简介:该文是会计师事务所和财会方面论文参考文献范文和会计师事务所有关论文范文资料.
摘 要：本文通过对中注协事务所百强排名的数据进行收集,主要分析前十二强事务所规模、审计质量和市场地位,以此来发现会计师事务所合并过程中存在的合并动因、资源整合、内部控制问题,并提出相应的解决方法.
关键词：会计师事务所;合并效果;审计质量
一 引言
随着我国社会主义市场经济的不断发展,21世纪我国成功加入WTO.为适应经济国际化发展,财政部先后发布《注册会计师执行证券、期货相关业务许可证管理规定》、《会计师事务所扩大规模若干问题的指导意见》等文件,指明了我国会计行业的发展方向.中注协随后在2016年12月15日发布《中国注册会计师行业发展规划（2016-2020）》,明确了“十三五”时期行业发展的目标.为响应国家号召,在此期间涌现多家会计师事务所合并的景象.
虽然事务所合并对事务所的发展有着明显的促进作用,如有学者通过对中天运会计事务所研究分析发现,合并可以提高审计质量,也有学者通过对瑞华会计事务所的合并研究发现,合并对审计成本、客户、审计收费有一定改善.同时事务所合并有利于促进审计收费的提高,且时间越长作用越显著.但合并后也涌现较多不容忽视的问题.比如,合并缺少实质性,大多数会计事务所的合并只是停留在协议层面：会计师事务所合并缺少有效的整合月,事务所精神文化、客户资源等存在断层,经营质量难以达标;合并导致人力资源流失.因此本文通过对中注协事务所百强排名的数据进行收集,结合相关专业理论分析,采用统计分析方法主要分析前十二强事务所规模、审计质量和市场地位,以此来发现会计师事务所在合并过程中存在的问题,并提出相应的解决方法.
二 事务所合并效果分析
本文基于国内所四次合并浪潮的背景,比较分析2018年会计师事务所综合评价前百家信息前12强2012-2018年的事务所规模、审计质量、客户数量,从事务所收入、CPA人数、师均收入、行政处罚情况、非标审计意见出具率、审计收费、客户数量等方面分析事务所合并效果.本文所有数据均来自中注协网站.
(一)事务所规模
总体上,本土八所收入与国际四大所相比还有很大差距（表1）.唯一可与国际四大所相比的立信、瑞华,正是通过大规模合并来实现利润增长的：2008年由中瑞华恒信和岳华合并成中瑞岳华事务所,2013年中瑞岳华又和国富浩华合并成瑞华：立信事务所则是在2006-2007年由多家事務所加盟形成.可说明,合并有利于会计师事务所经济收益的增加.
2012-2015年第四次合并浪潮初期,本土八所收入平均增长率远高于四大平均水平,但到2017年、2018年,本土所收入增长率便不及四大水平了,2017年甚至降至-0.0873.表明合并重置资源整合不到位影响事务所收入的持续发展.2013年、2014年的大信事务所,2017年的瑞华、信永中和事务所,2018年的立信、瑞华事务所都出现收入负增长,这是因为这些年份,这些事务所都受到了行政处罚,本土所合并后的服务质量管控失职.
表2可看出,四大师均收入达到了本土所的两到三倍,原因是本土所总体收入低、CPA人数很多且未充分利用好本土人才资源,或者未建立完善的人才培养管理体系.但是本土所师均收入呈现浮动增长趋势,发展前景比国际四大好,说明近年各本土大所人力资源整合有新发展.
表3中,本土所人数较多地超出了国际四大所水平,且呈逐年递增趋势,本土八所平均CPA人数1100-1500.国际四大只有700-1000.表明本土所对人才资源有一定吸引力,本土所竞争力有提升潜力.
(二)审计质量
表4表5中,本土所一直存在受罚情况,且有愈演愈烈之势.本土大所中,立信2016-2018年每年都受罚,瑞华从2014到2018年处罚不断,而两家都是合并后大所,这表明,事务所合并后的内部治理和审计质量控制问题亟待解决.
从表6可看出,本土所的非标意见出具率虽然有轻微下降趋势,但是一直高于国际四大水平.2017年八大非标意见平均出具率达1.25%,2018年为0.00%.这不能说明本土事务所审计独立性一定比国际四大所强、审计质量高,还有可能说明本土所客户质量良莠不齐,出具非标意见多.
一直以来,本土所的审计收费都远低于国际四大所水平,表7中,本土最高户均审计收费为127.44万元,而国际四大所最低就达479.69万元,这说明合并后的本土所审计溢价低,还需进行有效的资源整合,提升品牌价值、事务所声誉.
(三)客户数量
以上从事务所规模以及审计质量角度分析了合并的经济效果,下面将从客户角度分析合并效果.
本土所的平均客户数量远超出国际四大的平均水平,表8中,2017年达峰值273.38家,而国际四大平均最高只达53.75家,结合表1的收入情况,本土八所收入水平远低于国际四大所水平,这说明本土所不能吸引优质客户资源,客户数量多但市场份额少.2012-2014年本土所客户数量增长速度比四大快,2015-2018年本土所客户增长幅度与国际四大平均水平持平且逐渐低于国际四大平均水平,说明合并后的事务所还是存在各种问题,比如2016-2018年正是本土所频频受罚的年份,因此在审计市场上造成声誉受损,流失原有的客户数量.
表9中可看出,本土八大所师均客户数量一直远超于国际四大平均水平,其中2017年到达顶峰0.18.本土所CPA人数多、客户数量多、师均客户数也多,在这种情况下要想抢占市场份额,提高竞争力,必须进行客户资源管理,培养行业专长,提高审计效率,优化审计服务质量,从而留住并吸引优质客户.
三 事务所合并过程中存在的问题
(一)合并动因过于复杂
带病合并现象常见,合并重形式轻实质.事务所为了逃避处罚、净化声誉或获得证券资格等目的,假借“做大做强”的口号,通过合并变为新事务所.如国富浩华于2012年7月合并了著名的“问题所”鹏城事务所,让其以“金蝉脱壳”方式逃避监管处罚.国内所在合并时重形式轻实质易带来法律障碍和合规陛风险.如2000年,中天和天勤两所合并为中天勤,合并后缺乏统一的执业标准,拉大了质量控制指标.
（二）客户资源管理欠妥
客户资源流失,客户选择标准下降.合并前缺乏沟通使客户产生不信任感,客户对新所缺乏了解,产生更深的不信任感,从而易所.合并后未形成统一的客户选择标准,也未有效整合客户资源,甚至为了增加业务收入、扩大市场份额,承接标准下降,增加潜在危险,形成恶性循环.例如瑞华的第二次合并,新增十二家客户中有六家之前被别的事务所出具了非标意见,这种情况极易降低审计质量,无形增加风险,抵消合并带来的正面效益.
(三)人力资源整合错位
人才流失严重,人员结构失衡,员工培训缺失.新旧制度矛盾冲突、部门调整所致的不确定性等问题,对员工心理及职业发展产生了较大影响,造成员工的排斥心理、迷茫心境,致使员工怠工或离职.事务所合并后的人事制度方面存在诸多问题,如岗位设置不合理、薪酬缺乏吸引力、绩效考核不公正和晋升路径不明确等,导致缺少高学历年轻化会计师加入,人员学历年龄结构不合理,从业人员执业能力差.事务所对从业人员的培训也不够重视,合并初期会让未受过系统培训的从业人员,简单了解审计软件的使用和工作流程后便投入到项目工作中,其工作质量可想而知.事务所人力资源管理混乱、人才流失严重、人员结构失衡、人才培养观念陈旧,制约了事务所的持续性发展.
(四)内部治理机制混乱
内部管理机制杂乱,企业文化冲突严重.合并双方都有各自的管理制度、业务流程、执业标准、管理风格和行事理念,合并后不能及时地规范治理机制,则依旧延续以前的治理机制和执业标准,最终即便形成统一的治理机制也难以贯彻执行,使合并仅仅停留在形式上,难以达到1+1>2的理想状态.文化因素的冲突是不同文化背景下的事务所在合并之初面临的最大问题.文化差异容易引发内部矛盾,加大协调成本,削弱合并效果,最终导致合并失败.
四 对事务所合并的建议
(一)做好合并前期准备
除非合并方有足够的把握保证合并后审计质量不被被合并方的“病”所拖累,否则对“带病合并”还是应当慎重.对于有避罚嫌疑的事务所合并,更要加强监管,对其合伙人实施“连带处罚”,弘扬社会尽责、负责的正能量.合并只是锦上添花,事务所要想“做强做大”,主要还是通过提高“内功”来实现,例如提高自身审计质量、服务水平,控制审计风险,提高注册会计师执业水平等.当然,还是应当鼓励事务所的“强强合并”,这有助于实现规模经济,产生双赢结果.
(二)加强客户资源管理
加强客户联系,重视信息化管理,发展新客户市场.首先,事务所需要重视行业信息化建设,关注客户资源的分布情况、行业现状、资产运营风险和合规性操作信息的齐全性,全面整理分析客户信息.其次,巩固客户关系.事务所必须抓住工作重点,严谨对待所内的每一个项目,赢得客户的信任.對于人员轮换,要通过满意度调查、客户回访等形式,高效妥善解决客户实操中遇到的问题,加强事务所与客户的联系.最后,争取潜在客户,开拓国际市场.事务所应寻找新的客户,探索未开发的领域,具体分析潜在客户的需求及行为特征,争取将其转化为实际客户,积极开拓海外市场,响应国家的“做大做强”战略,顺应经济全球化的趋势.
(三)深化人力资源整合
改进配套制度,形成合理结构,构建培训体系.事务所要构建公平公正的聘任制度,选贤举能,任人唯才;落实能升能降的晋升制度,知人善任,人尽其才;建立科学的绩效考核制度,差异化全方位多方面考核;重视激励制度改革,激励措施多样化,能者多劳,多劳多得.合理的人员结构有利于发挥最大化的人力资源效益,在人员留聘上,事务所应倾向于年轻高学历群体和从业经验丰富的群体,学历这块不局限于财务相关,更多复合背景人才注入有利于增强人才结构的多元性.形成全方位多层次专业化的培训体系,打造与时俱进的培训内容,探寻趣味化多样化培训形式.帮助员工学习岗位所需的专业知识和经验通识,了解事务所的目标和战略、个人的职业发展路线及价值定位,促进员工间和谐关系,增强工作协调性.
(四)完善内部治理机制
优化治理结构,加强文化建设.划分大区域管理,总部在各分区设各总部分区,各分区需遵守总部的治理规范,强化信息、技术、资源的共享交流.各分区还要强化内部治理,建立等级权限分明、职能划分明确的治理结构,各部门职能独立、相互牵制.文化整合需要循序渐进.第一,识别文化,制定框架.首先,合并初期需要通过调查取证、资料分析、访谈等方式对双方的文化特征进行深入了解：其次,确定整合路径并制定整合总体框架.第二,注入文化,管理冲突.找到整合阻碍点,采取针对性措施,加强与员工的沟通,一方面考虑员工对文化整合的愿望和要求,听取员工相关意见和建议：另一方面以问卷调查方式询问员工日常业务冲突以及执业过程中的问题.第三,融合文化,促进创新.事务所应做好员工培训工作,减少其对新文化的排斥感,增强对新文化的适应能力,加速双方的文化融合.文化整合是一个新旧文化交替的过程,此时的事务所应抓住良好契机,摒弃落后文化,吸收融合先进文化.
（本文指导老师：李长爱）
总结：该文总结，本文是关于经典会计师事务所和财会专业范文可作为会计师事务所方面的大学硕士与本科毕业论文会计师事务所和财会论文开题报告范文和职称论文论文写作参考文献.
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