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企业成本论文范文

位于深圳的奋达科技企业集团是无数家广东民营企业的缩影,肖奋是奋达的创始人之一,现任奋达集团董事长.作为广东茂名人,他是广东无数个创业者之一,精干又乐观.不过,与一般的论文范文创业者不同,肖奋是80年代的社会精英之一.

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20多年前他是国内少有的大学生之一,大学时期的肖奋已经显示出他的商业能力,他和同学省吃俭用,从某位同学的父亲所在的上海背心厂批发一批背心,打上学校的名号后获得热卖,这笔钱被他用来买了一台单卡收录机,那时候他逐渐成为国内第一批音响发烧友.大学毕业后他被分配到某国企,不过很快便投身音响创业这_领域.

但是在那场波及中国的金融危机面前,他开始面临一个普遍而深刻的问题：如何生存并且保持发展的问题.

音响这一行业竞争激烈,据不完全统计,在这一领域中国大约有30000家企业,因为这个行业技术门槛比较低,并随着电脑行业的发展欣欣向荣.同时印度、中欧等市场充满对物美价廉的中国产品的旺盛需求.和它的同行一样,奋达将它90%的产品出口非洲、印度和东欧国家,在竞争激烈的欧美市场为其他大品牌比如飞利浦做代工,小部分精力放在内销市场上.虽然无法与欧美等老牌厂商相比,奋达在中国市场上保持第四名到第五名的市场地位,

不过,这场金融危机却让奋达可能丢掉它的市场位置,事实上,金融危机以及危机之后带来的成本问题和发展问题—直困扰肖奋.

成本的担忧一直存在.奋达集团副总裁肖武,也就是肖奋的弟弟坦言,“这一行业的利润属于微利”.他说,为了控制成本,和很多广东的民营企业不一样,奋达把握整个产业链,拥有自己的木箱厂有喇叭厂有塑胶厂有模具厂还有自己的电子厂所有的原件都由自己生产,同时也拥有研发团队以及市场、销售部门,这么做的原因是可以有效的控制成本.

而在那场波及中国的金融危机到来之时,肖奋和肖武尝试各种方式控制成本,其中之一是,通过加强与上游客户的谈判,说服客户放大某类产品的量,随后他们转身与下游供应商谈判,以量说服对方降低论文范文.在某种程度上,产品达到某个数量,也是降低生产成本的方式.这个方式可以说非常有效.

不过,在持续很长时间的金融危机中以及之后的很长一段时间,这个办法已经行不通.在肖武的记忆里,在金融危机前的十多年,奋达的成本主要消耗在原材料、人工以及品牌三个方面.在整个行业管理较为粗放的环境下,这个问题没有引起重视.身处金融危机中,他们被迫思考这个问题的解决颁发.

变革

对于奋达而言,控制成本的关键是将预算所耗,包括原材料的预算、销售的预算以及人工的预算,尤其是供应链上的预算.不过,除了成本的问题,很长一段时间来,奋达还一直面临发展壮大的问题,它迫切期望达到加快新产品的开发速度、缩短生产周期、改进服务水平、加强内部的知识共享与信息流通等基础管理目标.

为了打破发展的瓶颈.肖奋大规模引入了来自海外的人才以及台湾企业经理人.并在2008年开始进行股权激励的大变革,这场股权激励将覆盖到副经理级别的管理层.“我要做的是变革家族企业,传统的家族企业将管理和收益归于家族内部,我们希望慢慢过渡到社会化管理,在控制权上由家族管理,而收益权和管理权都将是社会化,这样公司就长治久安了.”肖奋说.这样的变革无疑需要很大的勇气.

不过令人担忧的是,即使引进优秀的经理人,即使设置股权激励,缺乏强有力的执行力,以及规范的企业流程,这些经理人将无法发挥出真正的管理实效.为此,2008年,肖奋开始将业务流程和管理流程的优化提上日程.

其实,早在2002年,他已经在思考通过管理软件解决成本居高不下的问题.对于国内的大多数民营企业的管理者而言,通过管理软件解决企业管理问题看似是一个共识问题,不过在制造型企业中,尤其在较为狭窄的行业里,人们在最近几年牙开始考虑此项手段.

以音响行业为例,在这一行业内,采用ERP管理软件的企业大约只有两三家,主要原因一是出于对一套管理软件的成本的投资信心不足,其次引入一套管理软件,意味着将会对原有的管理方式进行变革,这将是一件非常考量企业管理者的变革.在民营企业里,成功引入ERP管理软件的企业并不多,但是失败的案例比比皆是,失败之后的成本对于任何一家企业而言,都是难以承受的,有的企业甚至会因此一蹶不振.

“其实并非一定等待企业管理非常完善的情况下,才可以考量ERP的引进.”肖武说,他认为问题的关键在于,从总经理到每一个执行层都要重视这件事,彻底的执行、并接受这次管理模式的变革,这才是成功的关键.而此次变革的关键在于最高执行层对此事的认识和重视已经到位.

事实上,2002的的尝试已经让肖奋有了一定信心.那—年,奋达上了一套金蝶的财务管理软件,效果还不错.此后肖奋逐渐意识到,随着企业的发展,物流、采购、生产环节也需要相关软件进行管理.2007年到2008年,奋达对包括金蝶在内的很多软件公司进行调研,最终在2008年10月确定与金蝶的合作,主要的考虑在于,金蝶是一家本土企业,事实上,金蝶总部距离奋达总部不超过一小时的车程,售后服务无疑将会非常及时有效.

为了慎重起见,他们先行一步进行内部流程咨询,在肖奋看来,对于制造型企业而言,主要依赖几个部门的运作实现增值,为此,他首先选择了几个关键部门进行业务流程再造,将这些部门的工作流程理顺,同时规范输入数据.随后才开始进入ERP软件的项目实施阶段.直到2009年11月,项目终告总体验收,奋达开始逐步接入另一套管理流程.

成长

对于此次变革,肖奋认为,考量ERP所带来的成效,关键在于能否帮助企业实现物流链的快速运作,加强企业的运营能力.目前,奋达的采购、生产、销售等过程已经实现信息化管理,物流加速带来了资金周转加速、乃至决策水平的加速.不过,核心的几个业务部门是重要的考量.因为这些部门在进行管理以及决策的时候,会应用到大量的数据,这些数据必须客观而具有实效.

对于更深入企业内部管理的肖武而言,ERP的引入目前所看到的好处有三个方面：第一、减少了沟通成本,对于一个庞大的企业而言,沟通成本非常巨大；第二、提升了决策的效率,现在奋达已经不局限于按月出报表,而是随时可以得知企业运作的状况；第三、提高库存的周转率,合理控制了物流的采购量、并改善了滞销品的问题.

“客观来说,一百分制,我们给自己会打60到70分.”肖武说,他认为对于一家企业而言,ERP能够解决企业最基本最迫切的管理问题已经很不错,“如果要达到100分,我相信我们已经成为世界-流的标杆企业了.”他说.

解决核心的管理问题后,这一系列的变革将会蔓延到其他管理环节,其他的管理环节也将逐步加强.OA系统和CRM系统已经被提上日程,过去,内部管理人员的工作效率问题将会通过OA的原因而改善,而市场的销售前端的把握、终端用户的管理将会由于CRM而加强.

在民营企业的成长以及去家族化的进程中,与他的同行以及国内同地区的管理者相比,肖奋已经先行一步,对于国内的民营企业以及家族企业而言,变革往往是生存并发展的唯一路径,对于一贯有着开风气之先的广东人而言尤其如是.