工进行管理.执行绩效考核管理的企业,在遇到实际问题时,不能处理的,也可以聘请相关专业人员进行指导、管理.
4.2 明确细化考核目标
在制定绩效考核目标时应依据企业战略目标、年度计划,充分考虑企业实际情况,了解员工现状和能力,让全员参与进来,从管理需求各个维度细分绩效考核目标,选择合适的考核方法,根据任务重要性设定合理分值,使绩效目标成为员工工作努力的方向.绩效考核目标应避免朝令夕改,除非有重大战略部署调整,否则应按年进行调整,季度微调整.频繁调整考核目标会让员工缺少目标,无法工作,出现消极应对思想.月度绩效考核禁止月末为达到管理层个人目的等进行调整绩效考核内容,使员工没有充足时间去完成目标任务.中小企业在制定统一的绩效标准方面,应吸纳各个部门自己制定的目标,各岗位职责,尽量形成统一定量、定性的考核标准,使全体员工站在同一个起跑线上,避免企业内部各部门考核与企业考核标准不一致的情况.
4.3 加强考核过程监督
中小企业在绩效考核过程中应由具有公信力的中高层管理者、员工代表全程参与监督,要求全体考核人员对考核结果负责.对于出现考核不公平、造成负面影响的考核人员,应剔除出考核队伍,并适当降级使用.也可以引入第三方机构人员参与考核或直接考核,避免考核过程流于形式.考核过程中,对于定量指标可以直接从企业管理软件中或其他渠道调取相应数据,当场出具纸质记录,防止事后变更;对于定性指标应尽可能详细的记录完成情况,并定性.考核结束时由考核人员与被考核对象当场签字确认.考核过程中应确保考核人员独立自主完成,减少人为干预考核.
4.4 公开考核结果
企业应将整个考核过程记录文件纸质版公开备查,有内部网络的可以生成不能修改的PDF等格式文件进行公示,形成透明化考核,增强员工对考核结果的公平公正信心.对于员工提出质疑的,需组织中高层进行二次复核,及时公开复核情况,解决员工质疑.考核结果对员工提出改进意见和建议的,应持续跟进修正进度,确保考核有实际效果.严格按绩效考核结果兑现奖惩,使员工工作与绩效挂钩,与岗位升迁和员工个人发展相结合,拉开干与不干的工资水平,使员工劳有所获,激发员工担当作为精神.
5 结语
企业的绩效考核是一个长期的系统管理工程,需要企业在实践中不断改进、完善绩效管理体系,创新绩效管理模式,从企业战略目标出发制定合适的考核细则,保障考核过程公开透明,考核结果公平、公正,为企业长足发展打下坚实的基础.
參考文献
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绩效考核引用文献:
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