有关【T】前言雾霾时代的焦虑【T】毕业论文写作资料-论文写作网

简介:关于企业组织方面的论文题目、论文提纲、企业组织论文开题报告、文献综述、参考文献的相关大学硕士和本科毕业论文。

企业组织论文范文

　　从大的时间背景考量,全球经济进入新一轮增长长波.长波理论认为,在技术进步和制度变迁的驱动下,一个增长周期通常为数十年.我个人认为,目前全球经济正处于从上一个长周期的底部向新一轮长周期转变的"拐点"上.在未来几十年内,估计新能源领域将会突破,解决人类依赖不可再生的化石能源的问题;同时,在新材料,生物工程领域亦会有重大进步.此外,互联网升级到"大数据","云计算"阶段.在未来的长波中,技术创新将会呈现出脉冲式的形态,知识积累的速度会变得更快.就"云计算"而言,目前在技术(主要是软件技术)方面,谷歌,亚马逊等公司走在前面,微软,惠普等都不占先机了.国内国际化程度最高的企业华为,联想等都在担心能不能赶上新一轮长波这趟车,能不能拿到新技术方舟的船票,更不用说那些距离华为,联想遥不可及的普通企业了.在新的经济长波中,中国企业会不会被技术进步的列车甩下,更进一步说,中国经济会不会又一次错过新的工业文明(以往数百年的历史证明,已经错过几回了),这是那些中国最优秀,处于产业前沿,和国际接轨的科技型民营企业的焦虑所在.

　　 (2) 环境变量之二:互联网

　　互联网的普及和升级,对我国众多传统产业造成巨大的冲击.中国互联网发展差不多比美国晚了10年(美国2000年左右已经有了大数据分析,云计算的概念),而现在这些东西一下子涌了进来,完全是一场革命.在此背景下,类似于发展经济学家刘易斯将发展中国家的经济分为"现代部门"(工业)和"传统部门"(农业),我国经济目前亦可分为"互联网部门"和"传统部门".前者在资本,人才,治理等方面与国际接轨,无论是商业模式还是资源条件都有优势,对传统产业形成现实和潜在的超越和颠覆.而许多"传统部门"的企业,大都起点低,基础差,缺乏核心能力,商业模式也很落后,在互联网浪潮面前,反应迟缓,应对无策.不少传统行业的民营企业家陷入两难:拥抱互联网缺乏条件,未必能走上一条新路;而不融入互联网则毫无未来.

　　 (3) 环境变量之三:中国经济新的发展阶段

　　一些民营企业家的更多焦虑源于国内经济发展阶段的演变和新的限制因素的出现.按照新兴经济体的发展规律,通常会经历这样几个阶段:

　　第一个阶段是国内消费增长阶段.计划经济的重要特征是农轻重产业比例失调,消费严重受抑.市场经济逐渐替代计划经济的过程,同时也是需求释放,消费增长的过程——正是在这样的市场条件下,国内市场孕育了食品,家电,家居,服装等行业的一批大型企业(如娃哈哈,新希望六和,格力,海尔,美的,海信,TCL,以纯,雅戈尔等).

　　第二个阶段是重化工业驱动阶段.随着国内市场规模的扩大,以及外向型企业凭借比较优势(人力资源等要素成本低廉)参与国际分工而迅速成长,处于产业上游和中游的能源,原材料,重型装备等行业蓬勃发展.在这一阶段,城市化与工业化相互依赖,相互作用,对重化产品产生了巨大的需求.GDP目标导向,投资拉动经济的政策,地方政府之间的竞争,国有巨型企业的扩张冲动,共同造就了全世界最大的广场,街道,机场,火车站,以及最庞大的高速铁路网络.同时也在钢铁,煤炭,有色金属,基础化工,建材等领域形成了巨大的,供过于求的产能.以上两个阶段基本上都属于规模化发展阶段,带来的问题是环境破坏和资源浪费.

　　第三个阶段是产业升级阶段.技术创新和体制变革是经济增长的主要驱动因素,规模型发展会转变为内涵式,价值型发展.处于这一阶段的企业,在经济增长方式转变,经济结构调整的大背景下,随时面临生灭存亡的挑战和考验,需持续进行技术创新和战略转型,构建基业长青的能力基础.只有这样,才能在竞争结构,产业链以及产业生态中占据有利乃至主导地位.这是一次断裂式的转型:成功了,柳暗花明,更上层楼;不成功,山重水复,前景堪忧.许多企业最大的忧虑正在于此.延展开来说,第三阶段对新兴经济也殊为重要.若顺利进行并最终走完这段路程,则基本实现"现代化";反之 ,将长期处于徘徊和震荡之中.这一阶段的经济发展,通常伴随社会结构,治理方式的巨大变化,从过往历史看,只有少数新兴经济体(如日本,韩国,我国台湾等)能迈过这道坎.

　　近几十年来,我国民营企业快速成长,主要原因是千载难逢的外部机遇(这也是机会主义经营理念盛行的原因).但近年来,经营环境中原有的有利因素逐渐消退,而不利因素却日益增长:自然环境的限制(原有的经济增长方式自然环境无法承受),人口结构的限制(严重的老龄化),要素成本的限制(土地,劳动力成本上升,资金成本居高不下),主导产业的限制(房地产业发展趋缓,地位下降),以及社会利益结构,经济管理体制的限制,国际经济政治格局的限制,等等.以往高歌猛进的"黄金时代"将变为"中速时代".对许多企业而言,产业和市场成熟了,机会减少了,拓展市场,获得利润变难了;以往露天矿山开采式的经营方式,需变成在复杂的地质构造中打深井,挖取分散的,不易发现的矿藏.同时,任何行业尤其是传统行业的门口,都站着不少来自另外"星球"的"野蛮人",他们用新的装备,武器和战法,"降维"(数学概念,意指降低复杂程度和简约化)竞争或颠覆性竞争(导入新的竞争规则),很可能一举超越传统企业.在复杂,混沌,"敌友"难辨,市场行业不稳定的背景下,老路已走不通了,但新路在哪里?即使路找到了,又能否在执行,操作层面到达目的地?如何实现新路,老路的切换?如何适应市场,行业以及整个经济的新"常态",新规则?这些都是令一些民营企业家焦虑不已的重要战略问题.

　　妨碍企业成长的内部因素

　　外部环境中不利的,不确定的以及新的因素在同一个时点上出现并产生共振,使部分民营企业产生强烈的不适应性.但是,处于变化环境中的企业,并不是完全被动和无法选择出路的.它们应该与环境动态互动,通过变革,转型,调整实现成长.令人遗憾的是,这种情形并不多见.民营企业内部的一些制约因素影响妨碍了企业的可持续成长和战略转型.

　　 (1) 战略失误

　　部分民营企业的战略失误,概要地说,主要体现在以下两个方面:一是对消费结构的变化和新兴消费力量的崛起反应迟缓,无所作为.我国的80后,90后成长于改革开放的年代,他们和父兄辈之间在消费文化上存在明显差异,比如更自主,更重视感觉和情感消费,更希望参与和互动,更注重平等的对话.而一些50后,60后企业家——传统行业企业领导人的主流——对此是不够敏锐的.从代际角度看,50后企业家基本上属于权威人格,他们热衷于运用权力,偏好家长式管理,甚至喜欢造神.很多50后企业家的成长经历本身就是一个传奇,这会反过来强化权威人格.而这种人格特征与平等交流格格不入,不利于换位思维,体察对方期望.60后企业家是最幸运的一代,他们以及所创企业在成长,发展过程中获得了很多机会,浓缩了很多阶段.这很容易让他们沉醉在成功之中,信心膨胀,而实际上与论文范文消费者的对话能力已经跟不上市场要求了.这里的"对话"是广义的,提供给消费者的产品,体验是对话机制,品牌和商业模式也是对话机制.此外,50后,60后企业家的青年时代或少年时代大都经历过贫穷,他们对"中产时代",富裕时代的消费体验不足,对高品质的生活方式缺少精微的体认(表现出来的形式是"暴发户"式的,从众的和夸张的).这也妨碍了他们在经营活动中发现消费者的"痛点",做出令消费者"尖叫"的"极致"产品.

　　二是对技术和核心能力(前者是后者最重要的组成部分)关注不够.国内民营企业除华为等少数凤毛麟角的论文范文企业,绝大多数技术水平低下,技术能力不足.经营中的利润主要不是来自于技术而是来自于在边际收益率递减下的规模扩张.在这些企业的成功要素中,"营销"(不是真正意义上的)至关重要.泡沫化的产品概念和虚张声势的价值主张,资

企业组织机构代码查询:多省市菜价急跌商务部组织企业买菜维稳

源型,信息污染型的传播推广,把控通路,决胜零售终端的渠道模式——这样的一些营销策略组合,在消费者心智不成熟,信息不对称的背景下,取得了巨大的效果.这也使得许多企业对"营销"产生了严重的路径依赖,忽略长期性,基础性的竞争要素.同时,许多民营企业投机心理严重,喜欢四面出击,热衷于捞浮财(那么多的上市公司开发房地产项目,或把闲置资金用于理财或股票投资,而不用于研究开发)和寻找所谓"被低估"的资源(甚至用寻租的方式).无意于战略导向型的成长方式,也就不会关注核心竞争能力.缺少孤注一掷的决心和勇气,也就不会聚焦和压强,因而不可能产生技术上的突破.现在,很多民营企业家有切肤之痛,几年前早该做的事(锻造技术能力)一直没有做,都忙着捡钱了.此外,实事求是说,有些民营企业家文化程度较低,对技术缺乏理解,对技术开发的主体——知识型员工也缺乏理解;加之分享不足,激励不充分,因此无法建立起一支技术攻关队伍,无法形成组织化的研发体系.

　　 (2) 企业家的持续动力

　　战略失误背后的因素是人,即企业家.环境越来越复杂,事物的因果关系越来越不清晰,决策变量越来越多,都对企业家提出更高的要求.企业家(当然不是全部)的问题,据本人的观察,最主要的是:经过一段时间的艰苦跋涉和奋斗,"继续革命"的动力在哪里?使命在何处?按照马克斯·韦伯的理论,西方人有一种为上帝而劳作的清教徒精神.而很多民营企业家成长于特殊的历史时期,一开始创业的动机是摆脱贫困,发财致富,以及出人头地,实现自我价值.当这些论文范文得到实现后,接下来干什么?由于没有信奉"企业宗教",没有以企业本身为终极价值和根本目的,因此,使命缺失几乎是必然的.目前,许多民营企业家选择了某种宗教作为人生追求,并将其和企业的文化主张混在一起.这样就带来一个问题:个人化的价值追求未必是企业所需的,也未必是企业共同体所认可和接受的.比如,有些民营企业家信佛了,个人顿悟了,愉悦了,放下了,那企业怎么办?也许,有的朋友会说,可以行"人间佛"啊,将个人修炼融入经营管理企业的实践中;可信"大乘"啊,做企业就是在普渡众生.从逻辑上说,这也许说得通;从事实角度看,也可能有这样的例证.但是,我们常见的,是很多民营企业家是从个体角度而不是组织角度皈依宗教的.佛教的"缘起性空","无我去执","众生平等"思想,和现实企业活动中的物质利益,优胜劣汰,执着坚持等原则之间存在巨大的张力,能将其统一起来,非一般人之所能,更非企业中芸芸众生所能理解.再比如,有的民营企业家信奉儒教,主张"德治".但问题在于:"德"的标准模糊,弹性大;"德治"如果不能演变为可量化的管理体系和制度程序,则等同于"人治"."德"的要求不仅模糊,在很多情形下也超出了普通人所能达到的境界,要不导致虚伪,要不导致高蹈的理想主义.对"内圣"的追求和修炼,也使人们的心理结构变得异常复杂,影响组织内部的沟通和协同.

　　 (3) 企业家领导力短板

　　部分民营企业家的另一个常见问题是科学理念和专业能力的欠缺.他们在"灰度"的环境里成长,往往有一些独特的成功经验,可以称之为"独门暗器",比如一个营销"点子",一个产品概念,一种锁定渠道合作伙伴的"政策",等等.当外部行业和市场趋于成熟时,企业从"机会型"成长转向依靠组织的"体系性"成长时,需要引入专业性管理职能和管理手段,技术,需要系统的战略思维和管理解决方案,一些年龄较大,知识基础较差的企业家就很难驾驭了.举两个例子.其一,不少企业大搞流程建设,但往往把流程复杂化和繁琐化,本来流程优化的目的在于使运行轨道更加平滑,让列车走得更快,能高效抵达目的地,但很多企业弄成了权力再分配,关注的是多设"红灯",增加审批环节.一些民营企业家身陷流程怪圈,总觉得效率低了,事情不好办了,却不知症结所在.其二,绩效管理是我国企业普遍采用的管理手段,但经常变成"拍脑袋,压任务",甚至是"大跃进",用理性的管理形式掩盖非理性的管理内容.

　　有的朋友也许会说,民营企业老板可以请专业化程度高的职业经理人来呀！但如何选择合适的职业经理人,怎么与职业经理人沟通,怎么与职业经理人建立信任关系,如何评价职业经理人的工作绩效——概言之,如何用好职业经理人,是许多企业创始人面临的共同挑战.连阿里巴巴这样代表"互联网","新经济"的企业,空降的职业经理人都几乎全军覆没,更何况那些传统行业里的中小企业.我们经常可以看到民营企业老板和职业经理人双输的悲剧.

　　 (4) 成熟期企业的共性问题

　　除了战略失误以及与之相关的企业家自身的缺陷之外,中国民营企业常见的内部问题还有两个(它们都与企业生命周期有关):一是随着企业规模扩大,生命周期进入成熟阶段,内部的"熵"值增加,即复杂提高,不创造价值的因素积聚,利益结构僵化板结,组织缺少动力,活力和战斗力.二是部分企业创始人年事已高,"接班人"问题浮现出来.源于中国的文化传统,大部分的民营企业家还是倾向于有血缘关系的后代接班,但不是所有的"二代"都愿意和适合接班.许多老一代企业家很纠结:交给自己的儿女吧,不合适或不可能;交给职业经理人吧,又不放心也不心甘情愿.即使有些民营企业家有将位置让给职业经理人的胸怀和愿望,但是由于长期疏于人才梯队的建设,也无合适的人选可接.像美的集团何享健那样,长期培养接班人,顺利接班,在庞大的中国民营企业群体中属于小概率事件.

　　 "人心惟危,道心惟微,惟精惟一允执厥中

　　中国民营企业在市场经济的浪潮中成长的时间并不太长;而且从一生下来,就身处竞争激烈,层次较低的红海之中,家底很薄,积累不够.经营压力对企业战略转型的牵引非常大.即既要赚钱,又要转型.说得理论化点儿,它们缺少足够的战略回旋余地.一些企业家上岸了,不干了,有的移民,有的追求"生活"去了,但大多数人还在坚守,还在跋涉,还在奋进.因为职业关系,我经常接触一些民营企业和民营企业家,大家都在谈转型,谈变革,其实,只要大家都致力于转型,中国经济就一定能转型.互联网时代,有一个好处是知识传播和共享更广,更快;企业之间的模仿,学习会更加充分和有效.中国民营企业家的学习能力是没有问题的.只要价值观不迷乱,在实用理性,工具理性层面,中国民营企业必定能追赶上去.目前情况下,决心,信心最重要！"人心惟危,道心惟微,惟精惟一允执厥中

　　【T】第一企业成长的文化基石

　　【C】【/C】

　　【T】第1章企业文化平台的意义【/T】

　　【C】企业生命体的文化基因

　　中国民营企业战略转型成长的关键因素是什么?不少人认为在互联网时代,最重要的是战略创新——我们在各种媒体,论坛上看到最多的字样就是"颠覆","跨界","重构","平台","生态"等.也有人认为,组织变革不容忽视,于是,我们对"去中心","去中层","组织无边界","自组织管理","开放价值链"等耳熟能详.这些主张重要不重要,当然重要,但是,它们还是处于方法和技术层面.比其更重要的,是企业生命体的文化基因,即企业顶层设计的内核:组织的假设系统和价值观体系.它们是组织对待外部环境,对待顾客,对待内部员工以及相关其他利益主体的基本态度和原则,是企业面对环境变化的选择,是企业成长的牵引,指南,也是企业成长的支持和约束.就像一条河,河水形态丰富,时而澎湃,时而平静,同时因地而异,但河基,河床才是水流走向的决定性力量.

　　全社会企业文化的统一平台

　　从宏阔的历史背景看,中国正处于从农业文明向工业文明的转轨期.在中国数千年的农业文明历史上,有家庭,军队,宗教等组织形态,但是没有真正现代意义上的企业组织.西方国家工业革命后,经数百年的演进发展,企业组织的文化属性已相当成熟,在亚当·斯密,卡尔·马克斯,约瑟夫·熊彼特,彼得·德鲁克,F·W·泰勒,罗纳德·科斯等思想家的努力下,已形成为绝大多数企业所认同,接受的清晰,规范的组织规则体系和企业*体系(尽管不同国家的企业治理模式有所不同),如顾客导向,竞争,科学管理,按劳分配,人本主义,分享,现代产权制度,法人治理结构以及组织与市场边界等.在这样的背景下,无论是企业的创办还是运作,无论是物质资本的流动还是非物质资本(人力资本,信息,技术等)的流动,都有一个相对统一的文化平台(共识)——这些共识是企业运作以及企业之间合作的基础.有了这样的文化平台,各个主体(企业,个人)之间的交易成本则会降低,便于形成开放网络状的分工协作体系,便于设计多个主体参与的复杂交易结构和机制(以企业的视角,即为结构性的商业模式).例如,互联网金融领域的"众筹","P2P"信贷产品,就是建立在诚信,公开,平等,分享的价值观基础上的.再比如,资本以各种方式(种子投资,天使投资,风险投资等)对创业项目的孵化和支持,新兴互联网企业所需要素的迅速集合,都是以遵守规则,彼此信任,诚信理性为前提条件的.对企业来说,全社会存在相对统一的文化平台,不仅可以使得企业内部的管理成本降低,利益冲突减少,协同程度提升,更重要的是可以开放组织边界,充分吸纳利用外部资源,建立共创价值的网络体系.中国民营企业普遍出现的"空降"职业经理人"水土不服"问题,深层的因素是价值观的不相容.

　　与全社会企业文化平台相契合和对接

　　我国目前企业文化处于选择,转型过程中,呈现出混沌状态(一本解释"华为基本法"的书就叫《走出混沌》),企业之间的文化差异很大:有的以佛治企,所谓"佛商";有的企业内部贴满了"仁义礼智信",以儒治企,当然是儒商;有的企业以兵法治企,讲究运筹帷幄.对待外部的管理文化,有的企业学德国,有的企业学日本,有的企业学美国.每个企业都是一个"文化孤岛",总体上则是多元状态.从企业所处的社会文化背景看,则存在着明显的价值观差异,这也不利于企业之间文化共识的达成.一些企业家感叹,其内部文化建设之所以艰难,是因为要和外部某些不良文化相区隔.而外部的价值观及文化差异,必然会引发,催生企业内部的文化冲突,妨碍企业内部的合作和协同,消解企业组织的整体力量.对每个中国企业来说,其自身的价值观体系应与全社会的企业文化平台相契合和对接,需遵循其所提出的普遍法则,基本规范和共同主张.这也意味着,企业融入,顺应时代的潮流和趋势,认同和学习被实践论证了的以及具有"公理"性质的先进理念.因此企业文化构建时,首先需考虑企业文化的普遍性,其次才能考虑企业文化的特殊性.

　　全社会的企业文化平台,无疑具有一定程度的时空超越性.所谓"时空超越"包含全球化和"大同"的意味;而"时间超越"则是指全社会企业文化共识在相当长的时间内具有稳定性和有效性;一些核心理念,像远空中的星星,持久地引导我们前行.【/C】

　　【T】第2章中国企业的共识性文化主张【/T】

　　【C】10条文化主张

　　在从农业文明向工业文明过渡的时代背景下,中国企业形成相对统一的企业*和组织规则,既有必要,亦有可能.这是中国民营企业的"成人礼",也是中国民营企业持续成长的基石.通俗地说,中国企业需要一整套使自己真正成为企业的规矩.根据对中国企业文化现状的理解,结合成熟经济体中领先企业的文化主张,从前瞻角度,下面提出中国企业的若干文化共识(个人建议):

　　第一,企业创始人,领导者等,其基本宗旨和使命在于把企业做大,做强,做久,使之为客户创造更多,更好的价值.企业领导人要有强烈的使命感和责任意识,并信奉"企业宗教":企业不是手段,本身就是目的,是根本价值.

　　第二,企业是一个利益共同体,在此基础上成为事业共同体,命运共同体和文化共同体.企业和其成员之间,自由选择,平等合作,相互尊重,保证对方的合法权益,共同遵守双方约定的契约.企业治理透明,诚信,不搞黑箱运作.

　　第三,企业在处理组织与人的关系时,就"人"的基本假设,不迂腐,简单地信奉人性"善",也不激进,阴暗地认定人性"恶",而是相信人性中的理性(趋利避害)和智慧因素(格物致知).

　　第四,企业的公正在于能力和绩效原则.能者上,庸者下.组织内部需存在一定程度的竞争性.企业根据价值贡献分配利益,注重资本原则和知本原则的统一,重视多种形式的分享,保持利益结构的动态平衡,妥善处理新老团队,内生外引团队之间的利益关系.使企业始终具有动力,压力和活力.

　　第五,企业是一个独立,自为的生命体,任何人不得凌驾于企业之上.每个人都要接受企业的制度约束和文化约束.即便是企业创始人,也要服从企业目标,符合企业的标准和要求,遵守组织规则.文化建设时,求同存异,并确定好"求同"和"存异"的边界.

　　第六,企业为其成员提供合乎人性的文化环境和组织氛围.尊重的,平等的,透明的,公正的,温暖的,积极的,正向的,简单的等,正如一首歌里唱的:水的美,鱼知道.

　　第七,企业的文化风格是"军事型"和"校园型"的融合."团结紧张,严肃活泼".既强调统一,规范,协同和效率,又强调自主,灵活,创新和创造.既有战略创新力,又有战略执行力.摒弃"家长制"和"一言堂",注重权力制衡和决策论文范文;引入"自组织"机制;使组织具有弹性和开放性.

　　第八,企业弘扬谦虚,谨慎,勤勉,艰苦奋斗的作风,弘扬充满论文范文,敢于超越,同舟共济的团队精神.同时,以科学精神和专业原则,发现事物真相,遵循客观规律,采用科学方法,倡导就事论事;精益求精,重视细节,持续改进.

　　第九,企业在战略思维上,体现守正出新.在竞争中恪守底线,坚决反对不择手段;在成长中注重技术能力,管理基础以及企业的长治久安.在战略上动态创新,在竞争谋略上出奇制胜.

　　第十,企业的文化必须是开放的,要有海纳百川的胸怀和气度.在开放中鉴别,比较,选择和融合.同时,随着外部环境变化,企业文化必须与之积极,有效互动,而对挑战及时作出回应.从企业成长的历史过程看,风一程,雨一程,山一程,水一程,企业文化也势必动态演进和变化.不变的是优良的文化基因和"基石"("基本原则"),其他部分因时而变,随物赋形.

　　中国传统文化对现代企业管理的双重价值

　　写了10条企业文化主张,有的朋友也许会问一个关键问题:能否说说对中国传统文化的态度和看法.我的观点是:中国经济属于后发经济,和国外领先企业相比,中国企业总体上处于在模仿,学习阶段;同时,中国企业与国外企业在一体化的全球经济平台上竞争,因此需虚心引进,学习,借鉴已被实践所证明的普遍管理原理和科学管理方法—— 从现代企业制度,公司治理结构,到战略框架,市场研究,流程体系,管理平台,信息系统等领域等,莫不如此.而中国传统文化在两个方面发挥作用:一是在比一般管理理念,方法,技术更高的思维层次上,提供思想资源,原则指导和方法论,如"天人合一","道法自然","厚德载物","仁者爱人","上善若水","否极泰来","以法治国","明心见性","不战而屈人之兵"等.二是以儒家思想为主的传统文化为企业管理者提供了个人道德修养,修炼,提升的方向和准则,如"仁义礼智信","温良恭俭让","己所不欲,勿施于人","君子浩然之气","内圣外王","知行合一"等.这些理念,如果转换情境,将它们与原来依附其上的古代皇权制度以及宗法制度相剥离,并和现代企业的基本规则,*结合起来,还是很有价值的.概言之,中国传统文化主要适用于企业管理者的"私德",而现代管理思想主要适用于企业组织的"公德".

　　中国传统文化的"原始结构"与现代企业管理的冲突

　　儒法道等文化传统是农业文明的产物,一些理念与现代工业文明,信息文明格格不入.对中国企业容易出现的文化痼疾如"小农"思想,"官商"意识,人身依附以及权力本位等,要给予充分的警惕和清醒的批判.

　　更深入地分析,中国传统文化的某些"原始结构"(最初的理念构建模式及逻辑结构),与现代企业管理的内在要求是不一致的:

　　一是"心即理","致良知","内圣外王"的内在超越方式,除了极少数真正知行合一的"圣贤"人物,大部分人既达不到这种境界(因此有可能出现普遍的虚伪),也难操作(怎么修炼?如何"悟"?).这种人性假说,不利于企业领导人产生强劲的外部敬畏和自我约束.此外,"未知生,焉知死"的现世主义和"吃饭哲学"(李泽厚语)的实用理性,在一定程度上有碍于企业领导人承担超越性的使命,追逐高远的理想和愿景.

　　二是湮灭个体的共同体意识以及等级观念,不利于营造平等,尊重和鼓励创新的氛围,不利于激励"新生代"员工,妨碍企业组织的生机和活力.

　　三是主客不分,知识道德不分的思维方式以及与之相关的"以善替真,以美替善"的倾向,抑制了科学思想,专业意识及技能的生成和发展,阻碍对事物真相的探索以及对是非曲直的客观判定,不利于理性化管理体系的形成,积淀和提升.

　　四是成王败寇的"强者"理念和丛林法则(这一点未必是儒家公开主张的,但观察其和皇权的关系,说它隐含这种思想是有依据的),和合作共赢,相融共生(构建生态体系)的现代战略思想是南辕北辙的.当下许多行业,企业之间的竞争层次低下,恐怕与这种文化渊源不无关系."丛林法则"同时也会通向"不择手段","不讲规则"的竞争逻辑.

　　五是公私不分,只有"私"没有"公"的小共同体理念(中国古代社会,家庭是最主要的社会单元,它的属性是"私";整个国家则是"家"的放大,是皇帝"家天下",实际上也是"私"的),小共同体自给自足的理念,小共同体内部"差序结构"理念(这是宗法组织的基本规则,即以血缘以及其他"缘份"如同乡,同学等为纽带,形成"小圈子",它们与组织核心的关系亲疏不等.这一概念由费孝通先生首创),一方面与现代企业组织开放,合作,构建社会化的价值网络的管理原则不吻合;另一方面也与我们今天所主张的组织公正,平等相背离.

　　六是个体价值需由外部的他人定义,需在相互关系中实现的文化规定(本质上是义务大于权利),以及"熟人社会"中的"面子"意识,既削弱组织中个体的自主性和创造性,也妨碍基于个体权利的平等契约化合作关系的建立.更重要是,它们必定助生利害判断优于是非判断,"集体无意识"吞没个人坚守,"做人"先于"做事"等庸俗文化习性.

　　七是一些基本概念,如"无","道","德","理","心","仁"等涵义复杂,高深,抽象,模糊,如果不进行创造性转换,不用现代语言定义和阐释,大部分既难以理解,更难以践行.这样的"符号",语言体系,如果运用到现代企业的管理实践中,恰恰给了一些企业领导人弹性解释和自由裁定的空间,也容易产生"以其昏昏使人昭昭"的带有喜剧色彩的悲剧.

　　以"德"为例,很多企业都主张"厚德载物",用人时"德"先"能"后.但如果对"德"不按照企业生存发展要求进行明确的界定,不设定清晰,明确,细致,可操作,可检验的标准,最终要么空洞,要么演变为以企业领导人个人好恶以及与企业领导人亲疏关系为标准的"人治". 【/C】

　　【T】第3章走出"青春期"文化【/T】

　　【C】扬弃"青春期"文化

　　我们每个人,长论文范文人的标志除了体格变化外,更主要的是心智的发展和成熟.企业作为一个生命体,在成长的历程中,同样发生着组织文化的演变.在中国经济"黄金时代"快速成长的新兴民营企业,由于自身先天性的"文化基因",成长方式和路径,以及成长环境等多个因素的共同影响和作用,形成了既具有鲜明时代特色,同时又依稀可见其历史,传统源头的特殊的企业文化.这种文化在民营企业从无到有,从小到大的过程中产生并反过来作用于这一过程,是企业生命周期中"青少年"时代的产物和见证,可以称之为"青春期"文化.它是躁动的,充满活力的,同时也是不成熟和不确定的.而企业从"青少年"变为"成人",关键在于对"青春期"文化的扬弃.民营企业只有走出了青春期文化,才有可能驶进潮平岸阔的主航道.

　　民营企业的"青春期文化"有哪些特征呢?

　　机会主义

　　众所周知,我国许多民营企业是借助于历史性机遇发展起来的.它们经营作论文范文动,敏捷;既喜爱捕捉机会,也善于捕捉机会.对于机会和能力之间的相互关系,往往将机会放在更重要的优先位置;对于机会和风险之间的相互关系,常常向机会倾斜而忽视风险(尤其是长期风险);对于将机遇转化为经营业绩的方式(包括商业模式,资源模式,成长路线以及关键举措等),设计得紧张苛刻而缺乏回旋余地.由于成功来得太快,来得相对容易,以及具有一定的偶然性,因此对自身驾驭机会的能力有较高的估计;对于化险为夷,转危为安也时常带有侥幸心理.

　　 "机会主义"的典型表现主要有:

　　第一,"小而全"的业务结构多元化.这种多元化大都是横向的(同一层次上的扩张)而非纵向一体化的,往往缺少资源,能力以及管理平台的支持,例如家电企业开发房地产,制药企业做饮料等等,本质上都属于"捞浮财".在规模不大,成长缺乏支撑时,把业务结构搞得"小而乱","小而杂",哪个业务都做得不强,是许多民营企业在经济低谷时遭遇困境的重要原因.

　　第二,铺摊子,上规模,甚至盲目扩张,过度投资.表面上企业体量增大了,但作为企业可持续发展坚实基础的内在竞争能力尤其是技术能力未能适时提升.这是我国许多民营企业发展遭遇"天花板"的主要原因所在.

　　第三,许多民营企业在特定的时代背景下长大,浓缩了发育,成长过程,省略或简化了一些按常规必不可少的环节和阶段,这不仅导致企业竞争能力先天不足,也引发,催生了"超常规","走捷径","一步到位","跨越发展"的理念.

　　第四,许多民营企业是从价值链后端即营销环节发轫和起步的.凭借对中国市场的熟悉和特殊的经营智慧,它们在国内市场上取得了暂时以及表层的营销优势.这样的经历,使得一些民营企业家不太关注技术和长期性,基础性要素的构建,夯实,偏好从营销"策略"的角度解决问题,应对企业的困境和危机.

　　第五,在我国从计划经济向市场经济的转型时期,许多民营企业一夜暴发,与国有企业改制,行政性的土地出让制度以及不完全市场化的资本市场有密切的关系.财富的获得,不是凭借劳动和投入,而是依靠"关系","社会资本"甚至某些非阳光手段;也就是说,财富不是创造出来的,而是通过"整合","运作"而来的.因此,一些企业家热衷于和权力部门交往,把经营的重心放在寻找,发现,利用那些价值被人为低估的资源上(这种行为和权力寻租相耦合),久而久之,投机取巧成了一种思维惯性和行为习惯.

　　人治

　　这是新兴民营企业未"成人"的主要及显着标志.它的含义是多层次和多侧面的:首先,它意味着集权.由于企业初期的发育,成长,很大程度上依赖于企业创始人个人的能力及资源;企业创始人往往事无巨细,亲历亲为.因此企业创始人集中了大部分的决策权和指挥权,权力渗透到战略,战术乃至细节等多个层面.整个组织也形成了无论大事,小事都要由企业创始人拍板的隐性规则和习惯,横向分权(决策层内部的分权)以及纵向分权(不同组织层级之间的分权)机制均未形成.其次,它意味着企业仍然是"个人化"的,未形成组织机能:职业管理团队薄弱,不成队形;有关专业职能发育迟缓,支撑较弱;组织运作,运行的规则,如政策,制度,规范,流程等不健全,迟迟不能建立企业价值链运动需要依托的管理平台;同时也无法通过规则(制度)制约企业创始人及其他领导人的决策行为.集权加上"个人化"(缺少组织机能),很容易导致企业方向失误,风险增大,波动加剧,系统效率降低.

　　 "人治"对企业战略管理构成重要影响.由于创业的过程往往并不依循事先规划的路径,有时事先根本没有"深思熟虑",战略是"自然而然"出现的,因此,一些民营企业的创始人及领导者习惯于自己凭直觉和经验拍脑袋,不善于依靠专业职能,也不喜欢听取专业人员的意见.由于过往屡屡得手,加上组织内部缺乏充分沟通,表达意见以及论文范文决策的运行机制,因此战略决策的"人治"色彩浓厚:从战略内容上看,分析证明不充分,确定性差,多变易变——到了"不确定"的互联网时代,一些民营企业家更是找到了"多变易变"的借口,表面上是"拥抱变化",实际上是未深思熟虑的"折腾";从战略程序上看,简单,粗放,草率.此外,不少新兴许多民营企业引进的一些教育背景较好的"职业经理人",由于经验,能力所限,不能或较少提出前瞻性的,被实践证明正确的建议,更加加剧了战略决策的"人治"倾向.

　　感性化

　　我国这一轮民营企业的成长,发生在中国从农业社会向工业社会,乡村社会向城市社会转轨的大背景下.不少企业的创始论文范文领导者受小生产文化熏陶较深,同时又缺少严格的理性思维训练,因此显现出浓郁的"感性"特征:经营决策时,很大程度上依赖于感觉,有较大的随意性;管理运作时,不愿受规则,制度,流程的制约;目标制定时,经常壮怀激烈,不时显现出"大跃进"的倾向;组织变革时,存在"英雄主义"情结,重视个人的力量而忽视团队和组织,并且常常折腾组织和群众;评价激励时,掺杂较多的情感因素,有一些"义气"的成分;人迹交往时,过于看重个人的尊严和权力;等等.

　　 "感性文化"和"经验主义"是相通的.一些民营企业的创始论文范文领导人,在长期的经营管理实践中,逐步形成了高度个人化的独特思维方式以及解决问题的方法.它们基本上属于"经验"的范畴,是实践智慧的结晶.当企业规模逐步扩大,企业领导人所面对的信息,需处理的问题越来越多时,"经验"显然不够用,不管用了.这时,往往需要依托"理性"的力量.而"感性文化"是冷淡甚至排斥作为间接经验的理论和方法的.

　　需要特别指出的是,"感性文化"很容论文范文往某些具有深厚历史基础的传统理念和习惯,比如由权力集中所带来的个人崇拜,由情感因素造成的"小圈子",由非平等契约关系形成的人身依附,以及对"洗脑"的热衷等.说得严重些,"感性文化"的背后,闪动着"游侠"甚至"流氓无产者"文化的影子.

　　 "感性文化"有其历史合理性.在企业创业初期,它常常是团队凝聚力和战斗力的源泉,是"机会主义"时代企业迅速崛起的内在动力和支撑.但随着企业的成长,这种文化的制约,妨碍作用日益明显,如果"理性"文化不能取而代之,企业的衰落几乎是必然的.

　　封闭结构

　　中国一些民营企业的文化,开放度和包容度不高,这是由封闭的权力结构及利益结构所决定的.民营企业的创业团队,往往是"同缘性"的——要么是家族,要么是同学,要么是同乡,要么是战友,这样可以减少核心团队的内部沟通,协同成本.由此,权力和利益也往往限定在这样一个自成一体的"圈子"内.在此背景下,组织文化具有了自我循环,自我强化的封闭性质.对"圈子"内及其所辐射,影响的人群而言,已有一整套长期积淀且共同认同和遵循的价值理念,形成了内部一致性较高的思维方式,行为习惯以及沟通模式.非"同缘"的员工融入这种特殊文化殊为不易.从员工个人角度看,企业文化的屏障影响其职业发展;从企业整体角度看,企业文化的单一性和非兼容性,则会影响人力资源结构的优化和能力提升.而民营企业逐步走向全球市场,跨文化的容纳,整合变得至关重要.

　　一些迅速成功的,文化气息强烈的企业,其文化的封闭性往往更加严重.解决这一问题,前提是企业权力结构,利益结构的开放——这是企业"成人"的关键性标志.同时也需以宽阔的胸怀容纳不同文化,使其彼此碰撞,相互融合并吸收营养,使企业文化的普遍性,多样性和特殊性有机地结合在一起.

　　内部文化冲突

　　民营企业在成长过程中,往往也会根据发展需要调整人力资源结构,充实管理团队,引入一些教育背景和工作资历较好的专业人员.他们的到来,意味着"精英"文化不同程度的导入,因此原本单一的组织文化变得丰富和复杂,两种文化——创业者文化和"精英型"文化——的冲突往往难以避免.

　　民营企业内部这两种文化的冲突,主要表现在"感性"和理性矛盾上.我们在前面专门分析过"感性化"问题."精英文化"偏重于理性,主张对人对事应有符合公平,公正要求的统一尺度和原则;对员工的激励应以客观的绩效,能力评价为前提和依据;经营管理决策应符合逻辑并依循规范的程序;组织运行需以规则,流程为基础和平台;等等.民营企业创始人的一些具有个人色彩的"经验",在"精英"的眼里,它们是滞后的,不能适应未来——反过来,在民营企业创始人心目中,"精英"们时常强调的"规范",往往是不接地气,不切实际和教条主义的.

　　上面所说的两种类型的文化,有时缺少共通的"语言"和"符号"基础."语言"和"符号",可以是言辞表达,也可以是行为举止,动作做派.由于双方成长经历不同,教育背景不同,各自的"语言","符号"均有鲜明的特色,兼容性较差.例如,一些草莽型的创业者们,往往喜欢聚在一起"大块吃肉,大口喝酒";而一些专业精英则"我想静静",讲究优雅的格调.来自书斋的"秀才"和崛起于江湖的"英雄"常常找不到有效的沟通机制,而进而影响双方的情感交流和理念上的融合.

　　从中国民营企业实际情况看,"论文范文","草莽"的创业型文化,更加粗砾有力,更有魅力,有时也更能"打粮食","打胜仗"(获取业绩和竞争优势).李云龙式的作风和做派,是创业者所长期津津乐道的.而"精英"型文化,往往代表着企业管理的普遍原理,从长期来看不可违背.因此两种文化之间的借鉴和融合至关重要:既不失创业者之"魂",又导入"精英"之理.这是中国民营企业走出"青春期"的重要标志.【/C】

　　【T】第4章使命型领导【/T】

　　【C】价值观型领导

　　中国民营企业的未来成长,需要一大批具有新的文化特质的企业领导人.而中国企业文化的演进,也主要体现在新型企业领导人精神境界的提升上.

　　具有"新的文化特质"的企业领导人,其领导方式应属于"价值观型领导人"(Value-based Leadership,简称VBL).这一概念由多伦多大学罗伯特·豪斯(Robert House)在其首创的"路径—目标"理论的基础上于上个世纪90年代提出来的.这种领导方式或领导行为,以组织远景和核心价值观为核心,注重领导者价值观的自我管理,也注重对企业组织及团队的价值观管理,包括领导者向组织注入价值观,形成,强化,分享组织价值观等.

　　 "价值观型领导"和我国传统文化的主流儒家文化关于领导的定义是相似和契合的.儒家将领导方式描绘为"为政以德,譬如北辰,居其所,而众星拱之"(《论语·为政》).这里所说的"德",就是组织的愿景和核心价值观.

　　企业领导人的"价值取向"分类法

　　现在的问题是:价值观型领导者,应信守,推行什么样的"德"?也就是说,"德"的内容应该是什么?企业领导人经营管理企业的价值取向应该是什么?这里的"应该",意味着保证企业组织长治久安,基业长青的价值选择.

　　为在一定的坐标系和框架下讨论研究企业领导者的价值取向,有必要对不同价值取向领导者类型(同时也是领导方式类型)进行划分.在林林总总的领导力理论体系中,对领导者类型的划分多种多样.我们总结了一下,比较典型的有5种:一是按领导风格分为"指令型领导","愿景型领导","集权型领导","论文范文型领导","领跑型领导","辅导型领导";二是按领导者的个性特征分为"理想型领导","理性型领导","合法型领导","现实型领导";三是按领导者行为倾向(这就是近来风行于企业界的PDP法)分为"老虎型领导","孔雀型领导","考拉型领导","猫头鹰型领导"以及"变色龙型领导";四是按照领导者能力特点分为"高瞻远瞩型","细密执行型","协调沟通型";五是按照领导者的领导效果,根据《管子?第五十二篇七臣七主》中的说法,分为"申主","惠主",'侵主',"荒主","劳主","振主","亡主"(东汉末期史学家荀况在《前汉记》中,将君主分为"王主","治主","存主","衰主","危主"和"亡主").以上几种分类,只是观察领导者类型的部分角度,因此并不能涵盖全部的领导者类型,它们彼此之间也存在着交集.本人曾根据中国古代领导者的角色以及能力特质,将领导者分为"明君纳谏型","内圣外王型","文治武功型","霸业谋略型"和"权谋诡计型".下面重点说明,我们基于对中国企业领导人的理解,对中国企业实践的认识而提出的"价值取向"分类法.

　　所谓"价值取向",包括两方面内容:一是指企业领导者的价值偏好,价值追求,对各种不同价值的态度,以及驱动行为的动机;二是指实现价值的手段,方式和途径.显然这里的"价值取向"是"知"和"行"的统一,它们是我们概括,分析中国企业领导者类型的两个维度.从"价值偏好"(横轴)维度看,可分为"利益型"和"事业型",前者意指追求物质利益,后者意味着追求人生价值的实现,比如成就一番事业,得到社会认同,获得社会声誉等;最高的境界是超越个人本位的使命追求,即生命对某种责任的承担.在中国古代,儒家文化背景下的书生们,"以天下为已任",其使命是"家国情怀"——即"风声,雨声,读书声,声声入耳;家事,国事,天下事,事事关心."当今的企业家,其使命主要投射于企业共同体:企业的可持续成长("基业长青"),企业的价值制造(相关利益者各有所获),企业的社会责任(产业发展和社会进步).在这一横轴上,利益追求和事业追求并不是完全矛盾的,非此即彼的对立关系,而是一种递进关系;从左至右体现的是目标的扩大,延伸和超越.

　　从"价值实现手段"(纵轴)维度看,可分为"机会导向型"和"能力导向型".前者指企业领导人实现目标和理想时,主要凭借外部市场或行业中的机会,其工作的重心在于寻找,发现,整合这些外部机会.而"能力导向型"与之相对,意味着企业领导人将目标,理想实现的驱动,支撑,保证因素定位于企业内部的能力,其致力于能力的打造和提升.饶有意味的是,企业战略理论主要分为两大流派:一是"结构派"(主要基于美国企业的实践),二是"能力派"(主要基于日本企业的实践).其实,"结构派"理论,与"机会导向型"有异曲同工之处.

　　把前面讲的"横轴"和"纵轴"结合起来,得到4个象限,即4种企业领导者类型(参见图3-1):

　　对以上4类领导者的命名颇为踌躇,这些词也未必准确.有的朋友也许会问:这里面怎么没有"战略导向型"?从战略的一般意义上说,这4种领导者类型都蕴含着战略选择,即便是"投机",也可视作一种"战略".但我们一般说到"战略导向"时,往往有特定的意义,比如具有远大的战略意图和清晰的战略方向;有自洽(合符逻辑,不自相矛盾)的战略框架,对战略目标实现的路径和过程有所设计和规划等.从这个意义上说,可能只有"使命型"领导才是真正的"战略导向型"的;"生意型"和"策略型"领导有一定的"战略导向"成份,而"投机型"则与"战略导向"无关.

　　需要指出的是,4类领导者中都有成功的,也都有不成功的."投机型"领导并不一定意味着失败;而"使命型"领导并不能保证企业一定成功.当然,从企业成长的长远视角看,"使命型"领导更有可能使企业走得远一些,迈上的台阶高一些.可以这样说,"使命型"领导是成就论文范文,伟大企业的必要条件.

　　企业领导者类型转化的路径

　　企业领导者的类型是可以动态转化的.转化的路径和过程恰恰是我国一些企业家成长和进步的轨迹.一般情形下,企业领导者类型的演变沿"N"形路线,即"投机型"——"生意型"——"策略型"——"使命型",但也可以变为正反俩个"L":"投机型"——"生意型"——"使命型",或者"投机型"——"策略型"——"使命型".(参见图3-2)

　　下面,我们对4种领导者类型再作一些较为详细的描绘.

　　投机型领导

　　投机型领导具有强烈的财富动机.工作的重心在于寻找,捕捉外部机会,且无确定的方向和定位.用论文范文的话说,什么是机会主义呢?机会主义就是这里有利就到这里去,那里有利就到那里去,无一定原则,无一定方向.目标短期化,不太关注企业长久利益和可持续发展,不重视管理和组织建设,忽略企业长期发展的基础.在实现目标的手段上,喜欢出奇制胜,不按常理出牌,甚至不择手段,不按规则行事;重结果不重过程,热衷于"超常规"发展.

　　就人格特征而言,投机型领导敢于冒险(俗称有赌性),习惯于"紧运行"(在资金,人才等约束条件较为严苛的条件下运作).如果成功,将是以少胜多的奇迹;如果失败,则容易陷入绝境.

　　生意型领导

　　生意型领导和投机型领导一样,同样具有强烈的财富动机,但将目标放远,注重长期利益.通常在既定的业务领域内精耕细作,以求利益的最大化.为此,重视团队建设和专业人才的开发,重视积累经营资源以及打好管理基础.生意型领导和使命型领导的最大区别在于:有将企业做大做强的愿望和决心,但缺少做产业领袖,致力社会进步的抱负,追求和境界,对产业发展无强烈的责任意识和奉献精神.

　　生意型领导在实现目标的手段选择上,步步为营,精细运筹,具有理性精神和专业意识.不投机取巧,亦不浮躁虚妄;处理各种矛盾关系较为平衡;低调做人,务实做事,不喜欢空谈.在商言商,是他们的基本准则.我们很难在公开场合看到他们的身影(他们通常只和小圈子中的朋友以及生意伙伴交往),没有什么特点就是这群企业家的特点.

　　策略型领导

　　策略型领导愿景宏伟,志向远大,这方面和使命型领导相似.但是,在实现目标的手段上,策略型领导有不同程度的机会主义色彩.可以说,策略型领导是理想主义和温和投机主义的结合体.为了实现做大做强企业的抱负,策略型领导会主动地选择机会和把握机会,常常以"东方不亮西方亮"的态度均衡布局,形成多主业或者主业带动其他业务的多元格局.在聚焦和专注方面,策略型领导比不上使命型领导.

　　策略型领导注重运筹谋划,敢于冒险,偏爱"弯道超越",热衷购并等论文范文.到了互联网时代,更是津津乐道于"颠覆性创新",谋求从商业模式层面结构性地进行战略变革.在组织内部,则有强烈的"折腾"(以"变革"的名义)倾向.对长期性的能力(技术)积累,管理提升工作,重视程度和专注程度均不及使命型领导.急于求成,总是试图从策略层面而非本源(基础)层面解决问题,是"策略性"领导的主要特征;而方向多变,根基不牢是策略型领导所管理企业的普遍现象.

　　策略型领导由于注重"出奇致胜",因此显得具有充满智慧的战略思维(有些在实践中并不能完全行得通).他们大都属于魅力型领导,个性鲜明,既高调做事,又高调做人,经常出现在各种媒体上抛头露面,是媒体的宠儿,是年轻创业者们热议的对象.有关他们的典型情境之一:站在电光闪烁的台上,对着黑压压的人群,阐述未来趋势,构思"一盘很大的棋".

　　使命型领导

　　使命型领导将经营企业作为一种使命,对企业怀有宗教般的信念;"企业至上","一切不能妨碍企业成长",是他们的基本理念.他们通常有超越财富目标(可以包含财富目标)的事业追求,有强烈的成就动机,进取精神和责任意识(包括企业责任,产业责任乃至社会责任).其中的佼佼者,继承了中国传统文化中最优秀的精华——超越"小我"的理想主义和家国情怀.

　　在"使命"的牵引和驱动下,使命型领导有率领企业攻坚克难的巨大勇气和坚定信心,也有志向高远的战略蓝图和战略意图;始终具有危机意识,有创新变革的强劲冲动.他们不断锤炼战略思路,力求使之符合实际,适应未来变化.在较为清晰的战略导向下,他们不轻易为外在机会所诱惑,往往聚焦于核心业务和关键要素,关注影响企业长期持续成长的基础性变革,重视价值观管理,组织建设,人才培养,核心能力培育以及管理体系(平台)的构建.

　　使命型领导虽然是理想主义者,但并不迂执和呆板.他们重视使命达成,重视目标实现,重视结果,能够将原则性和灵活性结合起来(所谓的外圆内方),甚至不乏实用主义——吸纳一切有利因素为我所用.有人说,使命型领导就是理想主义和实用主义的结合体,也不无道理.他们具有理性素质(这与"生意型领导"相似),客观冷静,很少情绪化(而"壮怀激烈",将经商活动审美化则是"策略型领导"的常见症状),既方向坚定,目标明确,但在战略路径,战略举措以及资源安排等方面留有较大的回旋余地.他们也很"平衡",善于处理"进与退","变与守","新与旧"等多种矛盾关系和悖论;饶有意味的是:他们战略上偏执,战术上谨慎;构想时举重若轻,而执行时则举轻若重.

　　使命型领导既有远大抱负,又能脚踏实地地埋头苦干.他们倡导艰苦奋斗精神,始终保持谦虚谨慎,兢兢业业,如履薄冰的工作态度;他们韧性强,"咬定青山不放松",遇到困难不轻言放弃.在企业面临重大挑战时,他们沉着应变,常常能带领企业峰回路转甚至绝境逢生.

　　使命型领导由于其使命追求,加之率领企业从胜利走向胜利,因此具有强大的精神感召力和非权力影响.如果他们再"舍得"与员工分享利益,那就更会得到社会认同和员工拥戴,如果他们关注产业发展,引领产业进步,则会为产业领袖.

　　很多使命型领导,都像苦行僧似的,孤独地跋涉在崎岖的山路上.他们为人低调,远离媒体,信奉"多做少说";这更加增添了他们身上的神秘感,更加激发了人们对他们的敬意.

　　有的读者朋友也许会问:中国的着名企业领导人,哪些人属于"投机型"?哪些人属于"生意型"?哪些人属于"策略型"?哪些人属于"使命型"?在此就不一一对号入座了.你们可以用自己的眼光,借鉴我们的分析框架,观察自己熟悉的企业领导人,看看将他们放在哪一类更合适.【/C】

　　【T】第5章陌生人之间的非零和合作——组织文化进化的一个视角【/T】

　　【C】两种博弈模型

　　 "零和博弈"和"非零和博弈"是博弈理论解释人与人之间博弈及合作关系的两种模型.通俗地解释,"零和博弈"的含义是:参与博弈的各方,一方或若干方所得,必为另外一方(其他方)所损,由于利益关系不均衡,使得共同体利益未因合作而扩大,甚至出现两败俱伤的双输局面(可称之为"负和").而"非零和博弈"的含义正好与之相反,参与博弈的各方都能从合作中得到益处,一方得益不仅不导致另方受损,反而以另方得益为前提.这就是我们通常所说的双赢,共

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