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王 锋
（浙江省长城建设集团股份有限公司,浙江 杭州 310016）
摘 要：文章对我国建筑企业海外工程员工本土化问题进行了探讨,概述了本土化策略,分析了我国建筑企业海外工程员工本土化的动因,并探讨了员工本土化的对策措施.
关键词：建筑企业；海外工程；员工本土化；文化整合
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2011）13-0139-02
一、本土化策略概述
(一)本土化的概念
随着全球经济一体化进程的不断发展,跨国企业在实施全球发展战略时,往往受到不同地域、不同国家政治、经济和文化差异的挑战,为了应对这种挑战,实现跨国发展的最优化,本土化的概念应运而生.具体而言,本土化就是指跨国企业在进行全球经营时,将地方区域的“本土性”问题考虑在内,通过聘用当地员工、迎合当地文化等方式,给当地分支机构以更大的自主权,从而发挥地方分支机构经营的主动性和创造性.
(二)本土化的相关理论
本土化的相关理论主要包括跨文化管理理论和价值链理论,跨文化管理理论主要是研究企业在不同地域环境中,不同政治经济体制、不同文化之间的管理组织与协调问题,不同价值观员工之间的管理存在着差异,如果无视这种差异的存在,就会造成很多异质文化间的管理冲突,跨文化管理的目的就是解决这些矛盾和冲突,最大限度的挖掘员工的潜力,从而更好的提高企业的管理效率.价值链理论是由美国战略管理大师波特首先在《竞争优势》中提出的,波特认为价值链就是指企业创造价值的整个环节,具体可分解为“上游环节”和“下游环节”两部分,虽然企业价值链的各个环节是相互联系的,但是波特认为,企业没有必要在所有的环节中保持优势,只要在核心环节中保持优势即可.
二、我国建筑企业海外工程员工本土化的动因分析
(一)经济效益动因
建筑企业承揽海外工程其根本动因是为了追求高额利润,如果公司外派大量的员工驻建设工程所在地工作,将会增加建筑企业大量的员工管理成本,这些成本不仅包括了工资成本的差异,也包括高额的保险论文范文、医疗论文范文、高额的出差补助以及两国之间往返的差旅论文范文.以前我国习惯于在国内组建施工队远赴国外施工,但是随着国内劳动力工资的节节攀升,这方面的支出也日益庞大,建筑企业不得不考虑雇佣当地劳动力从事工程建设工作,以笔者所在企业在阿尔及利亚的工程项目为例,一个合同金额3000万美元工期两年的建设项目,需要从公司外派技术和施工人员300～500人左右,每位管理人员的平均月成本为2000美元左右,每位施工人员的平均月成本为1000美元左右,而如果换为阿尔及利亚人,当地管理人员平均月成本仅有400美元,施工人员仅有250美元,员工成本得到了大幅度的降低.
(二)社会效益动因
海外工程不仅是一个企业单独的经济行为,而且是国家之间的交流与合作行为,所以,聘用当地人员不仅是出于成本因素的考虑,还要出于社会因素的考虑,员工本土化对当地经济的发展有着重要的意义,首先可以解决当地的就业压力,提高当地人民的生活水平；其次可以为当地培养出大量的工程技术人员以及熟练的操作工人,增加了他们的技能,提高了整体人员素质；最后促进了双方在管理、文化等方面的交流和协调,减少了项目施工与当地周边人员的矛盾.在阿尔及利亚的建设项目招投标过程中,由于笔者所在公司承诺会给当地带来大量的就业机会,并培训当地的管理技术人员,从而获得了业主单位以及阿尔及利亚政府相关部门的称赞,从而在投标论文范文没有明显竞争优势的情况下顺利中标,且带来了很好的社会效益.正是由于笔者公司始终把员工本土化作为公司发展的长期目标来抓,因此10年下半年阿国突然严格控制外籍劳务用工指标给我们带来的影响不大.
(三)项目自身动因
在海外开展工程项目,不可避免地要与当地政府、人员、市场等有密切的接触,如果大量从国内派遣员工,从计划、招聘、考核、资料双认证、签证到成行,整个程序下来没有三个月以上不行,不仅时间长且论文范文高,同时出国后也有一个适应期,一开始肯定会出现人生地不熟的情况,很多工作无法顺利开展.比如在阿尔及利亚,当地论文范文语言为阿拉伯语,而一切图纸和文件又以法语为主,很多当地年青人都不懂法语,公司派出的员工不熟悉当地的语言,与各类部门打交道需要随时聘用当地翻译人员,不仅论文范文高,而且翻译人员不熟悉项目,在沟通中经常会出现误会,从而影响了工程进展.如果采用本土化策略,大量聘用当地人员,可以克服外派人员的很多劣势,当地人员的优势主要表现在以下三个方面：第一,熟悉当地的法律法规和风俗习惯,当地人员对当地的办事规则了如指掌,可以在*过程中少走很多弯路,提高了工作效率；第二,便于与企业外部环境沟通,当地人员都拥有一定的社会关系,并且熟悉当地的劳动力供给情况以及各类辅助材料的采购现状,从而加强了企业与外界沟通的能力；第三,易于管理本地员工,聘用当地人员为管理人员,更加有利于管理当地员工,缓解了由于文化差异而造成的管理上的误会和矛盾,提高了员工管理效率,更有益于调动员工工作的积极性和创造性.
三、我国建筑企业海外工程员工本土化的对策措施
(一)构建本土化的管理文化
构建本土管理文化可以从以下三个方面入手：首先,要选派一批了解当地文化、素质较高的高级管理人员,这些高级管理人员要能够包容不同文化之间的差异,善于处理不同文化间的矛盾,并乐于吸收不同文化的优秀因素,把这些都融入到自己的日常管理中去；其次,要通过举办活动,增强不同文化员工之间的相互了解,比如,公司经常在阿尔及利亚的重大节日举办联欢晚会,邀请所有的当地员工参加,国内休假人员回去也带些有中国特色的小礼品给他们,组织国内职工参加当地员工的婚礼,消除双方之间的文化隔阂；最后,要加强当地文化培训,对于国内员工,专门开设培训课程,学习当地政治、经济和文化知识,并学习当地语言,能够用简单的当地语言进行交流,增加双方的了解.
(二)施工人员本土化
施工人员本土化是海外工程大规模员工本土化的第一步,施工人员的本土化工作主要由招聘、考核和薪酬三部分组成,人员招聘根据规定以当地政府就业部门介绍为主,同时扩大渠道也可以委托给当地人力资源*机构执行,也可以通过媒体广告等形式直接招聘；考核主要以工作质量和工作结果两个方面来进行,考虑到当地人员在施工技术、熟练程度等方面与国内人员的差异,对他们的考核有时无法套用国内的考核标准,要根据实际情况重新制定相关标准；薪酬可以参照当地企业的分配机制来制定,薪酬的标准和构成要符合当地劳动法等法律法规,考虑到建设工地片源,交通不便等因素,同时为了吸引更优秀的人员来工作,其薪酬标准可以比当地同等岗位高出10%～20%的水平,对于表现优秀的当地员工,可以通过发放奖金等形式进行激励.另外,为了人员的稳定性,留住优秀的当地务工人员,也可以建造符合当地信仰和习惯的集体宿舍,进行集中人性化管理,同时也让他们逐渐跟上中国工人的节奏.
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(三)管理人员本土化
聘用当地人员作为管理人员,有助于消除文化隔阂,加强对当地施工人员的管理,提高管理和组织效率,从数量上看,聘用的当地管理人员要远远少于施工人员,但是从重要性来看,管理人员的重要程度不言而喻,所以,除了传统的管理之外,还需要加强对本土管理人员进行培训和激励,以促使管理人员能够稳定的留在公司积极工作.培训一方面是对企业文化、企业规章制度、企业发展前景的培训,通过这类培训提高管理人员对企业的认同度和归属感,另一方面加强管理知识培训,提高管理人员的管理水平,对于管理人员可以采用多种激励机制继续激励,比如除了年终奖金激励以外,还可以送管理人员来中国参加培训,或者奖励管理人员全家来中国旅游,从而促进管理人员的工作热情.总之,我们不仅要用薪酬留人,同时也要制度留人、感情留人、优秀的企业文化留人,做到中阿员工共同发展的“双赢”局面.
参考文献
[1] 范春梅．全力打造海外劳工本土化培训模式——以中交第四航务工程局有限公司为例[J]．人力资源管理,2008,（10）．
[2] 王高鹏．浅谈海外工程施工承包项目的本土化管理[J]．广东公路交通,2007,（3）．
作者简介：王锋（1976-）,男,浙江义乌人,浙江省长城建设集团股份有限公司国际经营分公司经济师,研究生,研究方向：区域经济学.
（责任编辑：叶小坚）
总结：本文是一篇关于本土化员工论文范文，可作为相关选题参考,和写作参考文献。
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