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过去十余年,国有制造型企业集团建设项目管理主要依靠通用办公软件进行计算机联网辅助人工管理模式.在该模式下,大量文档采用纸质媒介传递,大量数据不能及时准确归集和统计,大部分信息关联度和集成性差,既不能支持动态化精细化管理,也不能支持快速化精确化决策,更谈不上管理智能化.随着互联网运用的深入与大数据时代来临,原有模式已不能适应企业竞争和发展对建设项目管理的要求,国有制造型企业集团迫切需要一套适合自身特点的拥有大量数据集成分析功能的,智能化建设项目管理信息化系统.
一、 国有制造型企业集团建设项目管理信息化目标
1.国有制造型企业集团建设项目管理的特点.国有制造型企业集团建设项目管理有自身的特点.（1）项目管理主体和管理层级多且跨地域.国有制造型企业集团通常所属子孙公司、分公司、专业厂较多,分布在各个行政区域.（2）在企业集团总部设立了专门的建设项目管理职能部门且有多个配合管理职能部门.国有制造型企业集团通常规模较大,每年投资的建设项目金额也较大,投资频率也很高,建设内容比较宽泛,有必要设立专门的建设项目管理职能部门及多个配合管理职能部门.（3）注重制度、流程和标准以及对风险的控制.为了加强建设项目的规范管理和风险控制,制定了大量的管理制度和流程,这也意味着建设项目执行过程中需要审批和会签的环节较多.（4）注重项目后评价管理.项目后评价是对项目建成运营一定时期后投资效益的评价.某大项目建成投产后,是否达到预期投资目标,关系到国有资产的保值增值也关系到企业的生存发展,项目后评价越来越受到国家监管部门和企业的重视.
2.国有制造型企业集团建设项目管理信息化的目标.基于上述特点,国有制造型企业集团建设项目管理信息化的目标至少要满足：（1）多主体、多层级和跨地域的需要.（2）企业总部职能管理的需要.（3）制度、标准、流程管理及风险控制的需要.（4）项目全周期（立项—实施—竣工—运营）管理的需要.因此,笔者认为国有制造型企业集团建设项目管理信息化目标为：以建设方职能管理为视角,基于项目建设全周期理念,优化并固化企业制度、流程和标准,加强风险管控,集成项目从立项—实施—竣工—运营各环节关键信息,具备智能化统计分析功能,以满足项目各层级的决策、监管、执行、验收、评价、查询、下载等不同需求,同时提高建设项目的精细化管理水平和效率,降低成本.
二、国有制造型企业集团建设项目管理信息化难点
1.观念有误.国有制造型企业集团建设项目管理信息化容易出现以下五种认识误区：一是认为应该直接购买一套平台成熟且大而全的信息系统,一劳永逸；二是认为建设项目的管理信息化可以一步到位；三是认为信息化就是将现有的制度和流程不加改造直接固化到软件中就行；四是认为信息化仅仅是信息部门的事；五是认为信息系统上线后会立马带来效率的显著提升和工作的解放.
2.复合型人才短缺.国有制造型企业集团中有的没有设置信息化部门,有的设立了相应信息技术部门,即便有专业的部门及信息技术人才,现况是懂信息技术的人员不懂建设项目管理,懂建设项目管理的人员又不懂信息技术,这种专业管理与信息技术均精通的复合型人才十分短缺.
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3.管理方式与标准不符合信息化要求.企业管理信息化从根本上来说是把企业管理方式、制度、流程和标准等深入细化,使用计算机语言进行更深层次的规范,把标准强化到企业管理的细节和最基层中去.国有制造型企业集团通常面临如下管理问题现状不符合信息化要求,例如集权与分权不当、机构臃肿层级较多、管理职能交叉重复职责不清等,再如分公司、专业厂、孙子公司较多,各家的管理方式与标准自成体系,不够统一等.这些问题不解决将导致失败并产生高昂的信息化成本.但如果调整管理方式与统一标准,必然要牵涉多方既得利益,阻力很大.
4.市场上几乎没有成熟的管理软件.当前市场上的管理信息化软件非常多,但大多是基于施工方（即乙方）角度的建设项目管理,有少数是在设备管理信息系统中增加了设备前期采购模块,并不能真正满足基于建设方（即甲方）建设项目全周期的管理.因此,可参照的经验很少,可选择的软件余地也很小,需要论文范文开发很多功能和流程,这无疑大幅增加信息化难度.
5.与其他信息化系统的融合.经过多年的信息化实践,绝大部分国有制造型企业集团已经实施了诸如财务信息系统、合同系统、生产管理系统等专业信息化系统,同时,这些信息系统多由相应的职能部门归口管理.当建设项目管理信息系统与这些信息系统有交集时,技术上面临着不同信息化平台的数据共享、交换与集成,管理上面临着与职能部门职责分工上的大量协调.
6.项目的实施推进.在信息化的实施推进过程中,基本上要面临和解决上述所有难点,若出现一些差池,例如组织保障、制度保障、工作方法或宣传推广培训等不到位,管理信息化系统的开发运行就会受阻,或者系统开发出来后不适用成为摆设.
三、 国有制造型企业集团建设项目管理信息化对策
1.树立正确的观念.对建设项目管理信息化认识的种种迷惑或不解,一定要树立正确的观念,特别是决策层和管理层,同时还要加大宣传力度,让执行层（一线人员）能够理解和认同.（1）国有制造型企业集团经过多年的发展积淀,有自身的管理优势和局限,如果直接购买一套平台成熟且大而全的信息系统一定会水土不服；企业是动态发展变化的,一套管理软件不能涵盖全部,更无法一劳永逸.应该有选择的选用或借鉴成熟软件管理模块,根据自身特点和需求论文范文开发一些功能,去掉冗余功能,同时保留可扩展的空间.（2）建设项目管理本身极具复杂性,管理信息化很难一步到位.应该整体规划,分部实施,循序渐进.（3）传统计算机辅助人工模式与全程信息化模式有很大不同,企业很多制度和流程必须经过改造后才能满足信息化要求,如果将现有的制度和流程不加改造直接固化到软件中很容易导致失败.（4）管理信息化与全员相关,需要共同努力参与才能实现,决不仅仅是信息部门的事.（5）管理信息化能提高效率主要体现在不受地域限制、信息传递反馈快、数据集成共享以及智能统计分析辅助决策等,这些无不建立在工作习惯的改变以及数据的采集（输入）和长期积累等基础工作上,需要一定时间,仅从这一点,建设项目管理信息化不会立马带来效率的显著提升和工作解放.
2.信息化人才保障.长期来看,建设项目信息化建设的最根本保障是人才.企业应加强人才的培养规划,有计划的培养或引进信息化人才,特别是既懂业务又懂信息技术的复合型人才,采取留住人才的措施并用好人才.但当复合型人才储备不充分,信息化建设又很紧迫时,可以采取如下方式：一是将企业现有的信息技术人员骨干和业务骨干人员组成项目团队,优势互补；二是经常组织项目团队成员在一起进行技术和业务交流,相互学习促进；三是邀请社会专业人士加盟团队或作为技术业务顾问或进行针对性业务技术培训；四是要求软件开发商提升项目团队人员配置.
3.需求调研及管理流程梳理.企业集团应深入开展调研,认真梳理企业现有的管理模式、制度流程和标准,尽可能的细化和明确各层级如决策层、职能管理层、各独立核算单位以及执行层的信息化需要,提出对应的功能需求模块以及需要固话的制度、流程和标准；应评估其与信息化目标和实施不相适应的部分,深度分析调整带来的阻力；制定重整计划,选择有利时机进行彻底改造,例如一种方法是引进软件开发商之后,借助其专业技术和建议促进调整和改造.
4.做好软件企业的调研工作,选择合适的开发企业.企业集团应多实地了解调研,选择适合自身特点的软件开发企业.（1）通过多种渠道如同行企业、相近行业企业或行业协会初步了解潜在软件开发商情况.（2）结合自身需求有选择的联系多家软件开发商实地调研其总部以及其已经完成的性质规模同类或相近的案例.（3）到软件开发商的客户中去调研学习进一步了解其开发水平同时借鉴成功经验.（4）诚邀软件开发商到自己的企业集团来,双方初步沟通交流,增强相互了解.
5.成立项目组强化实施推进.一方面是组织保障.成立合适的项目组是企业集团建设项目管理信息化实施推进的最核心组织保障,可分为领导决策小组和实施推进小组.领导决策小组组长由企业集团总经理或业务主管副总经理担任,副组长由业务部门一把手和信息部门一把手担任,成员由相关职能部门及主要分公司、专业厂、子孙公司一把手或分管领导担任.另一方面是制度保障和实施推进方法.重点要关注如下事项：一是项目实施推进小组应从信息化项目立项批准后开始介入直至项目验收；二是实施推进小组应首先制定具体工作制度,如周例会、月例会、定期汇报制度等,明确奖惩事项,然后编制项目实施计划,做好分工安排；三是实施推进小组要梳理企业功能需求并配合软件开发商深入细致的开展需求调研；四是当发现企业制度流程不符合信息化要求时,要及时拿出调整方案报领导决策小组确定；五是配合好软件开发商的工作；六是执行好实施进度计划；七是作好信息化的培训和推广.此外,项目实施小组一定要注意调动操作层员工（一线员工）的积极性,广泛征求他们的意见,还要做好他们的思想工作,获得最大范围的理解和支持.
（作者单位：中国一拖集团有限公司）
总结：本论文为您写信息化管理毕业论文范文和职称论文提供相关论文参考文献，可免费下载。
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