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上海轨道交通网络的发展,不仅是落实公交优先发展战略,改善城市交通拥堵,解决市民出行难的具体举描,也是对轨道交通沿线的社会经济发展产生了巨大的辐射带动作用,更是促进了上海“四个中心”的加快建设. “十一五”期间是上海地铁超常规、跨越式发展的关键时期,而对于“十二五”期间轨道交通形成网络化运营后,有很多认识上和机制上的问题需要不断完善,这对上海地铁人力资源的发展是个巨大的挑战,人力资源管理实践需要顺时应势做出积极的调整,其中薪酬体系的调整将是人力资源规划战略中的关键所在.薪酬制度对于企业的发展、对于员工的导向作用无疑是巨大的.上海地铁运营公司在这发展过程中作了如下的探讨和实践.
一、上海地铁薪酬的发展
从上海地铁运营公司成立以来,工资体系随着企业的改革发展,逐步形成阶段性调整,不断深化完善.为适应企业的发展、行业的发展、轨道交通网络化运营起到了一定的积极作用.
在上世纪九十年代初上海地铁运营公司刚成立时,急需大量的员工,当时除了从学校招收应届毕业生以外,很大一部分是通过社会招聘,他们来自各行各业：有铁路、公交、纺织、仪表以及引进外地人才等,其工资标准各不相同,在当时的情况下,由于没有一个工资制度,所以维持调入前发放的标准.公司经过一段时间的运作后,认识到没有一个工资制度和工资标准,是一个企业在管理上的缺失.于是马上组建工作小组,确定指导思想,明确工作目标,在没有可参照标准和要消化所有员工既有的收入水平的情况下,首先对公司内所有的岗位进行了梳理,并按照劳动岗位四要素进行岗位测评,尽量做到岗位之间纵向和横向互相平衡.通过自上而下,自下而上,反复听取意见、反复讨论、反复测算,于1993年出台了上海地铁运营公司的第一套由岗位工资、技能工资、工龄工资组成的《岗位工资制》的工资方案,为当初的工资分配起到了积极作用.
随着地铁运营的发展,从地铁一号线开通发展到二、三号线先后的开通,工资制度明显跟不上地铁运营的发展形势,这时公司根据新形势、新要求,对《岗位工资制》进行调整,出台了以《岗位薪点工资制》为基础的工资分配制度,引进了绩效考核的理念,对工资分配制度中的岗位奖励薪点由各下属分公司根据各自的岗位组织结构等因素确定其岗位奖励薪点的标准.
从“十一五”开始,地铁的超常规、大规模的发展和在轨道交通形成网络化运营的新形势下,公司的薪酬制度面临着新的问题、新的要求、新的考验、新的竞争.为此公司提出了要对原来的工资分配制度进行改革,引用了建立于提高员工岗位胜任能力的“宽带薪酬”工资制度,在原来的薪酬制度基础上做了较大的探索和改革.
一、“宽带薪酬”工资制度
1.“宽带薪酬”核心理念
“宽带薪酬”就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替传统的数量较多的工资级别的跨度范围,将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别,取消原来狭窄的工资级别带来的工作之间明显的等级差别.但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大,从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程. “宽带薪酬”主要是要体现岗位要素、员工的个人要素相结合,其核心思想主要涵盖：适应组织扁平化管理的趋势；引导员工重视个人技能的增长和能力的提高；有利于职位轮换,培育那些新组织的跨职能成长和开发.
2.“宽带薪酬”体系与传统薪点工资制的区别
(1)适应组织扁平化的趋势
在计划经济体制下,企业内部的管理体制以垂直型结构为主导,在职位设置上也是层级分明,同样在薪酬福利领域也大都实行与垂直管理相对应的薪点制结构,薪酬福利严格与岗位、职级挂钩,在外观上看来是达到了“以岗定薪”的目的,岗位、职位不变,即使工作年限再多、技能再好,薪酬待遇也得不到较大幅度的提高.但随着知识经济时代的到来,管理环境的变化带来了企业内部管理的一系列变革,其中组织结构的调整以扁平化为主导,组织结构的扁平化,致使传统的以职位等级为特征的垂直型薪酬管理体系所隐含的弊端已逐渐显现,员工个人直接通过升职达到涨薪的希望越来越渺茫,薪酬的激励性也就大打折扣了.宽带薪酬正是在这种环境下产生和发展起来的,首先它是对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新整合,从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围.其主要特点是打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念,减少工作之间的等级差别,有利于企业提高效率,同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力.
薪酬专员:薪酬管理-岗位价值评估（三）1_1
(2)引导和重视员工个人技能的增长和能力的提升
在传统的薪点制薪酬中,员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高,薪酬是与岗位、职务直接联系的,即使个人的能力达到了较高的水平,只要员工的岗位、职务没有变化,或者说,上升方向的职位没有出现空缺,员工仍无法获得较高的薪酬.而在宽带薪酬体系下,即使岗位不变,在同一个薪酬宽带内,由于员工本人状况的改变,企业为员工提供的薪酬变动范围也可能会比在薪点制中多个薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大,也就是说即使岗位不变,只要自身能力提高了,照样也可以获得较高的薪酬待遇.所以在这种情况下,员工更愿意积极提高自己技能,注重自身综合素质的提升,同时也避免了因竞争高薪酬职位而引发的员工队伍的不稳定.
(3)有利于职位轮换,培育那些新组织的跨职能成长和开发
在传统的等级薪酬结构中,员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的.由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化,但是这种变化使得员工不得不学习新的东西,从而工作的难度增加,辛苦程度更高,这样,员工不愿意接受职位的同级轮换.而在“宽带薪酬”制度下,由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定,员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力,以此来获得更大的回报. 三,宽带薪酬基本步骤设计与基本元素确定
(一)宽带薪酬基本步骤的设计：
1.岗位体系设计.首先确定岗位分类,职群、职种等相关岗位信息.
2、确定宽带的数量.根据岗位数量和结构确定使用工资带的数量,在这些工资带之间通常有一个分界点.在每一个工资带中,对人员的技能、能力的要求都是不同的.
3、根据不同岗位性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构.以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性.
4、确定宽带内的薪酬浮动范围.根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差,同时在每一个工资带中,每一个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果来确定不同的薪酬等级和水平.
(二)宽带薪酬基本元素的确定
薪酬结构通常是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系,这种关系不是随意的,是服从以某种原则为依据的一定规律的.这种关系和规律通常多以“薪酬结构线”来表示.薪酬结构设计要素主要包括：岗位级别即工资级别,上级岗位与下级岗位薪酬中位值的级差,同一岗位级别高薪与低薪的相差幅度即级幅度,同一岗位级别内细分级别.
主要操作办法：
(1)根据薪酬结构的主要决定因素,在确定岗位级别、级差、级幅度后可确定薪酬结构系数.最低级别岗位的薪资最低水平系数设为1.
(2)确定月薪基数.根据企业的薪酬战略确定月薪基数,月薪基数*薪资系数即构成基本月薪.
(3)细分岗位等级.根据宽带薪酬的设计原理,同一岗位级别高薪与低薪之间存在一定的差值,即工资带宽.为了便于薪酬管理,将同一岗位细分为A、B、C、D、E等若干级.同一岗位的细分等级之间的薪酬级差采用平均分配的方法.
四、宽带薪酬体系建立的探讨
薪酬体系作为企业管理中相当敏感的环节,上海地铁运营公司在从原来的薪酬体系过渡到新的体系时,为了保证薪酬改革取得实质性的成效,又要防范薪酬改革为企业带来的不确定性和不稳定性的风险,做了大量的、充分的分析工作和前期准备.
(一)原工资分配制度的分析
1.基本情况
(1)原工作制度岗位结构主要分为两大类：管理系列和生产系列.管理类岗位每一层级的均值呈现出由高到低的排列,呈现出一定的规律性.而生产类岗位不仅员工之间的差别过大,而且出现了低等级岗位的均值超过了高等级岗位的均值,呈现出较大的离散性,这表明了岗位价值评估存在一定问题,一种是岗位层级同岗位价值出现了偏离,一种是工资体系同岗位价值出现了偏离.
(2)原工资制度的优点是各分公司根据各自的岗位结构特点,在其内部得到了相对平衡,发挥了积极的作用,但通过实践也反映出了矛盾,即由于各分公司的岗位组织结构不一样,相同岗位在不同的分公司奖励薪酬标准不一致,出现了工作量大、管理难度大、技术程度高的分公司的奖励薪点反而低于相对工作量小、管理难度小、技术程度低的分公司奖励薪点的情况,造成了整个公司范围内的薪酬标准不平衡,在某种程度上造成了员工愿意到经营性、后勤保障性、相对小的分公司而不愿意到运营一线的、技术含量相对高的分公司工作,在导向性方面没有起到积极的作用.
2.主要问题
(1)薪酬体系的过度分散化,无法从公司整体形成科学有效的激励体系.
(2)限制员工能力素质的提高,成为企业超常规发展的制约因素.
(3)同员工职业发展体系不匹配,员工发展空间不足.
(二)宽带薪酬体系探讨与要素设定
1.从对原工资制度的基本情况、主要问题的分析,确定解决问题方向：
(1)岗位胜任能力解决能力导向问题
薪酬对于员工的行为具有强烈的导向作用.薪酬制度很大程度上决定了员工的行为特征.根据上海地铁人力资源规划,一个突出问题是员工能力素质不适应企业超常规发展需要,基于这种前提,提升员工的能力素质,特别是岗位胜任能力是企业人力资源规划的重要举措.因此,通过明确各岗位的胜任能力要求,使得任职者必须不断的提升自身能力素质以适应岗位的要求,使员工明白岗位的提升同能力素质的提升是紧密联系的,这就形成了一种能力导向作用.
(2)宽带薪酬解决员工发展与激励问题
企业内的管理职务是有限的,很难满足大多数员工职位晋升的要求,宽带薪酬的建立使得员工不仅仅是追求职位的提升,更重要的是在经济方面具有一定程度的回报.同时横向的岗位轮转也有利于企业员工全面发展,利用宽带薪酬既可以解决员工发展问题,同样可以对员工产生强烈的激励效果. 2、薪酬体系的设计很大程度上取决于企业的发展战略与核心价值理念.薪酬体系要同企业的战略相匹配,很大程度上影响了企业的战略实施.从布朗德战略导向的薪酬管理体系中,看到战略层面、制度层面、技术层面对企业薪酬管理的关系.
3.岗位体系设计
(1)编制岗位说明书.岗位说明书是企业确定员工工作岗位职责以及岗位任职资格的主要依据.岗位说明书的编制贯彻员工能力要求与岗位职责相匹配、注重综合能力、注重综合素质、注重职业经验的原则,重点反映每个岗位对于受教育程度、所学专业、技术职称、技能等级等岗位能级要求和上岗资格、职业能力、职业素养、职业经验等影响岗位胜任能力的条件和要求.
(2)确定岗位序列.岗位序列的合理设计是薪酬设计的组织基础和保障.岗位序列既应用于企业薪酬,又应用于员工职业发展.合理的岗位序列将员工职业发展通道同薪酬制度有机结合.公司根据企业特点和发展战略,贯彻“纵向有梯度、横向有平衡、标准上统一、总体上公平”的原则,将所有岗位分为三类：行政管理序列、专业技术序列、生产服务序列.每个岗位序列由若干个岗级组成,每个岗级由若干个档级.
●行政管理序列：从事以人员管理为主的工作的人员.按管理层级划分为办事员、主管、中层管理者、高层领导者.
●专业技术序列：主要以具有一定技术含量的设施设备为管理对象,从事运用某项技术设计和改进解决问题的方法的工作.主要特征：工作内容具有技术含量,运用某种专业知识从事一定创造性的工作.按管理层次划分为专业技术员、专业工程师等,同时还为职务晋升受到限制的其他工程专业技术以及非工程技术类专业人员,提供了双轨制晋升通道,是对管理岗位序列的重要补充.
●生产服务序列：主要以设施设备为工作对象,从事运用某项专业技能提供某种支持或服务,通过劳动操作直接或间接创造价值的工作.主要特征：工作内容以操作、服务为主,需要一定专业技能.按运营生产对象类别汇报划为调度、乘务司机、客运服务、检维修、其他等五个岗位板块组成.
4.宽带薪酬制度要素的设定
宽带薪酬制度是指某一个岗位的薪酬标准不再是一个定数,而是一个区间,其间含有多个档级工资标准,用于员工正常的工资晋升.根据向关键岗位、技术岗位倾斜的原则和依据宽带薪酬重叠度、级差、级幅度的要素,我们将原管理岗位的1*和生产岗位15级进行梳理,重新合并调整为7个岗级,每个岗级内又细分了若干个等级.（表1）在总体微涨的前提下做到有升有降,通过拉大岗位之间的相对差距,逐步解决内部公平性和外部竞争性的问题.
5.岗位胜任能力评估.
岗位胜任能力评估是动态的,每年进行一次.将员工岗位胜任能力转化为各种要素予以量化并直接与薪酬标准衔接,便于员工和企业对岗位胜任能力作出公开透明的评价,使员工薪酬标准的确定和调整更加简便易行.
(1)岗级准入条件是规定各岗序内各个岗位的起点任职资格条件,其主要作用是为确定员工的岗级提供基础性依据.员工只有达到所在岗位的起点任职资格条件,才能按照该岗级对应的档级确定相应的薪酬标准.
(2)个人要素分值由通用要素分值、非通用要素分值、考核奖励要素分值三个部分组成.个人要素分值的主要作用是将员工个人的任职资格、工作表现和其所在的岗位责任、工作难度及工作量等要素,通过分值的形式加以直观评估.分值的设定以市场劳动力论文范文为主要参照依据,并兼顾原薪酬制度历史因素而确定.
●通用要素分值
按照打造地铁运营一流人才队伍的战略要求,发挥企业薪酬积极的导向机制作用,引导员工重视个人技能的增长和能力的提高,适应企业和社会不断发展的需要,鼓励员工忠于企业,长期为企业服务效力,故设立通用要素分值.通用要素分值是将员工的学历、聘任专业技术职称、聘任职业技能等级、资历年限等通用任职资格要素转换而成的分值.学历要素分值划分为中等、大专、本科、研究生学历等；专业技术职称要素分值划分为员级、助师级、中级、高级、教授级等；职业技能等级要素分值划分为初级、中级、高级、技师、高级技师等；资历年限划分要素分值为累计工龄、企业工龄.
●非通用要素分值
非通用要素分值是,为了平衡不同岗位的实际收入水平、区分同一岗位所表现的工作难度、工作量的不同,赋予部分岗位一定的分值.主要包括部分调度人员、车站值班站长等,员工在规定的岗位工作,非通用要素分值有效,所对应的薪酬金额纳入绩效工资.
●考核奖励要素分值
考核奖励要素分值是将员工个人年度考核、星级评定、岗级破格晋升的结果转换而成的分值,分值在下一考核年度内有效,所对应的薪酬金额纳入绩效工资.
就按照员工所处的岗位定岗级,并进行员工个人通用要素、非通用要素、考核奖励要素的评分,然后将员工个人要素分值与其所在岗级的档级评估分值（表2）对照,按照该年度岗位胜任能力评估办法的有关规定,确定其所处的档级并确定员工的薪酬标准.
6.薪酬结构多元化
员工的薪酬收入除了基本月薪外,我们根据企业的特点,采用了多元化.其中以考核为基础的多元化、多形式的绩效薪酬.绩效薪酬的设立对企业的加强安全生产管理,落实安全生产责任制,保障安全生产运营起到积极作用和对员工有着较为明显的激励作用.绩效考核的根本目的在于通过绩效考核对员工的行为进行导向,使员工在工作中的行为符合企业的发展利益.上海地铁作为大型交通行业服务型企业,除了工资结构中的绩效工资占一定的比例以外,结合各个岗位对地铁运营安全、窗口服务等特点设立百日安全奖、窗口服务质量奖、设施设备施工安全奖等多种专项奖形式,由过去对于员工工作中的失误以及出现的事故以扣工资奖金的负激励形式逐步转变为少奖或不奖的正激励做法.例如某员工如果工作中无事故和无违章违纪现象,岗位胜任能力评估为胜任的,考核工作表现良好,就可以得到100%及以上的奖励；而发生事故、违童违纪现象的,岗位胜任能力评估为基本胜任或不胜任的,就少奖励或甚至不奖励.这种形式起到鼓励先进、鞭策落后的激励作用.同时根据岗位特点,对一些安全风险指数高的岗位设立安全风险抵押、安全驾驶公里津贴递增的奖励办法；对窗口服务岗位的员工,由于他们的一言一行都受到全社会的监督,为这类岗位设置星级评定的奖励机制.等这些各种形式、各种层次、各种类型的绩效考核奖励办法,同时也与员工的年度综合评估相结合,也是对员工下一个年度起到了鼓励一线员工尽心尽责的做好本职工作,为轨道交通网络化运营发挥每个员工的作用.
7.建立薪酬正常增长机制,
国务院《关于2012深化经济体制改革重点工作的意见》中指出, “将推进的改革中包括深化收入分配和社会保障制度改革,要完善工资制度,健全工资正常增长机制.”上海地铁运营公司真是把这一精神贯彻落实到企业的薪酬体系中.在执行的宽带薪酬体系中建立了薪酬增长机制：薪酬标准普调和岗位晋升调整两种途径.薪酬标准普调是视企业经营情况和社会大环境等因素,采取调整宽带薪酬中岗位级差系数办法对员工岗位工资进行的普遍调整.岗位晋升调整是对员工的个人要素变化以及通过岗位胜任能力年度评估,予以档级晋升或岗级晋升后的岗位薪酬标准的调整.
八,上海地铁人力资源与薪酬的战略
薪酬体系管理作为人力资源管理中重要的环节之一,直接影响企业的发展和员工的积极性.上海地铁运营公司通过执行基于员工岗位胜任能力评估的宽带薪酬体系,发挥企业薪酬的导向机制作用,引导员工重视个人技能的增长和能力的提高,适应企业和社会不断发展的需要.岗位与岗位之间的工资标准适当重叠,使低岗位的优秀员工的工资可以高于高岗位的一般员工的工资,形成基于胜任能力的员工薪酬激励和职业发展空间“双通道”机制.推进了员工在技能水平、岗位能力等各方面不断提升自身的综合素质,在个人的职业生涯中不断提高自己、充实自己、发展自己.同时立论文范文职,努力工作,确保安全运营,争创服务品牌和优秀业绩,为企业、为社会作出自己的贡献,实现人生价值．这既是轨道交通大发展对每一个员工提出的要求,也是公司发展的战略的关键点的体现.同时随着轨道交通的大规模的发展和轨道交通形成网络化运营的形势,职工队伍的不断扩充、劳动力结构的变化,薪酬制度需要进行阶段性、可行性、合理性的调整,使其更加科学化、规范化、动态化,更加适应轨道交通网络化运营的发展需要,起到提高员工岗位能力的导向作用,激发员工的劳动积极性和创造性.
上海“十二五”规划,对“安全、便捷、大容量”的轨道交通基本网络化运营的发展,描绘了更加绚丽的画卷.“十二五”规划提出,要建设管理一流的现代都市,实现城市交通方便快捷,构建布局合理、衔接顺畅、信息互通、促进经济发展、功能互补的现代综合交通体系,全面提升交通运输能力和综合服务水平.上海地铁人力资源战略的最终目标是努力建成具有国际化水准的地铁运营行业人力资源管理模式,构筑人力资源核心竞争优势,使上海地铁人力资源水平达到一流的企业水准,为轨道交通网络化运营组织战略的最终实现提供强有力的支持.
（作者单位：上海地铁第三运营有限公司）
总结：本论文是一篇免费优秀的关于薪酬岗位论文范文资料，可用于相关论文写作参考。
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