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公司企业论文范文

　　 1995年某月,海尔人力资源开发中心主任的办公桌上放着职工江华为的辞职申请书. 汪华为是刚进集团工作不久的大学生.在集团下属的冰箱厂工作时,他表现突出,提出了一些有创造性的工作意见,被评为"揭榜明星".领导看到了他的发展潜力,于是集团将其提升为电冰箱总厂财务处干部.这既是对其已有成绩的肯定,也为其进一步磨练提供了一个更广阔的舞台.汪华为作为年轻的大学生,在海尔集团有着良好的发展前途,缘何要中途辞职?丁主任大惑不解.

　　经了解,汪华为接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺,他正准备跳槽.仅仅是因为更好的物质待遇吗?事情恐怕并非如此简单.虽然汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定,上级赋予他更大的权力和责任,但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势至上的通行证,理所当然,他可以进厂就担当要职,驾驭别人,而非别人驾驭他.而海尔提出的"论文范文不相马"的用人机制更注重实际能力和工作努力后的市场效果,人人都有平等竞争的机会,"能者上,庸者下";岗位轮流制更是让人觉得企业中的"仕途漫漫".作为刚步入社会的大学生,汪华为颇有些心理不平衡.另外,海尔有着严格的内部管理,员工不准在厂内或上班时间吸烟,违反者重罚;员工不准在上班时间看报纸,包括《海尔报》;匆忙之间去接电话,忘了将椅子归回原位,也要受到批评.因为公司有一条"离开时桌椅归回原位"的规定;《海尔报》开辟了"工作研究"专栏,工作稍有疏忽就可能在上面亮相;每月一次的干部例会,当众批评或表扬,没有业绩也没犯错误的平庸之辈也被归入批评之列;海豚式升迁,能上能下的用人机制更让人感到一种无处不在的压力.当另一家用人单位口头承诺重用他时,他便递上了辞职申请书.

　　丁主任望着办公大楼的外面,今年新招进的一批大学生正在参加上岗前的军训,与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到了这些年轻人的活力和朝气.究竟一个企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间?企业如何才能争得来人才并留得住人才并保持合理的人员流动性?

　　海尔的用人理念

　　企业管理一般主要管四样东西:管人,管物,管财,管信息.后三者又都要由人去管理和操作,人是行为的主体,可以说,人的管理是企业管理的核心.因此,现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置,每个企业都有自己的一套用人理念.海尔当然也不例外.

　　古人曰:"用人不疑,疑人不用",韩愈曰:"世有伯乐,然后有千里马".而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形势下,却明确提出:所谓"用人不疑,疑人不用"是对市场经济的反动,主张"人人是人才,论文范文不相马",即为海尔人提供公平竞争的机会和环境,尽量避免"伯乐"相马过程中的主观局限性和片面性.

　　海尔总裁张瑞敏针对干部必须接受监督制约指出:所谓"用人不疑,疑人不用"在市场经济条件下是一种反动理论,是导致干部放纵自己的理论温床.

　　《海尔报》上也曾撰写专文讨论此问题.该文指出,通过论文范文赛出了人但用了的人不等于不需要监督.封建社会靠道德力量约束人,如忠义,士为知己者死,市场经济则靠法制力量,目前法规还不健全,需要强化监督.市场是变的,人也会变.必要的监督,制约制度对于干部来说,是一种真正的关心和爱护,因为道德的力量是软弱的,不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼上."无法不可以治国,有章才可成论文范文",在市场经济条件下,权利在失去监督的情况下,就意味着腐败.所谓的道德约束,自身修养,素质往往在利益面前低头三尺.但权力的下放并不等于监督制约的放弃.越是有成材苗头的干部,越是贡献突出的干部,越是委以重任的干部,越要加强监督.总之,只要他们手中有权,有钱,就必须建立监督制约机制.

　　海尔集团总裁张瑞敏认为,企业领导者的主要任务不是去发现人才,而是去建立一个可以出人才的机制,并维持这个机制健康持久的运行.这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会,把静态变为动态,把相马变为论文范文,充分挖掘每个人的潜质,并且每个层次的人才都应接受监督,压力与动力并存,方能适应市场的需要.

　　在以上人力思路的指导下,海尔建立了系列的论文范文规则括"三工并存","动态转换","在位监控","届满轮流","海豚式升迁","竞争上岗"制度和较完善的激励机制等.

　　张瑞敏的领导风格

　　张瑞敏,一个和新中国同龄的山东莱州人,1984年接管青岛电冰箱总厂,引进了德国利勃海尔公司的冰箱技术,幸运地搭上了当时轻工部定点冰箱厂的末班车.经过近15年的发展,今天的海尔集团已成为中国民族企业的优秀代表,张瑞敏也获得了许多殊荣.1985年,为了提高工人的质量意识,张瑞敏带领工人亲手砸毁了76台质量不合格的冰箱;1998年,张瑞敏逆市场而行,在同行业都降价的情况下,宣布产品涨价 10%.这些都在家电史上被传为佳话.张瑞敏给许多采访记者的印象是,他有着丰富的哲学思维,很有点在谈笑间让对手灰飞烟灭的现代儒商风范.关于人力资源开发方面,张瑞敏曾说:"给你比赛的场地,帮你明确比赛的目标,比赛的规则公开化,谁能跑在前面,就看你自己的了."

　　 "兵随将转,无不可用之人.作为企业领导,你的任务不是去发现人才,而是建立一个出人才的机制,给每个人相同的竞争机会.作为企业领导,你可以不知道下属的短处,但不能不知道他的长处.""每个人都可以参加预赛,半决赛,决赛,但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛."

　　海尔的系列论文范文规则

　　 1,在位监控

　　对于在位监控,海尔集团提出两个内容:一是干部主观上要能够自我控制,自我约束,有自律意识;二是作为集团要建立控制体系,控制工作方向.工作目标,避免犯方向性错误;控制财务,避免违法违纪.

　　海尔集团建立了较为严格的监督控制机制,任何在职人员都要接受三种监督,即自检(自我约束和监督),互检(所在团队或班组内互相约束和监督),专检(业绩考核部门的监督).干部的考核指标分为5项,一是自清管理,二是创新意识及发现,解决问题的能力,三是市场的美誉度,四是个人的财务控制能力,五是所负责企业的经营状况.对这五项指标赋予不同的权重,最后得出评价分数,分为三个等级.每月考评,工作没有失误但也没有起色的干部也被归入批评之列,这使在职的干部随时都有压力.《海尔报》上引用过一句名言:"没有危机感,其实就有了危机;有了危机感,才能没有危机;在危机感中生存,反而避免了危机."

　　戈风钰同志担任海尔运输公司的总经理,1997年初运输公司一直成为员工抱怨和投诉的对象.从97年初开始,(海尔报)连续登出三篇文章,甚至点名批评运输公司经理,促使运输公司不得不重新调整工作,包括设立职工意见箱,投诉电话和便民服务车.在这种严格的监控机制下,海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力,许多刚踏入社会的大学生可能一下子还受不了这种约束.

　　 2,届满轮流

　　海尔集团的另一特色性的人员管理思路就是届满轮流.集团的经营在逐步跨领域发展,从白色家电涉足黑色家电,产品系列越来越大.但是海尔集团内部的发展并不平衡,企业与企业之间不仅有差距,有的差距还很大;而且集团整体高速的发展也并不等于每个局部都是健康的发展.那些不发展的企业的干部没有目标,看不到自己的现状与竞争对手之间的差距,头脑跟不上市场的变化,于是就原地踏步.市场原则是不进则退.随着集团的逐步壮大,越来越需要一批具有长远眼光,能把握全局,对多个领域了如指掌的优秀人才.针对这种情况,海尔集团提出"届满要轮流"的人员管理思路,即在一定的岗位上任期满后,由集团根据总体目标并结合个人发展需要,调到其他岗位上任职.届满轮流培养了一批多面手,但同时也让许多年轻人认为是"青云直上"的一种客观障碍.

　　 3,三工转换

　　海尔集团实行"三工并存,动态转换"制度.三工,即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工,合格员工,试用员工(临时工)三种,根据工作态度和效果,三种身份之间可以进行动态转化."今天工作不努力,明天努力找工作".三工动态转换与物质待遇挂钩,在这种用工制度下,工作努力的员工,可及时地被转换为合格员工或优秀员工,同时也意味着有的员工只要一天工作不努力,就可能得用十天,百天甚至更长的时间来弥补过失,就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工,甚至丢掉岗位.另外,在海尔的生产车间里通常都有一个S形的大论文范文,每天下班时,班组长做工作总结,当天表现不好的职工都要当着大家的面站在S形的大论文范文上,直到下班. 另外,海尔内部采用竞争上岗制度,空缺的职务都在公告栏统一贴出来,任何员工都可以参加应聘.海尔建立了一套较为完善的激励机制,包括责任激励,目标激励,荣誉激励,物质激励等.这对于处处感到压力的海尔员工来说,无疑是一种心理调节器.

　　海尔的用人机制可以概括为"人人是人才,论文范文不相马".海尔管理层的最大特色是年轻,平均年龄仅26岁,其中海尔冰箱公司和空调公司的总经理都才31岁.松下电器公司到海尔参观时,曾戏称此为"毛头小子战略".《青岛日报》,《中国消费者报》,《经济日报》,《中国商报》等许多报纸都对海尔的人力资源开发部思路作了报道.丁主任的办公桌边上正放着公司编辑的长篇文章:《论文范文不相马及海豚式升迁》,全面介绍海尔集团的人力资源管理.

　　丁主任深知,虽然汪华调转为可能是一时受了蝇头小利的诱惑,这件事非同小可.许多问题摆在了丁主任的面前:是否海尔的管理过严?怎样培养职工尤其是刚进入社会的大学生的"市场无情"意识?如何完善现有的人才机制,特别是激励机制?如何在放权与监控机制之间找到一个最佳的结合点?如何使各层次的人才责,权,利有机地相结合?

　　思考题

　　 1.有人认为海尔的管理制度太严,管理方法太硬,很难留住高学历和名牌大学的人才.你如何看待这一问题?

　　 2.对于传统的用人观念"用人不疑,疑人不用","世有伯乐,然后才有千里马",你怎样看待?全面评价海尔的人员管理思路.

　　 3.试分析"届满轮流"制度,它主要是为了培养人还是防止小圈子,或防止惰性?

　　案例分析内容与要求

　　本案例分析的目的:根据企业管理场景的模拟分析,提高学生思考问题,解决问题的管理能力.

　　主要是启发学生思考(1)企业的管理制度的有效性与企业效益的关系;(2)企业怎样建立和推行管理者的任用和监督的机制;(3)企业的管理模式与行业的特点和员工之间的关系.

　　本案例的分析路径:(1)存在就是合理的,管理制度的有效性必须要用效益来检验.(2)企业管理者的权力与责任是相对应的,但关键在于监督机制的建立与落实.(3)精确化管理是企业管理的成功模式,但不一定适用所有企业.

　　案例2

　　齐山市帐篷厂的选举风波

　　企业概况

　　齐山市帐篷厂拥有300多名职工,连续4年利润超百万元.从初创的艰难起步,到现在达到并保持了同行业中的领先水平,这一成绩主要应归功于副厂长兼党委书记王展志的努力——厂长身体长期不佳,基本上不管事.王展志现年50岁,年富力强,在轻工行业工作了20多年,在领导和同事中间留下了踏实肯干的印象.90年代初,他被调任为齐山市帐篷厂副厂长,实际上挑起了负责全厂的重任.上任之初,他狠抓产品质量,勇创品牌,

　　很快就打开了局面.在目前国有企业普遍不景气的情况下,他意识到设备落后是本厂发展的最大障碍,遂四处筹集资金500万,准备引进新的生产设备.与此同时,他还采取措施完善职工的生产,生活设施,改善职工的劳动条件.上任五六年来,他勤勤恳恳,不辞劳苦,一心扑在工作上,多次被评为省级劳模.

　　选举风波

　　 1998年,厂长因身体状况急剧恶化,抢救无效而去世.而这时齐山市帐篷厂的主管单位齐山市轻工总公司为响应上级发扬职工论文范文的号召,决定进行民选厂长试点.经研究,帐篷厂的基础较好,王厂长又在企业界影响较大,因此决定在帐篷厂试点.经过征询厂领导的意见,并在车间和班组进行了摸底,总公司领导又于3月14日招标答辩前,特地选择了一位声望一般的工会主席和另一名副厂长作为"陪选"的候选人.

　　 3月14日,总公司领导信心十足,邀请了同行业准备试点的企业进行观摩,还特地通知几家新闻媒体进行采访,以扩大影响.进行完竟选演说之后,王展志的心情是舒坦而平静的.对这次选举他十分有把握,以为这是板上钉钉的,在场的总公司领导也满意地和他握手致意.

　　然而,宣布论文范文论文范文的结果时,却是如此出人意外:250名职工参加论文范文,三名候选人均不足20票,其余均为投外国明星,国内名人的废票.竞选委员会宣布本次论文范文暂停.事后了解得知,青年职工几乎全是弃权或乱投.

　　职工的看法

　　是王厂长真的不胜任工作,还是职工中有其他的选择?总公司领导高度重视这个情况.第二天下午,总公司党委书记张得胜同公司干部处长等几位同志一齐前往帐篷厂.

　　王展志受到的打击是沉重的,他准备拟写辞职报告.车间的工作基本上都停了,轮班的工人坐着小声议论;一些女工则干脆拿出了毛线织毛衣;工人都在等这件事的最终结果.张得胜等人去职工宿舍打牌,边打边与轮休的工人聊天,很快事情的脉络就比较清楚了.

　　青年职工说,王厂长的确不容易,每天总是最早到厂,最迟才离开,真正是一心扑在事业上,把厂子当作自己的家.但他工作方法简单,态度生硬,主观武断,一碰到员工有错误的地方就大发脾气.他一天到晚都在忙着厂务,从不与下属沟通,不去了解员工的需要,职工虽然也知道工厂长是一心为了厂子,但在情感上很难与王厂长产生共鸣.有些职工由于受过王厂长的过火批评,意见很大,经常背地里发牢骚,这种人在青年职工中有一定影响.然而由于中层干部基本上都是由王厂长亲自提拔,他们对王厂长相当敬畏,所以员工的意见很难通过中层干部到达王厂长的桌面上.另外总公司由于帐篷厂效益独树一帜,因而从各方面都相当支持王厂长.而且厂长在企业界由基层干到高层,对管理工厂很有自己的一套,各种规章制度.计划组织都严格而合理,职工的牢骚只能在私下场合引起喝彩,他们也不敢进行消极怠工.而职工认为这次选举是一个绝好的发表意见的机会,能引起总公司的关注,并希望能换一个工作作风不一样的厂长.

　　张得胜认为这样一个勤勤恳恳的优秀厂长,却得到这样的评价,在当前的形势下,这样的同志已不适合再当厂长.经过研究,初步定下将其平调到总公司担任行政职务.

　　事情一波三折

　　消息很快就在公司中传开了,许多总公司的二级企业领导对此产生了不同的看法.第二天正好是星期天,张得胜还没有起床,齐山市食品厂的党委书记与厂长便来敲门.他们认为,像王展志这样能抓敢管,踏实肯干的干部现在不是太多,而是太少.他是有一些缺点与不足,但是效益是明摆着的,这在目前各国营企业不太景气的环境下是难能可贵的.他们认为王展志继续担任厂长比较合适.

　　下午,劳务公司经理,服装公司的退居二线的经理等人也来了,这下事情更加复杂了.他们说他们几个二级企业的厂长经理通了一下气,对此事极感震惊.有些人愤愤不平地说,现在的青年职工浑身长刺,不好好管他们,企业什么事情都不能够搞得好.还有人议论,像王厂长这样好的厂长都要下,那还有谁敢当厂长?不如早撂担子算了.服装公司经理说:"我与王厂长相处多年,我很了解他,他如果不合格,我更不合格,要撤他,干脆把我也撤了吧！"

　　晚上,帐篷厂的几个中层干部也来了.他们认为王厂长治厂有方,雷厉风行,帐篷厂就是靠着他方能够保持严格的秩序和获得良好的收益.如果离开了他,谁也难料帐篷厂会变成什么样子.

　　总公司的几位负责人急忙碰了一下头,最后决定再去帐篷厂召开一次厂长与职工的论文范文对话会.19日的论文范文对话会开了整整一天,王展志坦诚地接受了职工的批评,并决心在今后的工作中克服缺点.而职工代表在肯定王厂长的优点的同时,也尖锐地指出他的缺点,认为再由他担任厂长已不合适.总公司的负责人及帐篷厂的中高层领导都参与了对话.总公司连夜研究对策.

　　思考题

　　 1,你是怎样评价王展志的领导作风?

　　 2,为什么王展志会在干部与职工中得到两种截然不同的评价?

　　 3,如果你是总公司的领导者,你将如何处理这一风波?

　　 4,如果你是王展志,并假设继续担任厂长,你应当采取什么样的行动?

　　案例分析内容与要求

　　本案例分析目的:根据企业管理现状的模拟分析,提高学生管理水平和领导协调能力.

　　启发学生思考要点:(1)管理者与领导者的联系与区别;(2)企业领导者如何发挥领导职权;(3)领导者应付危机的能力

　　本案例的分析路径:(1)管理者与领导者的一致性都是指挥协调别人的人.但领导者不仅可以在正式组织中产生也可以在非正式的组织中产生.(2)领导者发挥领导职权很重要的一点是个人的魅力,影响下属接受你的指挥.(3)领导者在危机面前应表现出比其他人更强的应对能力和谋划能力.

　　案例3

　　一个老总,两个助手

　　大连液压件厂厂长陈锡仁是于80年代中期开始走马上任的.为了摆脱当时的困境,他将企业局部的几个车间分别与美国,日本,韩国及东南亚等国的企业嫁接组建合资公司,成立大连液压系统总公司,使原厂从濒临倒闭的境遇中走了出来.

　　陈总近十年的事业生涯是在改革开放后,国营企业面临竞争和挑战的境遇中拼搏过来的,他提出的改造老企业的基本思路和企业发展战略,在实战中体现了优势,液压件厂经历了十几年的发展也形成了其自身的特点和模式.年近六十的陈总几年前就注意物色二位接班人刘成和王斯亮,并有意识地培养锻炼他们,半年前让他俩担任助理,刘成主要分管中日,中韩几个合资公司的工作,王斯亮主要分管与中美及与东南亚合资企业的工作.前不久,陈厂长利用出国考察的机会将一个任务同时交给他所器重的两名助手去进行调研和变革设计,希望他们通过深入基层认真的调查研究和独立思考,找出总公司各企业中存在的问题和隐患,并借此考察他们.这两位精明能干的助手心领神会.

　　几天前,陈厂长回国,一进办公室,心情极好,几乎同时收到两位助理提交给他的建议,两位助手的年轻有为令他喜上眉头.两人提出了截然不同的两种建议,而各自的阐述都很有见地,平分秋色,陈锡仁近年来第一次感到自己的判断力几乎降到了最低点,他在心中暗想难道真的是自己老了?该退休了?应该从哪些方面评价他们为好?

　　助手王斯亮,四十岁,十几年前大学毕业,被分配到机械局引进技术办公室,1983年考入中美科技管理中心MBA班,学习二年.毕业后到美国企业挂职见习一年,恰逢液压件厂从美国VG公司引进先进自控生产技术,他主动找到陈厂长要求从局里下到企业,参加技术引进工作.

　　在工厂创办"中美VG液压系统有限公司"前期中,作为中方驻美联络代表,当该合资企业成为我国大型成套液压系统生产基地和国家机电产品重点企业后,1993年他又参与引进美国OM工厂叶片泵生产技术.在此之前,老厂长还委派他去东南亚建立国外销售网点,并参与厂里与马来西亚合资公司的筹建工作,前后在美国,东南亚工作近八年;今年初他被调回总公司担任助理分管与美国,马来西亚合资的几个公司.

　　王斯亮回厂工作半年后,他原来的雄心和热情几乎减半,这几年在外面,每当看到外商满意地称赞工厂的产品质量,称赞双方合资合作的成功,他都由衷地为工厂感到自豪.他相信,原来的老企业一定是打破了原有的分配上的"大锅饭",解除了计划经济带来的弊端,脱胎换骨成为一个现代化的企业,可回厂一看却是问题成堆.

　　首先是"大锅饭"变成了"小锅饭",合资企业产品的效益可观,收入经常是非合资公司的几倍,而职工的收入差距却被总公司控制在 20%一30%左右.在合资企业内部管理严格,奖勤罚懒,计件工资加奖励,使得工人的收入拉开了档次,调动了工人的积极性.这种做法理应在总厂所属的各公司推开.各公司既是独立法人,独立核算就应该不受总厂的奖金总额的控制,有权按公司效益多发奖金.

　　还有一个问题也让他头痛,他分管的VG公司,美方技术代表威廉先生向他反映:当初合资时,本应按有关政策对职工择优录用,况且厂里所有的职工都愿意进合资企业,可是老厂长却偏要坚持美方只能同液压系统车间合资,因此,这个车间的职工要按建制进入合资企业,而不进行择优录用.这样一来那些虽谈不上老弱病残,但起码是不求上进的职工也随着原车间被编入了合资企业,总公司答应老职工到退休年龄可退给厂部,对不努力工作违纪违章屡教不改者也可退给厂部,有些工人虽说不是违章违纪,但总是成绩平平,老职工早来晚走工作负责,但暮气沉沉,不思进取,这毕竟影响了合资企业职工的总体素质.如果实行厂内择优录用,选拔上岗,可使职工队伍大大地年青化,劳动生产率还会有很大的提高.要想办成世界一流的生产企业,没有一流的职工是不可思议的.王斯亮也颇有同感.

　　但在总公司经理办公会上提出这个问题后,与会者以沉默回报了他.更令他烦恼的是,此事传到了下面,工人们都对他抱有抵触情绪,甚至年青工人(被威廉先生认为是这种改革的受益者)也不例外.

　　另一件让他哭笑不得的事情是:老厂长临出国考察之前,向他交待:"由于国内企业三角债严重,产品售后的应收款很难在短期内收回,影响资金周转,数额大了会拖垮企业,为此要多开拓国际市场.你刚从国外回来外边市场情况熟,多做这方面的工作."他欣然答应立即着手成立国际业务部,物色懂外贸的营销负责人.

　　在他才认真审视了厂内五个合资公司干部后,发现他们都是清一色的原厂五个车间的主任或技术干部,这几年与外商合资时,被任命为中方经理,因忙于抓生产和内部管理,很少有机会出国,更谈不上了解国际市场的营销业务,即便是被派出国考察,也是在合资伙伴的陪同下,到对方公司和业务部门研修数月,参观学习,回国后不少干部自觉学习和进修外贸知识,但这种基础素质又怎么能适应国际市场瞬时万变的情况呢?于是王斯亮决心眼睛向外,在厂外物色优秀人选.

　　通过他过去业务往来较多机电进出口公司的同学,介绍了两位读过MBA并分别在外企和进出口公司工作过的年青业务骨干.当费尽口舌把两人劝说得活了心,表示愿意来厂负责国际市场营销工作后,王斯亮高兴极了.他兴冲冲地到厂部人事部门介绍了情况,希望他们先去对方单位进一步了解情况后,把有关材料报请老厂长定夺取舍.没想到人事部部长冷冷地说,我们厂的干部还没做到人尽其才,作为一般外贸业务人员已经聘了两个,而且部门负责人原则上由厂里自己培养提拔,甚至可以送出学成回来再干,不可轻易引进,这已是内部不成文的规矩.

　　为此,王斯亮提出下一次企业组织变革就应该从这些问题入手:一是各公司打破含有平均主义成分的"小锅饭",重奖重罚拉开收入的档次,各公司应按自己的效益发放奖金;二是工人择优上岗,下岗者厂内待业,由总厂发给最低生活费,或另行安排;三是打破封闭的干部任用制度,从社会上广招人才,引进竞争机制,反对"自产自销".

　　助手刘成,三十九岁,1982年大学毕业来厂工作,在车间生产一线从事本专业的技术工作,当过助工,工程师,引进项目组长,车间主任;车间合资时担任中日三野油缸有限公司中方经理;担任总经理助理后,又分管与日本,韩国,台湾合资的几个企业.中日合资企业过程中,他在消化吸收引进技术的同时,注重学习日本的现场管理,质量管理,群体动力等管理思想和方法,并结合企业的老传统,密切联系和依靠一线技术工人,使车间的引进设备和技术,达到最佳的效能指标.产品质量受到用户的好评,以至于供不应求.

　　他平时作风扎实,与外方合作默契,受到外方的称赞,同时也赢得了中方员工的拥护.最近他调研了与韩国,台湾厂商合资的企业,发现许多青年职工招工来厂时,听说是外企,热情很高,入厂后技术熟练了,就想离开企业;中年职工对自己辛苦学成的车,钳,铆,焊技术被淘汰,面对新技术有劲使不上表现出焦虑和不安,甚至不思进取;原车间主任和一些技术负责人,成为合资公司的经理,副经理后,只注意制度,规范,严格控制及生产任务量的完成,不关心工人的思想情绪,甚至工作作风跋扈,不注意从总公司的全局出发考虑问题,引起工人的不满,时常出现质量差错,生产成本居高不下,虽说产值高,销售量大,经济效益可观,但成本利润率低也是一个不容乐观的隐患.

　　针对上述问题,刘成对照了三野公司的管理经验和亲身体验,觉得合资企业缺乏凝聚力,一盘散沙,仅靠较高的工资奖金维系工人的积极性;而且管理上抓的肤浅,掩盖了很多深层矛盾.国营企业嫁接后,比一般的中外合资企业职工,享有更多的职业保障和福利条件,职工对企业应更具归属感才对;现在的状态主要是管理者忽视了中国的国情.针对这些问题,刘成认为企业组织变革应该从注重产量效益转向注重质量效益,并提出三点建议:

　　第一,注重职工群体的组织归属感培养,倡导敬业,爱厂,团结,奉献的企业精神,增强企业的凝聚力;

　　第二,注重职工的岗位成才,除自然增员或特殊需要须从厂外补充外,少从社会上招收员工,要鼓励中青年职工一专多能,不断学习,更新知识技能,并对岗位成才者给以奖励,授予技术职称等荣誉称号;

　　第三,制定新的经营策略,超前规划培养干部.

　　总公司各企业与外商合作,大部分产品销往国外,有效地利用了外商的国际市场销售网络,总公司自己开辟新的国际市场固然有益,但是中国的市场潜力是最大的,外商之所以把技术和生产移到中国,看中的是今后中国市场的广大.中美VG液压系统有限公司的产品就是替代进口,故在国内市场供不应求.国内许多厂家买的进口叶片泵,就是本厂产品出口外销后,外商又高价卖给中国的.

　　中国在加入世贸组织后将面临国际竞争,那时对中国企业来说,国际竞争就在国内.因此,我们应抢先一步,利用本企业干部熟悉国内市场的销售渠道和以往的关系用户,以及国内用户注重售后技术服务的特点,在企业内选拔一批懂技术的干部,学习市场营销,经贸法律方面的知识,在今后三年中,通过有计划地送出去培养,抢先一步开拓占领国内市场.刘成的建议写好后,几乎与王斯亮的同时送到了陈厂长的办公桌上.

　　思考题:

　　你若是陈厂长,你将怎样评价这两位助手及怎样取舍这两个建议?

　　 2.分析刘,王二位助理,为什么会拿出截然不同的建议方案?

　　 3.这两种建议各是基于什么样的背景根源?有无片面之处?如何化解阻力,建立共识,达到改善方案之日的?

　　案例分析内容与要求

　　本案例分析目的:本案例通过对两个厂长助理工作思路的提出与实施背景的分析,使学生进一步了解国有企业改革的实施过程与有效结果.提高学生管理活动中的实际操作能力.

　　启发学生思考要点:(1)改革是改观念还是改制度;(2)领导有职权是否一定就有能力;(3)领导才能在什么情况下可以有效发挥.

　　本案例的分析路径:(1)从内容来看,两个改革方案都有可取之处,但刘助理的方案更可行.企业改制是必由之路,但怎样走得通却十分重要.(2)两个人的工作和受教育的背景不同决定其思维模式不同.(3)如果能将两个方案结合起来更好些,刘助理的方案主要是正面激励,王助理的方案是负面激励.

　　案例4

　　戴尔公司

　　 IT企业中的戴尔公司以其高成长业绩为世人所称道.该公司成立于1984年,它与世界巨型的超霸企业微软,英特尔公司在各自的行业中都占据了超过一半的产值.戴尔公司目前已成为全球最大的计算机直销商.该企业1999年的收益达270亿美元.在全球34个国家设有销售办事处,销售的产品和服务遍及170个国家和地区,所供应的客户包括商业,工业,政府教育机构和广大的个人消费者.

　　戴尔企业发展成功的最大奥秘就是在产品销售上坚持直销.该公司的创始人迈克尔.戴尔曾不止一次地宣称他的"黄金三原则":即"坚持直销"," 摒弃

　　库存","与客户结盟".

　　 1,戴尔的直销管理

　　直销又称直接商业模式( Direct Business Model)即企业不经过中间商,而是将产品直接销售给用户.戴尔公司在十几年的发展过程中形成了一整套企业直销的销售制度与作法.即戴尔与客户有直接的联系渠道,由客户直接向戴尔发订单,在订单中详细列出产品所需的配置,然后由企业"按单生产".戴尔在他的《戴尔直销》一书中明确指出:"在非直销模式中,有两支销售队伍,即制造商给经销商,经销商再给顾客.而在直销模式中,我们只需要一支销售队伍,他们完全面向顾客"那么,戴尔公司是如何面向顾客的呢?

　　 (1)将客户作为企业生产流程的中心与起点

　　戴尔公司一直坚持将客户作为企业生产流程的中心而不是竞争对手.戴尔对客户和竞争对手的看法是:想着顾客,而不是竞争者.随市场竞争的日益加剧,企业为了更好地节省成本,降低论文范文,有效地争取客户,出现了一种更为捷径的做法,即将营销的重点放在竞争对手身上,在模仿竞争对手做法的基础上,还要更胜一筹,与其直接争夺客户,扩大市场份额.但是,戴尔公司一直坚持深入地研究顾客.他们认为,许多公司都太在意竞争对手的作为,因而更受牵制,花了太多时间在别人身后努力追赶,却没有时间往前看.企业过于坚持自己的经营方式,一味让消费者去适应会导致经营失败.戴尔坚持直销,最大的优势就是能与顾客建立直接的关系,这样,戴尔的顾客可以十分方便地找到他们所需要的机器配置,戴尔则可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的论文范文计算机.

　　 (2)加强对客户的管理

　　戴尔公司与其他企业的另一个不同是不仅要作产品细分,还要作顾客细分,对客户实行动态管理.他们认为:随着企业对每一个顾客群认识的加深,则对顾客所代表的财务机会更能够精确衡量,从而可以更有效地分析各营运项目的资产运用,通过评估细分市场的投资汇报率,制定出企业发展的绩效目标,使各项业务的全部潜能得以充分发挥.戴尔坚持认为:"分得越细,我们就越能准确预测顾客日后的需求与其需求的时机."在这种指导思想下,94年,戴尔公司的客户被分成两大类:即大型顾客和小型顾客,当年的公司资产为35亿美元;1996年,在大型顾客市场中,又分化出大型公司,中型公司,政府与教育机构三块市场,公司资产升至78亿美元;到1997年,戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场,小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务.当年公司资产攀升到120亿美元.

　　 (3)戴尔的直销管理特点

　　戴尔公司坚持直销是因为通过直线销售模式,顾客不仅可以直接与戴尔公司互动,可以买到具有很好论文范文性能比的电脑,更重要的是顾客可以得到戴尔公司最新技术和最完善的服务,收到很好的投资回报.因为,顾客花费同等论文范文可以买到更快速的机器,或只要花费稍高一点的论文范文,就可以买到更高速度的机器,而且,最新技术总是具有更高的可靠性,稳定性和更多的性能.要实现这一点,戴尔公司力求做到最完善的服务.公司为顾客提供全国范围的保修服务和跟踪服务,目前戴尔公司是全球少数几个能够提供现场服务的供应商之一.

　　戴尔公司在直销上的另一特点,就是建立电话服务网络.公司仅在中国就有94个免费付费电话,公司花在每个月上的付费电话有10万美元.在厦门,戴尔有一个CTI系统(电脑电话集成系统),它可以对打入的电话进行整理,并检查等候时间,以确保尽可能快地给顾客回答.而且公司要确保有足够的工程师来接听顾客论文范文,一般技术上的问题,公司可以在30分钟内通过电话解决;如果是顾客硬件上的问题,一周之内保证解决;公司销售的笔记本电脑,公司有国际服务承诺,顾客只要在当地拨打免费电话,就会有当地的工程师解决问题.现在,戴尔实现了这一目标的90%.

　　 (4)利用互联网,开展网上营销管理

　　戴尔公司在1994年将直销模式发展到互联网上,而且业绩突飞猛进,再次处于业内领先地位.今天,戴尔运营着全球最大规模的互联网商务网站.该网站销售额占公司总收益的40%—50%.戴尔 PowerEdge 服务器运作的dell. *包括80个国家的站点,目前每季度有超过4000万人浏览.客户可以评估多种配置,即时获取报价,得到技术支持,*一个或多个系统.在21世纪,戴尔公司的网上销售重点转向亚洲,2001年的目标是增加50%,公司还打算在互联网销售产品的基础上,整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链.

　　 2,抛弃传统的经营模式,实行零库存

　　在PC行业,最大的"隐形杀手"就是库存成本.有关资料披露,第二在全球的库存天数平均在7天以内,而COMPAQ的库存天数为26天,中国IT巨头联想集团是30天,而一般PC机厂商的库存时间是2个月.由此可见,戴尔可以以比其他竞争对手快得多的速度将最新的技术提供给用户,这大大降低了库存成本,增加了企业利润.

　　直销与分销的一个重要区别,就是库存问题.传统分销渠道*是存储货物的渠道,厂商的库存职能是有分销商来完成或至少分销商承担了绝大部分.但在直销渠道中,不存在着厂商和分晓商的合作,库存则是一个不可避免的问题.戴尔坚持直销,其模式还包括"摒弃库存"那么戴尔是怎样保证实现"零库存"的呢?戴尔总裁的表述是:"以信息代替库存".企业与供应商协调的重点就是精确迅速的信息.戴尔不断地寻求减少库存,并进一步缩短生产线与顾客家门口的时空距离.

　　戴尔实行的按单生产,保证企业实现了"零库存"的目标.零库存不仅意味着减少资金占用的优势,还使企业最大限度地减少了作为PC行业的巨大降价风险.直销的精髓在于速度,优势体现在库存成本.特别是计算机产品更新迅速,论文范文变动频繁,使得库存成本高低成为一个至关重要的因素.戴尔的"以信息代替库存"在具体做法上,是用户货款与供应商货款中间的时间差——即在未来的15天内,别人(顾客)已经帮戴尔把钱付了.而这中间的利润至少是戴尔公司自有资金的存款利率.当然,要做到这一点,要求厂商与供应商顾客之间的供应链衔接要科学合理,甚至非常完美,还要有抗市场冲击和非市场因素干扰的能力.

　　 3,与客户结盟

　　 "与客户结盟"是戴尔直销模式的特点之一.戴尔与客户结盟最重要的方式就是精心研究顾客的需要,与顾客进行最快速的信息交流,最大限度地满足顾客的需要,并提供尽可能多的服务.戴尔每个月要接到40万个寻求技术支援的电话,而顾客每周上网查询*的次数多达10万次,所有这些都需要公司有完善健全的服务系统来支撑实现.而戴尔最创新的服务形式就是"贵宾网页",共设8000个迷你网站,这是戴尔公司针对每一个重要顾客的特定需求精心设计的企业个人电脑资源管理工具.顾客可以在这些网页上找到企业常规的个人电脑规格与报价,并上线*,同时,还可以进入戴尔的技术支援资料库下载资讯,为负责管理企业电脑资源的员工省下许多宝贵的时间,该做法深受企业界欢迎.目前,戴尔电脑"贵宾网页"正以每月1000个的速度在增长,这极大增加了客户对公司的忠诚度.

　　戴尔公司不仅与客户结盟,还注重与供应商的结盟.戴尔与众不同的一个做法是把"随订随组"的作业效率纳入到供应体系之中,这使得它比其他电脑供应商更有效率.这种做法使戴尔的直销运营模式更切合实际,因为公司更清楚地掌握实际销售量,这是戴尔能够以7天存货保证供应的基础.戴尔目前的计划是为供应商提供每小时更新的资料,这在其他企业是不可想象的.

　　戴尔与供应商原料进货之间的连结是其成功的关键.这是因为,一是购买者与供应商之间的价值可以共享,二是无论是哪一种新产品,能否快速地流通到市场上都关系到市场份额的大小,甚至企业的生死.戴尔产品的需求量是由顾客直接确定的,如果顾客有需求,而企业没有原材料生产,直销岂不是一句空话.所以,戴尔公司强调与供货商之间的结盟,这种连接越紧密有效,对公司的反应能力越有好处.目前,戴尔主要是通过网络技术与供应商之间保持完善的沟通,而且十分有效.

　　最后,需要指出的是,戴尔也有其经销商,或者说也利用渠道.但戴尔的经销商主要是服务的提供者,而不是销售产品.戴尔要求与其配合的经销商只做服务和增值工作,他们希望通过更专业的队伍来补充企业在市场覆盖面和服务精力上的缺陷.因此,戴尔公司并不要求与经销商保持密切的联系,或与其结盟.

　　思考题:

　　戴尔的直销模式的管理特点

　　戴尔计算机公司的零库存管理是什么?

　　戴尔直销模式的直销,零库存和与客户结盟,三者之间有什么必然的联系,为什么?

　　案例分析内容与要求

　　本案例分析目的:通过对直销模式最为典型的戴尔公司模式分析,使学生进一步认识销售环节和零库存管理在企业生产流程中的重要意义,改变传统观念.

　　启发学生思考的要点:(1)是生产决定销售还是销售决定生产?(2)怎样实现零库存?(3)怎样通过客户关系管理实现客户价值增值?

　　本案例的分析路径:(1)直销流程与管理将客户放在核心地位.(2)按单生产实现零库存.(3)坚持以客户为核心的理念,通过与客户结盟实现直销和零库存.

　　案例5

　　鼎立建筑公司

　　鼎立建筑公司原本是一家小企业,仅有10多名员工,主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程.创业之初,大家齐心协力,干劲十足,经过多年的艰苦奋斗和努力经营,目前已经发展成为员工数百资产近千万的中型建筑公司,有了比较稳定的顾客,生存已不存在问题,公司走上了比较稳定的发展道路.但仍有许多问题让公司胡经理感到头疼.

　　创业初期,人手少,胡经理和员工不分彼此,大家也没有分工,一个人顶上几个人用.拉项目,与工程队谈判,监督工程进展,谁在谁干,不分昼夜,不计较报酬,一些事情甚至在饭桌上就讨论解决了.胡经理为人随和,十分关心和体贴员工.由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度,大家工作热情高涨,公司因此得到快速发展.

　　然而,随着公司业务的发展,特别是经营规模急剧扩大之后,胡经理在工作中不时感觉到不象以前那样得心应手了.首先,让胡经理感到头疼的是那几位与自己一起创业的"元老",他们自恃劳苦功高,对后来加入公司的员工,不管现在职位高低,一律不看在眼里.加之这些元老们工作散漫,不听从主管人员的安排.这种散漫的工作作风很快在公司内部蔓延开来,对新来者产生了不良的示范作用.鼎立建筑公司再也看不到创业初期的那种工作论文范文了.

　　其次,胡经理感觉到公司的内部沟通经常不顺畅,大家谁也不愿意承担责任,一遇到事情就来向他汇报,但也仅仅是遇事汇报,很少有解决问题的建议,结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动,似乎就要"停摆".另外,胡经理还感到,公司内部质量意识开始淡化,对工程项目的管理大不如从前,客户的抱怨也正逐渐增多.

　　上述感觉让胡经理焦急万分,他认识到必须进行管理整顿.但如何整顿呢?胡经理想抓纪律,想把元老们请出公司,想改变公司激励系统等.他想到了许多,觉得有许多事情要做,但一时又不知从何入手.因为胡经理本论文范文其他元老们一样,自公司创立以来一直一门心思地埋头苦干,并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事,加上他自己也没有系统地学习管理知识,实际管理经验也欠丰富.

　　出于无奈,他请来了管理顾问,并坦诚地向顾问说明了自己遇到的难题.顾问在做了多方面调研之后,首先与胡经理一道分析了公司这些年取得成功和现在遇到困难的原因,然后针对企业存在的问题提出了一些很有价值的建议.

　　思考题:

　　 1,分析公司出现的主要问题及原因(3点以上)

　　 2,胡经理应怎样解决公司的"元老"问题?

　　 3,解决公司问题要在哪几方面着手?

　　案例分析内容与要求

　　本案例分析目的:了解企业实际运行的情况,增强学生解决实际问题的能力.

　　启发学生思考要点:(1)由小到大公司成长的瓶颈是什么?(2)能创业的人是否也能守业?(3)公司的战略目标是什么?

　　本案例分析路径:(1)公司主要是管理上的问题.(2)解决元老问题有多种方案,可并行.(3)突破的瓶颈在管理改革,组织,激励,职权等.

　　案例6

　　李科长的烦恼

　　李平(女),大学某工科专业毕业后,分配到一个中型工业企业,在车间任技术员.李平工作认真负责,一年后经厂领导同意,又考上同专业的硕士研究生,三年后研究生毕业,应原厂的要求,再回原厂工作.

　　该厂技术科科长前一年退休,技术科暂由王副科长负责.王副科长及其他技术员虽然资历较长,但均为本科以下学历.此时正是企业急需开发一些新产品的时期,而李平的硕士毕业论文正是有关这方面的课题,而且

　　该厂的领导对其以前的工作有良好的印象,于是,企业决定任命李平为技术科科长.正式任命之前,厂长在与李平谈话中指出:要与科里的其他老同志团结,她的工作一方面是负责技术科的全面领导,另一方面的重点是负责新产品的开发工作.

　　该厂技术科目前现有两个副科长,均为男性:王副科长现已56岁,中专毕业,建厂初期就进厂工作,已有30余年,对该厂的各项技术工作都十分熟悉,工作经验很丰富,与现有各位厂领导关系都很好,但考虑到其学历较低,不适应当前科学技术发展的要求,没有任命为正科长.夏副科长40岁,本科学历,十年前调入该厂,五年前曾参与当时的一系列新产品开发,获得成功,其中部分产品成为目前该厂的主导产品,但考虑到其现有技术知识结构,与当前正在开发的新产品不适应,而且他与王副科长关系不很融洽,所以,也没有任命为科长,技术科还有其他7名技术员,除一位是去年分配来的女大学生外,其余都是男性,年龄均在35——50之间.由于这批新产品的开发是相当复杂的工作,开发成功与否,对企业有重大的影响,所以,该厂成立新产品开发领导小组,由一位副厂长任组长,李平科长任副组长,但由李平具体负责,小组成员还包括夏副科长,两名技术人员,销售科和供应科各一名副科长.

　　李平感到自己虽然有较多的专业知识,但技术科的两位副科长和其他技术员都是自己的老前辈,有较多的工作经验.因此,在分配工作任务,确定技术措施,进行产品设计等方面,李平都通过各种会议征求大家的意见,充分论文范文,共同商定.一段时间后,李平感到同事们提出的方案不是很好,但好的方案大家并不认真对待,往往有时还没有深入研究,大家就给予否定.王副科长会习惯性地向厂长汇报和研究有关全厂的技术工作建议,这些建议又与李平的建议相左,厂领导却并不明确表示支持谁,仅强调精诚团结,夏副科长对新产品开发已有一套自己的方案,但李平很清楚地知道那是不可行的,从其责任心来讲也是不能同意的,可又不好意思由自己直接来推翻,希望由新产品开发领导小组来作出决议,但组长(分管副厂长)又不表态,其他成员似乎是无所适从.有时王,夏二人对科里的一些工作意见不一致,李平也感到十分为难.科里工作效率低,士气也不高,李平感到这个科长真是很难当.

　　思考题:

　　你认为谁胜任厂技术科科长的工作?

　　如果李平担任厂技术科科长的工作?怎样打开工作局面?

　　如果李平抓新产品开发工作,应采取哪些有效措施?

　　案例分析内容与要求

　　本案例分析目的:通过对企业实际运行中人际关系的分析,增强学生的领导能力.

　　启发学生思考要点:(1)选拔领导者的标准是什么?(2)领导者的职权能力是怎样发挥的?(3)领导者与被领导者的关系是什么?

　　本案例分析路径:(1)三人都有当科长的条件,关键取决于企业人际背景.(2)李平缺少人际协调技能必须加强.(3)增强职权支持背景.

　　案例7

　　韦尔奇对通用电器公司的改造

　　当韦尔奇与八十年代初接手通用电气时,美国正面临着日本,韩国等企业的强大竞争,不少行业在进口产品的冲击写不断衰落,例如钢材,纺织,造船,家电,汽车.韦尔奇上任伊始,对公司的状况极为不满,认为公司染上了不少美国大公司都有的"恐龙症",即机构臃肿,部门林立,等级森严,层次繁多,程序复杂,官僚主义严重,反应迟钝等.在日本,德国等的竞争面前束手无策,节节败退.为了改变这种状况,韦尔奇明确提出要以经营小企业的方式来经营通用电气,彻底消除官僚主义,并采取了一系列的具体措施.

　　韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减重叠机构.当时,全公司共有40多万职工,其中又"经理"头衔的就达2.5万人,高层经理500多人,仅副总裁就有130人.公司的管理层次就有12层,工资级别多达29级.韦尔奇先后砍掉了350多个部门,将公司职工减为27万人.有人称他为"中论文范文韦尔奇",意即他像中论文范文一样把人干掉,同时使建筑物保持完好无损.不过,这个比喻并不十分恰当,因为韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造.他在裁减冗员的同时,大力压缩管理层次.这样,原来高耸的金字塔结构一下子变成了低平而结实的扁平结构.

　　现在,通用电气共有13个事业部,每个事业部都有特定的生产经营领域,如照明,电力设备,工程塑料,发动机等等.公司对事业部高度授权,使其具有充分的经营自主权,但通用电气在某些方面又高度论文范文集中化.除了金融事业部以外,其余的事业部都没有注册为独立的公司,而全部同意在通用电气的名下,都同属一个法人企业.这与其他很多大公司不一样.另外,通用电气的资金也是统一控制和使用,每个事业部可以按照年度预算计划使用资金,但所有的销售收入都必须归入到公司的统一帐户上,既不能有"利润留存",也不参与公司进行"利润分成".各事业部发展需要的投资,均统一由公司计划安排.通用电气的这样一来资金上的高度论文范文集中的体制至少有两大好处:一是可以减少应纳税额;一是可以集中大量资金用于发展那些有较大市场效益但投资规模较大的项目.有人问韦尔奇,在企业管理中是论文范文领导好还是论文范文领导好?他说最好是二者的结合,即决策前应该广泛征求意见,但决策时必须一个人说了算

　　思考题:

　　韦尔奇通用公司组织模式的变革有怎样的特点?

　　组织结构或管理模式的转变对提升企业的核心竞争力有怎样的作用?

　　 3,韦尔奇的个人魅力是什么?

　　案例分析内容与要求

　　本案例分析目的:通过对企业实际运行中相关信息的分析,增强学生的对企业运行的认识能力和解决问题能力.

　　启发学生思考要点:(1)组织模式转变的条件是什么?(2)领导者在其中起什么作用?(3)大公司组织是否一定要扁平化?

　　本案例分析路径:(1)高耸式的组织模式转变为扁平化组织模式.(2)大公司可以像小公司一样灵活面对市场.(3)通用的改革需要韦尔奇这样的领袖人物.

　　案例8

　　康柏计算机公司

　　康柏计算机公司是近几十年来发展最快的公司,在它成立还不到四年的时间里,就登上了"财富"杂志的500强之列.康柏公司创立之初有很多构想,在他们开始生产与IBM和PC机相兼容的个人电脑之前,他们曾考虑过许多不同的事业,包括开设一家墨西哥餐馆以及销售一种能帮助人们寻找丢失钥匙的电子装置.

　　最后他们决定生产个人电脑是根据几个创始人的工作经历作出的,这段工作经历使他们能够在工作中了解有关计算机市场的需求情况.虽然在80年代中期对计算机需求的增长速度在一定程度上放慢,但康柏公司的领导人准确地预测到对新型计算机的需求必将有相当大的持续增长.同时,他们也很清楚地意识到随着生产计算机硅片成本的不断下降,制造出比原先更便宜的计算机是完全可能的,而计算机论文范文的下降必然导致市场需求的增加.但是他们面临的最大问题是竞争,尤其是与计算机行业的霸主IBM的竞争.

　　年轻的康柏公司所采取的第一个决定步骤是模仿生产这个行业的领袖人物——IBM的产品.IBM的PC是个人电脑的样本,在IBM公司进入个人电脑市场之前,以第一台个人电脑创造者——苹果公司为首的许多独立计算机公司在该领域取得成功.IBM公司的进入将一些小企业挤出了该领域.而另一些得以生存的公司只能生产与IBM的PC机相兼容的PC兼容机.这些PC机的生产者强调论文范文优势胜于质量优势,以此将他们的产品区别于IBM的PC机.但康柏公司又迈出了关键一步,决定生产不同于IBM的PC兼容机,而不是单纯的削减论文范文.康柏公司一直在静等着IBM开发出新的机型后才推出自己的版本,这样就使康柏公司能够发觉出IBM的PC机的毛病,再致力于改进.

　　康柏公司花了三年时间以一个学徒的身份向IBM这一高师学习,随后该公司为推出自己的新机型作了充分的准备.经过艰苦的努力,康柏公司生产出了第一台基于Intel180386的个人电脑,这种电脑被大多数专家认为极有可能成为论文范文电脑的版本,康柏公司又对市场进行了深入的研究,认为IBM不会推出基于新硅片的机型,因为这种论文范文的个人电脑很有可能排挤IBM的其他类型计算机.而康柏公司不存在这个问题.

　　事实上当IBM公司推出自己的386机型时,康柏公司已经宣告了自己的胜利.IBM公司并不象康柏公司那样使自己新制造出来的机型与老机型兼容,他想创立一个全新的样本,这样实际上已经表明它承认了康柏公司的领先地位,IBM不得不寻找一些全新的样本来夺回自己的领导地位.

　　思考题:

　　康柏公司的创立和发展过程是怎样形成管竞争优势的?

　　康柏公司的战略管理有什么特色?

　　技术创新是康柏公司的核心优势吗?

　　案例分析的内容与要求

　　本案例分析目的:通过对该公司的背景分析,了解快速成长企业的发展历程和决定要素.

　　启发学生思考要点:(1)快速成长公司的背景条件是什么?(2)促使公司快速成长的关键要素是什么?(3)快速成长公司是否也有成长的阶段性?

　　本案例分析路径:(1)由专业人才发展为领先技术.(2)以创新开拓市场空间.(3)技术领先是该公司的核心优势.

　　案例9

　　通用的组织结构创新

　　 1916年,随着联合汽车公司并入"通用",阿尔弗雷德·斯隆出任通用副总裁.一段时间后,他发现通用管理上存在的问题,先后写了三份分析通用内部管理弱点的报告.但是,总裁杜兰特只是赞赏,却不予采纳.到了1920—1921年的经济危机期间,"通用"在经济管理上的问题彻底暴露出来了.公司危机四伏,摇摇欲坠.这时杜兰特引咎辞职,皮埃尔·杜邦兼任总经理.斯隆在他的支持下,开始了改革的进程,而且一直持续了十年.

　　斯隆分析了通用公司的弊病,指出公司过去将领导权集中在少数高级领导人身上,他们事无巨细,大包大揽,反而事与愿违,造成了公司各部门失去控制的局面.他认为,大公司较为完善的组织管理体制,应以集中管理与分散经营二者之间的直线管理为基础.只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡,把两者的优点结合起来,才能获得最好成绩的效果.根据这一思想,斯隆提出了改组通用公司的组织机构的计划,并第一次提出了事业部制的概念.

　　 1920年12月30日,斯隆的计划得到了公司董事会的一致同意,次年1月3日,开始在通用推行.斯隆改组了通用汽车公司,将管理部门分成参谋部和前线工作部(前者是在总部进行工作,后者负责各个方面的经营活动)的做法很为大家熟悉,这种分组在19世纪较大的铁路公司里已经形成.现代军队,特别是普鲁士军队也率先使用了这种组织形式,许多概念同时在工业公司里获得发展.斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正要在通用汽车公司里干什么.

　　斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构,他废除了杜兰特的许多附属机构,将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门.这种战略现在人们已经熟悉,但在当时是第一流的主意并且出色地执行了.多年后斯隆这样说明:我们的产品品种是有缺陷的,通用汽车生产一系列不同的汽车,聪明的办法是造出论文范文尽可能各有不同的汽车,就好像一个指挥一次战役的将军希望在可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队一样."我们的车在一些地方太多,而在另一些地方却没有."首先要做的事情之一是开发系列产品,在竞争出现的各个阵地上对付挑战.斯隆认为,通用汽车公司生产的车应从卡迪拉克牌往下安排到别克牌,奥克兰牌最后到雪佛来牌.这是20世纪20年代早期的产品阵容.以后有了改变,即1925年增加了庞蒂艾克牌,以填补雪佛来和奥兹莫比尔中间缺口,奥克兰被淘汰了,增加了拉萨利,后来它也被淘汰了.

　　每个不同牌子的汽车都有自己专门的管理人员,每个单位的总经理相互之间不得不尽心合作与竞争.这意味着生产别克牌的部门与生产奥兹莫比尔的部门都要生产零件,但论文范文和样式有重叠之处.这样,许多买别克车牌的主顾可能对奥兹莫比尔牌也感兴趣,反之亦然.斯隆希望在保证竞争的有利之处的同时,也享有规模经济的成果.零件,卡车,金融和通用汽车公司的其它单位都有较大程度的经营自主权,其领导人成功或奖赏,失败则让位.通用汽车公司后来成为一架巨大的机器,但斯隆力图使它具有较小公司所具有的论文范文和活力.

　　斯隆的战略机器实施产生了效果.1921年,通用汽车公司生产了21.5万辆汽车,占国内销售额的7%,到1926年底,斯隆将小汽车和卡车的产量增加到120万辆.通用汽车公司现在已拥有40%以上的汽车市场.1940年,该公司产车180万辆,占国内总销量的一半.相反,福特公司的市场份额由1921年的56%降到1940年的19%,不仅远远落后于通用汽车公司,而且次于克莱斯隆勒公司成为第三位,后者在1921年时甚至还没有出现.这是美国商业史上最戏剧性的沉浮升降之一.

　　思考题:

　　通用公司的战略目标与战略管理是怎样结合的?

　　其组织结构是怎样与企业的战略目标相结合的?

　　直线制向事业部制转变的条件是什么?

　　案例分析的内容与要求

　　本案例分析目的:通过对该公司的背景分析,了解通用汽车公司在百年的成长中是怎样通过组织结构创新保持历久不衰的.

　　启发学生思考要点:(1)组织职能在公司的作用是什么?(2)组织目标与管理模式怎样结合促使公司不断成长?(3)组织模式变革需要哪些条件?

　　本案例分析路径:(1)战略目标为战略管理指明方向,战略管理实施保证战略目标实现.(2)企业发展的不同阶段,特别是成长较快时,组织模式的及时变革是非常重要的.(3)直线制向事业部制转变的条件是产品系列化和业务多元化.

　　案例10

　　第二机器制造厂的生产计划

　　第二机器制造厂是生产矿山机械的中型国有企业,在过去高度计划经济管理体制下,企业生产经营有国家统一规定,企业有稳定的外部环境,企业的计划工作主要是编制生产计划与国家计划衔接,并以生产计划为中心编制销售,财务,技术等专业计划,企业计划的准确性和可执行性都较高.

　　经济体制改革后,企业是相对独立的商品生产者,必须参与市场竞争,基本由自己确定生产计划.但因为市场变化大,企业生产经营活动常常因实际情况与计划指标数字差别较大而受影响.如1990年,根据市场调查和预测,企业确定生产某种型号装载机150台,根据这个任务,生产部门相应调整了生产能力,供应部门组织了有关部门原材料和配件的供应.但到年中,国家压缩基本建设投资,市场对装载机需求大幅度减少,企业只好调整生产计划,造成企业的损失和原材料及配件的积压.这种情况这几年经常发生,企业的领导人认为,与其编制计划而造成损失,不如以销定产,市场需要什么.企业就生产什么.

　　所以,从1991年开始,第二机器制造厂就不再强调年度计划的严肃性,对年度计划的编制就相当粗略,企业只是根据订货合同和国家任务,编制生产作业计划.于是企业一方面加强广告宣传工作,积极参加各种订货会和展销会等,通过各种机会获取定单;另一方面加强生产调度工作,以应付各种临时的意外情况.这种管理方式实行不久就产生成效,企业对市场的适应性提高了,原材料和产品的积压减少,取得较好的经济效益.

　　但进入90年代中后期,这种计划方式暴露出许多问题,主要是一方面对市场缺乏分析,而企业的主要竞争对手——北方机器厂推出一种能适应市场新需求的新型装载机,使第二机器厂的主要产品的市场地位受到严重挑战,另一方面,由于企业对长远的反战方向没有明确的目标,使得企业几年来不能有计划地进行技改工作,造成现在工艺落后,设备老化,没有发展后劲.在前一次的大型矿山机械设备招标会上,由于产品性能低,制造成本高,使得第二机器厂败给北方机器厂.这引起来第二机器制造厂领导的反思:在市场经济体制下,企业的管理工作应如何适应?

　　思考题:

　　企业的计划模式如何适应市场形式的变化?

　　怎样有效发挥计划的职能?

　　 3,计划与市场变化怎样有效结合?

　　案例分析的内容与要求

　　本案例分析目的:通过对该公司的内部计划流程分析,了解通企业计划制定与实施的条件与程序以及中国转轨时期计划职能作用的发挥.

　　启发学生思考要点:(1)计划职能在公司的作用是什么?(2)计划目标与管理模式怎样结合保证生产有序化?(3)计划工作转变需要哪些条件?

　　本案例分析路径:(1)计划经济条件下的计划工作一定要转变为市场经济条件下的计划职能.(2)计划职能的有效发挥与计划制定的科学性,计划实施中的监督与控制要有机结合.(3)计划的弹性是十分重要的,决定了计划与市场需要结合.

　　案例11

　　苹果电脑公司

　　苹果电脑公司曾是美国个人电脑业的巨人,然而近十几年来,由于经营方针上的一系列悲剧性的失误,公司陷入了巨大的困境之中.首先是1985年5月,在公司管理层的倾轧斗争中,它的天才创业人物乔布斯愤而出走,接着又在与IBM和迅速崛起的微软公司的竞争中连连败北,从而使得公司陷入了自成立以来的最大的危机之中.1996年2月,苹果公司聘用了着名的扭亏专家,原美国国家半导体公司总裁阿梅利奥博士担任总裁,希望这位扭亏能手能够再显神威,带领苹果公司打一场漂亮的翻身仗.然而,苹果公司的美梦很快就被无情的事实击得粉碎.利奥不但没有将苹果公司来出困境反而使其在亏损的泥潭中越陷越深.仅1997年4—6月的3个月中,苹果就亏损7000万美元.季度业绩一公布,该公司的股票论文范文立刻跌至12年来的最低点.

　　利奥的做法是,他从苹果公司的内部管理的角度来整顿公司的经营.而没有从该公司那种与整个计算机通用标准不相兼容的设计方法及操作规程系统的基本构架方面考虑.所以,苹果公司产生危机与技术发展的大方向难以确定有关,靠传统的削减成本和收缩战线的方法难以解决.利奥无力回天,97年7月被解除总裁职务.

　　但在此时,濒临绝境的苹果公司突然看到一线曙光,董事会宣布将聘乔布斯再度出山,消息一经公布,处于低谷的公司股票当日便上涨了5%.乔布斯是一位了不起的人物,即使在他离开苹果的日子,他仍被公认为是苹果的精神领袖.他天赋优异而又孤傲早熟.高中时就迷恋上电脑与论文范文,他曾一度对东方哲学产生了浓厚的兴趣,曾只身赴印度参禅修行,整日衣衫褴褛.他大学毕业时与同伴在车库中鼓捣出世界上第一台功能齐全的个人电脑,随后创立了大名鼎鼎的苹果电脑公司.1985年,在他事业步入巅峰时期,却在公司的内部斗争中失利,被董事会拉下管理职位.他一怒之下抛光了所持的苹果公司的股票,只留下一股为纪念.他发誓要另起炉灶,完成"下一桩大买卖".于是他又先后创办了两家公司,分别从事尖端的UNIX工作站开发和电脑动画的制作.其中的一家公司已在1996年年底作为他重返苹果公司之前的铺垫,以4亿美元的论文范文出售给了苹果公司.

　　 1997年8月13日,在波士顿举行的"Mac世界博览会"上,乔布斯和比尔.盖茨这两位不同时代的电脑巨人一起,宣布微软将向苹果公司注资1.5亿美元,并将与苹果公司合作开发独具特色的Macintosh,使得苹果公司的事业达到巅峰,也是它,又将苹果公司抛向了深渊.

　　这一个爆炸性的新闻一经公布,无异于给苹果公司打入了一剂特效强心剂,其股票一日之内上升了40%.不过,当年苹果与IBM的合作并没有改善自己的处境,今日与微软言归于好,是否就意味着前途光明?

　　思考题:

　　 1,苹果公司陷入困境的根本原因是什么?

　　 2,为什么说乔布斯是苹果公司的精神领袖?乔布斯靠什么能拯救苹果公司?

　　 3,苹果公司与微软联手是一种什么样的战略模式?

　　案例分析的内容与要求

　　本案例分析目的:通过对该公司的发展状况的分析,了解苹果公司在其成长中的危机以及企业渡过危机的战略举措.

　　启发学生思考要点:(1)怎样理解企业发展的辉煌与衰落之间的关系?(2)在企业成长过程中,企业领导人的作用是什么?(3)企业选择的战略模式与领导人之间的关系是什么?

　　本案例分析路径:(1)苹果公司陷入困境的根本原因是企业领导人战略选择失误.(2)如果企业是以某一领导人为主创立并成长的,那么,其领军人物一定是其领袖.(3)苹果公司与微软联手是一种强强联手,不论是在声势上还是实质上都是双赢.

　　案例12

　　英特尔公司

　　与IBM,微软和苹果公司齐名的英特尔公司,是当今个人计算机市场的主要角逐者之一.英特尔公司发明了个人计算机的大脑——微处理器,目前,它在世界市场的占有率为75%.这项发明及其精心的设计,使英特尔公司成为世界上最成功的公司之一.1996年,该公司的年度销售额是280亿美元,年度营业收益是52亿美元.

　　然而,如果没有干劲十足,全身心投入工作的员工,就不会有英特尔公司的今天.公司总裁安迪.格罗夫认为:"管理的任务之一就是如何使组织上下达成共识.不论身处何种地位,不论采取何种形式,坦诚交流是我们的一贯政策.什么样的问题都可以问,我们以这种方式已经淘汰了很多不合理的想法."格罗夫称之为坦诚交流的政策,无需担心后果,员工之间可以自由地交流思想,也可以把真实的想法告诉上级.

　　这种做法的好处是,当人们在交流中遇到某种障碍时,公司就鼓励他们越过障碍进行真正畅通的交流,这种交流通常是好主意产生的方式.格罗夫每年要在英特尔公司的不同地点举办大约六次开放式样座谈会.他回忆说:"我去参加会议,会议厅坐满后,先放几张幻灯片,以此开始整个会议.然后,人们举手发言或提问.我发现,在所讨论问题的多样性和尖锐性方面,这些开放式的员工座谈会远比那些安全分析会议更能激励员工,更能激发他们的热情和积极性."

　　在加州阳光谷的英特尔公司总部,另一个更新颖的做法:把几张写有公司目标的纸条包在幸运的甜饼里,然后把小甜饼发给员工.甜饼的纸条包括这样两条启示:

　　工作第一;(2)个人电脑只是个工具.

　　英特尔公司废除了传统的封闭式办公室以支持坦诚交流的政策,促进员工交流和鼓励正在进行的员工参与活动.在英特尔公司,全体员工,从董事长戈登.穆尔往下,都在开放的隔板式样办公室中工作.只要格罗夫在,他欢迎任何员工同他交谈.人们发现,采用隔板式办公,扫除了经理和员工之间,不同部门之间和不同工作单位之间的交流障碍.

　　格罗夫有9项管理启示,阐释了他对员工参与的承诺:

　　 ▼动力发自人的内心.管理人员最大的职责,就是创造一种环境,使目的明确的员工在此环境下人尽其才,获得成功.

　　 ▼出色的教练员不是依靠个人的威望使团体获得成功,而是依靠运用熟练的管理艺术,激发队员的拼搏精神,创造团队的佳绩.

　　 ▼想一下,为解决和避免明天的问题,你今天必须要做些什么?

　　 ▼尽力为同事提供最好的服务.

　　 ▼时间是你有限的资源.记住:当你答应做一件事的时候,你必须拒绝做另一件事.

　　 ▼每天抽出一小时的时间,有条不紊地处理各种不可避免的干扰事件.

　　 ▼对工作的评价是绝对必要的.

　　 ▼为了解公司个部门的真实情况,不事先通知地走访他们,观察那里所发生的事情.

　　 ▼如果员工不在干活,对此只有两种解释,那就是:他做不了这项工作,或者不愿意做.要判断属于何种情况,可采用下列测试方式:如果完全靠这项工作谋生,是做还是不做?如果回答是肯定的,问题就是出在人的动机上;如果回答是否定的,问题就出在缺乏能力上.

　　思考题:

　　请你总结英特尔公司的管理特点(四点以上)

　　请解释"工作第一,个人电脑只是个工具"这两句话

　　英特尔公司的管理风格是与总裁风格更接近,还是与公司特点更接近?你最欣赏其管理特点中的哪一点?

　　案例分析的内容与要求

　　本案例分析目的:通过对该公司管理模式的分析,了解英特尔公司管理特点与其对其他企业的借鉴意义.

　　启发学生思考要点:(1)什么是"以人为本"的管理?(2)"经济人"和"社会人"的管理模式的区别是什么?(3)人本管理是集体管理吗?

　　本案例分析路径:(1)英特尔公司的管理的核心点是"以人为本".(2)电脑只是个人工作的工具,一定要跳出电脑来看这一事物.(3)英特尔公司的管理风格是总裁风格,也集中体现了公司特点.

　　案例13

　　摩托罗拉公司

　　摩托罗拉公司的前身是美国芝加哥公司的电视制造分部.但电视机于40年代在美国发明之后,美国马上就出现了一大批专门的电视机生产和销售企业,摩托罗拉也是其中一员.到60年代,它已发展成为美国市场上位居第三或第四位的大型电视机制造企业.然而其收益却不尽如人意,长期以来处于维持状态.

　　进入20世纪70年代,美国的电视机市场的霸主地位遭到了来自日本的撼动.大量的日本电视机以美观大方的造型,轻巧实用的功能以及低廉的论文范文纷纷涌入美国市场,一时间令所有的美国同类企业危机四伏,慌作一团.这一切,对原本就业绩平平的摩托罗拉公司来说,无异于雪上加霜.公司上下笼罩着一片悲哀.财务状况每况愈下.面对如此严峻的形势,每个摩托罗拉人都感到了肩上的压力和责任.一场关于摩托罗拉命运的大论战开始了:

　　有人说,应该继续坚守我们的传统阵地,尽力扩大生产规模,提高产品质量,增加规格品种,同时尽可能地开展降低成本运动,与日本人进行面对面的竞争.

　　另一些人则认为,还是应当采取现实主义的态度来对待当前的窘况.日本人在电视机制造领域超过了我们已是不争的事实.与其花费巨额财力,物力,人力同其拼斗,倒不如干脆放弃这个行业,将有限的资源集中起来,去开辟新的市场和领域.而且与日本人缠斗电视机产品,结果也未必如愿.

　　两派的意见针锋相对,就在他们争的不可开交时,摩托罗拉公司的总裁韦兹打断了他们的争吵,给大家讲了一个二战时期,美军指挥官麦克阿瑟将军运用"蛙跳"战术击败日本的故事."蛙跳"战术是指当小部队围困某一目标时,大部队则跳过这些小目标直接去进攻大的战略要地.

　　 "蛙跳"故事的寓意是显而易见的.总裁接着又分析:由于电视机的技术正在逐渐完善,该项产业已出现步入成熟化的苗头,而且,电视机的市场需要量也将随着时间的流逝而趋于平稳乃至下降,因此,如果我们在这样一个产业里继续与日本人竞争,那代价势必太大.我们倒不如趁现在元气还未大伤,集中力量另寻他路,绕开电视机产业去开辟新的战场,这样我们反倒有可能在新的领域抢占先手,赢得先发优势,从而在新的领域里大获其利.

　　韦兹的高论引起公司班子成员的共鸣,但应向哪个领域发展呢?经过摩托罗拉决策层的反复酝酿,仔细推敲,决定公司命运的一项决策方案被提了出来,其主题是:放弃电视机生产,撤回原来在电视机行业所占用的力量,将其悉数投放到无线电通讯设备市场中去.

　　 1974年,摩托罗拉把庞大的电视机制造厂卖给了日本的松下公司,而后立即改变目标,开始集中精力研制和生产无线电通讯设备器材.从此,摩托罗拉因其敏锐的眼光,果断的决策而赢得了牢不可催的先导优势,一举奠定了自己在无线电通讯取材设备生产销售领域的市场霸主地位.

　　思考题:

　　根据本案例材料,摩托罗拉实行彻底的战略转移风险是什么?条件是什么?

　　如果摩托罗拉公司不将电视机企业售出,再另行发展通讯设备生产,实行多元化经营,你认为会更好吗?(特别是在管理上)

　　如果坚持电视机生产,强化其核心技术能力,与日本企业竞争一定就会灭亡吗?为什么?

　　案例分析的内容与要求

　　本案例分析目的:通过对该公司的战略发展模式分析,了解摩托罗拉公司的战略发展模式,从中研究战略发展模式的转变对企业成长的重要作用.

　　启发学生思考要点:(1)发展战略在公司的作用是什么?(2)战略目标与管理模式怎样结合以保证公司不断成长?(3)企业战略模式变革需要哪些条件?

　　本案例分析路径:(1)战略方向转变风险远大于战略目标的变化.(2)摩托罗拉公司的战略转变取决于市场变化,企业资源状况,人才储备和核心技能.(3)国际公司的战略取向主要考虑国际市场和国际竞争对手.

　　案例14

　　艾琳化妆品公司

　　艾琳·格拉斯纳曾在一家大公司当过地区部经理,工作是一流的.离开了这家大公司后,便开始经营她自己的化妆品公司.她购买了一套化妆品配制流水线,租用了一个旧仓库,安装了一套小型的化妆品灌瓶与包装生产线.三年过去了,艾琳的化妆品公司初见成效,格拉斯纳小姐打算拓展她的产品,增添生产线,建立分销网络.她采取了以下步骤:

　　 1,她准备了一份使命报告书.她写道:"艾琳化妆品公司准备生产一套化妆品系列,在美国东北部通过百货商店与专业商店分销上市",她还建立了长期目标,第一,成为意大利香水在美国市场的一个主要*人;第二,只销售高级化妆品;第三以高收入顾客为主要销售对象.

　　 2,去银行贷款,银行问她经营有何独到之处,她回答说,第一,她只批发给独家经销她的产品的那些百货商店和专业商店;第二,在圣诞节旺季到来的三个月之前来采购的话,在论文范文上打对折,甚至更优惠;第三,建立一种内部制度,所来采购的订单要先核实信用,在装货起运之前才在论文范文上标出适当的折扣.她一回到厂里就对运输室管理人员说:"你绝对不可以在业务部认可之前运走任何东西."

　　 3,格拉斯纳小姐一确认所需要的资金到位了,就着手具体计划.她特别想达到的第一个目标是在5座大城市开设自己的经销办事处.确定明年6月1日开业.

　　 4,为公司的设下的另一个目标是下一年度,销售额应达到3百万美元.她的销售部经理认为这个目标是不现实的.格琳斯纳问生产部经理,如果所有的生产线都上马,能否完成3百万的定单任务,生产部经理说这得等他核准了生产能力的各项数字后才能答复.格拉斯纳又和律师和销售部经理联系,商讨如何加快5个新的经销办事处的开业,而他们都强调开业前还有许多准备工作,她有点失望.

　　 5,格拉斯纳决心把她的一些职权委派给那些主要部门的经理们.她逐一落实要达到的目标.她给出生产部经理下达的目标是:每月生产一万只产品,破损率降低到5%,工薪支出保持在预算的50万元以内.那些经理提出了许多异议.格拉斯纳说,"你只要尽力而为就是了".到了年终,生产部完成了头两个指标.

　　思考题:

　　分析艾琳化妆品公司的管理模式?

　　企业生产销售计划是怎样实施的?

　　公司下一步发展面临什么样的问题?

　　案例分析的内容与要求

　　本案例分析目的:通过对格拉斯纳创办艾琳化妆品公司的实施过程,使学生进一步了解公司的设立及运营管理模式,增强学生创办公司的实际操作能力.

　　启发学生思考要点:(1)企业由小到大发展最重要的问题是什么?(2)创业规划与系统实施怎样有机结合?(3)是领导人耕重要还是中层管理者更重要?

　　本案例分析路径:(1)艾琳创业时更多的考虑的是资金,技术和市场,而对企业管理者考虑不够.(2)企业生产销售计划是怎样实施有人实施,但无权责利的有机结合,没有调动管理者的积极性.(3)公司下一步的发展是需要招聘有创业论文范文的员工以及能调动员工积极性的有效领导者.

　　案例15

　　皮尔·卡丹的领导艺术

　　皮尔·卡丹既是举世闻名的时装设计师,又是杰出的企业家.他精力过人,设计,生产,经营,人事等一切重大问题都由他本人拍版定案.他从不召集会议,而是由他本人跟各主管经理直接对话,了解情况,作出决定,然后放手让主管经理去执行.

　　人才是企业的灵魂,一个企业不仅要有优秀的人才,而且还要考虑怎样运用这些人才.卡丹在用人上非常有眼光,他以用人之长作为标准,只要他发现某人在某一方面有专长,就会毫不犹豫地用其所长,完全没有年龄及资格的限制.

　　卡丹的成功正在于他善于用人,敢于用人,并及时地纠正自己的偏差,使他能在激烈的竞争中站稳脚跟.北京崇文门外马克西姆餐厅开业的时候,卡丹从法国聘请了一位经理,但由于这位经理对中国的情况毫不了解,经营起色不大.卡丹发现后,把他调离了北京.新经理上任后,面貌很快大有改观.

　　思考题:

　　皮尔·卡丹的领导风格有什么特点?

　　企业应该聘用什么样的人?

　　人的领导才能是天生的吗?

　　案例分析内容与要求

　　本案例分析目的:通过对皮尔·卡丹的个人领导风格分析,提高学生对领导科学与管理艺术的认识,以期增强学生的导协调能力.

　　启发学生思考要点:(1)优秀的领导者应该是什么样的人?(2)企业领导者应有哪些领导职权?(3)领导者应该聘用有能力的人还是信任的人?

　　本案例的分析路径:(1)优秀的领导者应拥有论文范文的影响力和人格魅力,皮尔·卡丹就是这样的人.(2)企业领导者应该聘用有能力的人,但如果外界环境不能保证人的诚信,还是应任用你信任的人.(3)领导者的领导才能有很大程度上是天生的.

　　案例16

　　年轻人辞职引发的风波

　　一家在同行业居领先地位,注重高素质人才培养的高技术产品制造公司,不久前有两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职,到提供更高薪资的竞争对手公司任职.其实,这家大公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人增加工资,因为他们的工作表现十分出色.但人事部门的主管认为,这两位年轻财务管理人员的薪资水平,按同行业平均水平来说,已经是相当高的了,而且这种加薪要求与公司现行建立在职位,年龄和资历基础上的薪资制度不符合,因此,拒绝给加薪.

　　对辞职事件,公司里议论纷纷,有人说,尽管他们所得报酬高于行业平均水平,但表现出色,应该加薪.也有的人反对给他们加薪.但是否应当由了解其下属表现好坏的财务部门主管对本部门员工的酬劳行使最后决定权?公司制定了明确的薪资制度,但它是否与公司雇佣和保留优秀人才的需要相适应呢?公司是否应当制定出特殊的条例来吸引优秀人才,或是随他们离开算了?等这些议论引起了公司总经理的注意,他责成人事部门牵头与生产,销售,财务等各部门人员组成一个小组,就公司工资制度征求各部门意见,供公司常务会讨论之用.

　　思考题:

　　企业怎样留住优秀的人才?

　　这样的企业能进行薪酬改革吗?

　　对人的激励除了薪酬以外还有什么?

　　案例分析的内容与要求

　　本案例分析目的:通过对青年人就业选择的模拟分析,使学生了解和掌握激励理论在企业管理中的运用以及相关的变量因素.

　　启发学生思考要点:(1)高层员工和普通员工在企业追求什么?(2)企业在留住优秀员工上需要创造什么样的环境?(3)激励有哪些方法?

　　本案例分析路径:(1)企业留住人才可以是多方面,领导者信任,高报酬,高职位,团队氛围等.(2)薪酬改革不是一个鼓励问题,而是涉及企业方方面面,特别是观念的转变.(3)企业有效的管理除了运用物质激励外,还要强调运用精神激励,鼓励员工认同企业文化等.

　　案例17

　　围绕核心竞争力的管理变革

　　 ——日产公司由衰落走向兴盛

　　日本具有68年历史的日产公司是一个多元化发展的汽车制造商,后由法国雷诺公司控股,控股比例为36%.但此时,该公司在全球的市场份额从1991年的6.6%下降到5%,而在国内的市场份额则遭受了27年的持续下跌,8年中有7年公司一直处在亏损状态,同时还背负着高额债务——1999年财政年度伊始,净汽车负债额已达21000亿日元.

　　 1999年6月,法国雷诺集团副总裁,年仅45岁的卡洛斯·戈恩被派到日产公司任论文范文营运官,开始全面对日产公司进行改革.卡洛斯·戈恩的誓言是:如果三年内不能使日产重新盈利,他将率领日产执行委员会成员辞职并永远退出汽车行业.

　　 1999年10月18日,日本论文范文车展,戈恩上任后的第4个月,复兴计划全盘发表:开发新的产品和新的市场机会;恢复日产品牌的效力;对技术进行大规模投资;减少一万亿日元的采购,制造和行政开支.到2000年财政年度使公司恢复赢利,营业利润超过销售额的4.5%,净债务水平下降50%.

　　改变传统管理模式

　　几十年来,日本的企业管理模式一直为全球企业所推崇,其国际化企业日产公司的技术领先和质量优势以及员工的忠诚度一直是日本企业的典范,没有任何人怀疑这一点.但是面对销售指标节节下滑,市场不断溃败,就连日产企业的高层管理者也无法解释原因,显然对该公司不进行大刀阔斧的改革是难以从根本上扭转局面了.

　　卡洛斯·戈恩认为,日产的发展战略模式缺乏集中性,他的资源被分散在多条生产线和多个海外市场上,特别是试图与强大的市场主导者丰田汽车公司竞争.所以,当丰田汽车和本田汽车在美国市场上庆祝达到一个新的盈利高点时,日产却承受着在美国市场的巨额亏损.

　　因此,戈恩的第一个动作就是对企业发展的战略模式进行重新审核,目的是使企业集中有限的资源重点发展企业的核心业务.他迅速拍卖了一些论文范文不菲的资产,如日产的太空设备部门,非汽车制造部门,回收了大量论文范文用于汽车项目;关闭了在日本本土的5个工厂.

　　其次,他对企业内部的组织机构进行大刀阔斧的改革.以增强企业的快速应变能力.戈恩发动了一场"文化革命"对日产严密的组织机构,严格的办事程序,严肃的上下级服从习惯和复杂的决策过程进行了大力冲击.他认为:日产的组织僵化,已经坏死,必须大力减少决策人数,建立信息信箱,提高办事程序和行政效率.以戈恩的年龄,在日本企业的"年功序列"制中只相当于课长.但他勇于打破日本人信奉多年的提拔准则.一位表现出色的课长被他在一日之内连升5级,在企业内形成了"地震".三年内日产裁员21000人,但生产效率却大大提高,2000年产量比1999年高出8%.卡洛斯·戈恩以他的方式终结了日产的"终身雇佣"和"年功序列"规则,在企业内部大力推行"能力晋升"制.这在日本企业中甚至引起了一场风暴.到2001年,日本有近一半的大公司放弃了"终身雇佣"制.

　　重新整合供应链

　　与一贯特立独行的丰田汽车公司不同,日产是一个非常传统和保守的公司.它不仅与日本政府保持着极为密切的关系,还与日本的银行与其他公司有着千丝万缕的联系.所以,日产公司股东之间不仅交叉持股,与其供应商之间也是长期固定的关系.在企业持股圈子里的成员,可能会为某个项目共同组成临时的研究开发小组或相互提供各种各样的帮助.而日产公司的股东,大多数是由它的前雇员创办和经营着.由于股份关系,使日产很难拒绝购买持股公司的原材料和零部件,尽管这些供应商的产品非常缺乏竞争力.这种长期的,有凝聚力的供销关系,已成为日产关系系统和经营模式的重要组成部分,任何破坏交叉持股圈子的行动都被视作禁忌.

　　但卡洛斯·戈恩要打破这些规矩.他力排众议将日产公司交叉持股公司的数量由1400家变成了现在的4家,同时,通过卖掉这些关联公司的股票而获得了大量的论文范文.对供应商的大调整,使得原来的13000多家零部件,原材料供应商压缩为600多家,不符合日产公司要求的供应商被剔除,强有力的供应商得到订单.仅这一项就将占汽车成本60%的采购成本降低到20%.在2000年4月公司又向供应商发布了一则消息,要求再将供应品降价8%,否则就要承担失去日产汽车业务的风险,尽管供应商们无比震惊,但是还是接受了,因为只有这样,他们才能一起走出困境.

　　这些行动的结果是,日产在2000年就将债务缩减了一半,达到了15年来的最低水平.在2001年实现盈利,税前利润为25亿美元.与戈恩的"三年盈利"誓言相比,他仅用了两年实现了他的所有目标.2002年初,在日产汽车公司于论文范文召开的供应商会议上,面对650位供应商,卡洛斯·戈恩又重演了在论文范文车展上的一幕.他宣布公司将于2002年3月份提前一年实现日产复兴计划中承诺的同时,提前一年实施下一个三年期事业计划,即"日产180计划".

　　 "1—8—0"这三个数字分别代表了日产在从2002年4月份开始的三年内将实现的三个目标:"1"代表在宏观经济条件下,2004年财政年度公司全球汽车年销售量将较2001年财政年度增加100万台左右;"8"代表实现8%的经营利润率,达到全球汽车制造商的最高水平;"0"代表将汽车事业净债务降低接近零的水平.该计划为综合性运营计划,旨在通过增加销售量,提高利润率和实现零负债,来支持日产的持续性发展.其中包括提高收入,降低成本,提高质量和效率,以及从与雷诺的联盟中获得了更多协同效应.

　　 "日产复兴计划使日产摆脱了困境,而180计划将使公司走向辉煌."

　　思考题:

　　 1,你认为卡洛斯对日产公司的拯救是赢在管理上,还是市场开发上?

　　 2,卡洛斯对日产的改革日本人可以做吗?为什么?

　　 3,日产公司从衰落再度走向辉煌,对中国企业有借鉴意义吗?

　　案例分析的内容与要求

　　本案例分析目的:通过对日产公司的起死回生,使学生了解企业发展一波三折,特别是研究企业从逆境走出的成功经验.

　　启发学生思考要点:(1)公司的不断成长靠什么?(2)基于不同的管理文化对公司发展的影响至关重要吗?(3)企业战略模式变革需要哪些条件?

　　本案例分析路径:(1)卡洛斯对日产公司的拯救是赢在管理上,一个企业成功开发一个市场,一个产品很容易做到,但不容易持久发展,因为管理跟不上.(2)卡洛斯对日产公司的管理变革日本人自己做不到,因为文化的影响是根深蒂固的.(3)日产公司再度走向辉煌,对中国企业有借鉴意义非常大,特别是国企改革就能走出成功之路.

　　案例18

　　 "铱星"的陨落

　　铱星是什么?

　　铱星是卫星全球移动通信系统的简称,是由美国摩托罗拉公司设计,研制的.它实际是由众多卫星构成的移动通信网,原计划设计7条卫星运行轨道,每条轨道上均匀分布11颗卫星,由77颗低轨卫星组成一个完整的卫星移动通信的星座系统.由于他们就像元素周期表中铱元素(Ir)原子核外的77电子围绕其运转一样,所以被命名为"铱星".后计算证实设置6条卫星运行轨道就能够满足技术性能要求,改为绕地球的66颗卫星构成.这一超级通讯网络,使铱星系统用户可以不依赖地面网而在地球上任何"能见到天的地方"用卫星手持电话直接通信.

　　传统的卫星移动通信一直是由基于地球静止轨道的全球移动卫星通信系统实现的,这种方式有明显的缺陷.如语音终端笨重,不能提供基于手持机实现的个人移动通信业务;容量&#

企业:北京京诚京安保安服务有限公司企业宣传片

19981;足,论文范文昂贵;最新的第三代基于地球静止轨道的全球移动卫星通信系统,一个大点波束内仅可提供300——400路话音信道;频谱利用率低;通信时延大,回声抑制论文范文高.

　　基于地球静止轨道的全球卫星移动通信系统存在许多通讯技术和功能方面的问题,1990年美国摩托罗拉公司提出建立铱星移动通信系统.与传统卫星通信相比,铱星具有明显的优点:

　　第一,技术性能高.它实现了卫星通信和移动通信大跨度的间断.采用低地球轨道卫星作中继平台,使地面语音接受终端的体积变小,实现用卫星移动手机进行通信成为可能;由于采用多波束技术(每颗星48个点波束),实现了极高的频率复用率,因为大大提高了系统的通信容量.在相同面积的区域内,铱星移动通讯系统可提供的话音信道是基于地球静止轨道的全球移动卫星通信系统的2倍;实现南北极地区的通信覆盖;降低信号传输时延,提高了话音通信的舒适性.

　　第二,经济成本低.铱星的研制和生产成本要大大低地球静止轨道的通信成本.铱星计划的总投资额规模仅为34亿美元,而相同规模的地球静止轨道通信系统的投资额为160亿美元.

　　第三,使用成本优势明显.铱星采用的是用卫星移动手机作为地球终端的个人移动通信工具,这种手机成本仅为地球语音终端的十分之一,即500美元左右.而且铱星系统通信容量大,这使其单路语音信道运行成本降低,通话费每分钟是0.65美元,而地球静止轨道系统的通话费是每分钟3-7美元.

　　第四,时间效率高.铱星系统计划是1990年提出的,于96年开始实验发射,98年正式投入营运.而地面移动通信系统的技术发展层次不能满足目前大量增加的移动通信需求,其研制,生产,发射和运营的时间都要等2000年以后.所以,铱星系统在当时具有极大的竞争优势.

　　第五,未来前景良好.铱星系统具有实现卫星与地面"闸口"站及控制中心进行通信的能力(闸口是指地面上的信号传输系统,可收发和转送铱星卫星移动通信系统的通信讯号),它不仅能够为用户提供卫星电话的使用,而且能够向发展迅速的计算机网络市场发展,构架基于计算机网络的互联网移动通信系统,并与光缆等电话网和数据网相连,提供多媒体等移动通信服务.

　　铱星运行轨道低,更易于实现全球个人卫星移动通信;覆盖面广及全球各个角落.

　　铱星的商业化运作

　　铱星系统是由美国于80年代末提出的第一代卫星移动通信星座系统,其每颗卫星的质量670千克左右,功率为1200瓦,采取三轴稳定结构,每颗卫星的信道为3480个,服务寿命58年.铱星系统最大的技术特点是通过卫星与卫星之间的接力来实现全球通信,相当于把地面蜂窝移动电话系统搬到了天上.它与目前使用的静止轨道卫星通信系统比较有两大优势:一是轨道低,传输速度快,信息损耗小,通信质量大大提高;二是不需要专门的地面接受站,每部卫星移动手持电话都可以与卫星连接,这就使地球上人迹罕至的不毛之地,通信落后的边远地区,自然灾害现场的通信都变得畅通无阻.所以说,铱星系统计划开始了个人卫星通信的新时代.

　　从其运行的商业角度来说,目前为用户提供的主要业务是:移动电话(手机),寻呼和数据传输.在技术上铱星系统已突破了星间链路等关键技术问题.系统基本结构与规程移交初步建立,系统研究发展的各个方面都取得了论文范文对外联络部重要进展,在此期间全世界几十家公司都参与了铱星计划的实施.美国的"德尔它2型火箭",俄罗斯的"质子K型"火箭和我国的"长征2号丙改进型"火箭分别承担了铱星的发射任务.1998年5月,布星任务全部完成,11月1日正式开通了全球通信业务.

　　铱星公司的破产

　　然而这个系统自1998年1月开始真正运营不到一年,市场危机,财务危机便纷至沓来,因无法偿还1999年8月11日到期的债务,甚至连利息都无法偿还.铱星公司于同年8月13日宣布破产保护,该公司股票也于3个月后被纳斯达克交易所"停牌".

　　思考题:

　　 1,你同意文中所讲的,铱星公司的失败有多层面的因素吗?什么样的公司会面临这样的困境?

　　 2,企业靠不断开发新产品来维持它的生存,但新产品开发的失败率又非常高,怎样解决这一问题?

　　 3,你认为铱星公司可以在企业发展中避免失败吗?

　　案例分析的内容与要求

　　本案例分析目的:通过对铱星公司失败案例的分析,使学生了解企业兴衰成败的原因,有些企业失败的经验借鉴是经典的.

　　启发学生思考要点:(1)技术公司的失败就是源于产品和技术的开发问题吗?(2)高科技公司成功的关键要素是什么?(3)高科技企业与其他企业相比的特点是什么?

　　本案例分析路径:(1)铱星公司失败的因素是技术方面的失误,技术与市场衔接上的失误和市场运营方面的失误.(2)新产品开发的失败率非常高,但一旦创新成功将获得垄断利润,企业应注重技术壁垒.(3)铱星公司失败是一个建立在跨国家,跨组织,跨技术学科和跨产业的多个管理层面的,巨型的,复杂的技术创新管理体系的失败,虽然铱星利用的是全球资源,但未能在此基础上形成整合的核心优势,未能形成企业的核心竞争力.

　　案例19

　　 GE是如何成为学习型组织的

　　通用电气公司是全球500强最大的公司之一,该公司的市值达4500亿美元,排名世界第一,2000年销售额为1300亿美元,净收入为130亿美元.该公司取得如此娇人业绩,通用电气公司的原董事长杰克·韦尔奇的自传为我们进一步揭示了企业成长的秘密——这就是建设一个学习型组织.

　　 1,将企业的培训基地再造为企业的思想中心

　　杰克·韦尔奇对通用电气公司进行改造的思想在他刚担任通用公司总裁时就已经开始了.他认为企业改革不仅仅是在组织结构上的改变,更重要的是企业员工思想的变革,而要实现这一点,就要有企业的思想库.韦尔奇决定将通用的培训基地克罗顿维尔改造成为企业的思想库."再造克罗顿维尔,再造GE",这就是他的目标. 要"把克罗顿维尔看作一个在交互式的开放环境中传播思想的地方,它可以成为打破等级制度的最理想的场所.""如果我们打算让最优秀的员工来到这里,那我们就必须把克罗顿维尔变成一个世界级的管理开发中心." 韦尔奇花费了大力气将GE企业的精英送到这里进行思想观念的培训和改造,而他本人也身体力行,每年用1/3时间来到基地,直接向GE的各个部门的管理者传达他的信息:"论文范文,质量,企业家精神,所有权,直面现实以及'数一数二'"战略模式.

　　 1,克罗顿维尔学习模式的转变

　　 GE的克罗顿维尔开设的课程主要是进行案例学习,案例可以来自其他公司,但讨论时要从GE的实际情况出发.开设的课程从新员工辅导到特定的技能培训都包括.但重点是开发旨在培养领导技能的课程.它分三个层次:为最具发展潜力的高级经理开设的高级管理开发课程(EDC);为中层经理开设的企业管理课程(BMC);为初级管理人员开设的管理开发课程(MDC).

　　克罗顿维尔每年推出三次BMC课程,每班大约60人.EDC课程每年只有一次,安排大约30到50位最具发展潜力的高级管理人员参加.这两类课程时间都是三周,课程的内容及进度都是精心设计的.但公司更看重学习班学员的学习行动,学习班的学习成员实际上是公司领导的高级顾问.学员们将观察的视野放在世界上每一个发达国家和发展中国家,认真考察公司的发展机遇以及其他公司的成功经验,仔细评估各项计划的实施进度和实施效果.每一次课程之后,学员们都有一些意见被采纳,并被落实到GE公司的下一步行动中去.

　　公司的董事长杰克·韦尔奇每个月都要到克罗顿维尔一两次,给学员上课或进行思想交流,在近21年的时间里,他同18000名GE的经理进行了直接的沟通.他通常不是以讲演的形式(因为那只是他的单项沟通,得不到及时有效的反馈),而是采取公开和广泛的面对面的交流.韦尔奇把他的想法带到每一间课堂上,通过相互交流使这些想法更丰富.他提倡每一个学员都给他以反馈和挑战.结果,韦尔奇成了一个助推器,帮助所有的人相互取长补短.而韦尔奇也认为学员们交给他的和他交给学员们一样多,"克罗顿维尔现在成了一个活力中心,为思想的交流提供源源不断的动力."

　　 2,克罗顿维尔创新思想的产生

　　创新的思想在克罗顿维尔得到了最充分的释放.最典型的要数来自于克罗顿维尔的企业管理课程(BMC)所产生的理念变革.该理念促使GE的业务经营体系有了巨大的改进.95年,在为期4周的BMC培训班上,学员在教师的指导下,对公司通行的"数一数二"战略模式进行梳理时发现,该市场战略可能会对公司有阻碍作用,它压抑了公司的成长机遇.原因就是通用公司有诸多的高智商管理人员,这些人足以聪明到把他们的市场定义得非常狭窄,这样他们可以稳稳当当地保持住"数一数二"的位置.

　　学员们制作了8个示意图,其中一个图的内容演示了如何重新定义市场份额,并提出了"思维定势变革"的方案.他们认为,GE需要对现行产品市场全部重新定义,应该使GE每一家企业的市场份额都在10%以下.在董事长韦尔奇的倡导下,公司开始重新定义各业务领域的市场范围,例如, 1981年,GE给自己定义的市场范围是1150亿美元,而现在是1万亿美元.电力系统公司在他们传统定义的27亿美元市场中占据了63的份额,这看起来相当不错.但如果重新定义市场,将整个发电厂运营设备都包括进来,那么电力系统公司只在170亿美元的市场中占据10%的份额.如果再把燃料,动力,存货,资产管理以及金融服务都包括进来,那么,潜在市场价值就有1700亿美元之巨,GE只占1%到5%.

　　这一市场定义观念的转变极大地开拓了GE管理人员的视野,并点燃了他们的雄心.在随后的5年里,GE的主营业务迅速地翻了一番,由95年的700亿美元增长到2000年的1300亿美元.

　　克罗顿维尔的培训后来成了GE一个员工取得成就的重要标志.参加BMC课程学习,必须是经各公司的层层选拔;而参加MDC课程,则需要经过人力资源总裁,副董事长和董事长的批准,而且所有的提名都要在公司的C类会议上讨论通过.而韦尔奇也达到了他的目的,不仅使管理团队的能力得到了提高,更重要的是创造了企业的思想库,各类创新思想在其中得到发扬光大,团队的凝聚力增强了,企业的活力出现了.

　　 (二) 不断创新管理模式

　　 1,"工作外露"的管理模式

　　经过不断摸索创新,克罗顿维尔已经成为GE的改革思想发源地,并且形成了非常好的交流氛围,学员们的学习热情和对企业变革的信念空前高涨.但是,如何把学员们的坦率和热情从教室里带回到每个人的工作场所?提高和改进整个公司的工作效率又成为一个新的问题.如果大家在学习时满腔热情,成为一个新人,但回到工作岗位又回到旧的"我",那么克罗顿维尔的作用就会大打折扣,也不能带动整个团队的进步.一个新的念头在韦尔奇的脑海里出现"我们必须要让克罗顿维尔的课堂在整个公司再现." 他的想法在几周内经过新的充实和完善后,形成了GE公司一项新的改革方案,这就是"工作外露(Work-Out)"计划.顾名思义,"工作外露"就是把工作中有待解决的问题公开暴露出来,以供企业人员充分讨论,尽快解决.

　　克罗顿维尔的课堂交流之所以能够诚挚坦率是因为人们在这里感到说话很自由.尽管韦尔奇是他们的老板,但是他很少能够影响或者说根本影响不了他们个人的职位升迁——特别是那些级别较低的培训班学员.因此,要在公司创造出这种氛围,也不能让公司的直接领导组织这些交流会.公司通过聘请外面受过训练的专业人员(多数是大学教授)来主持会议,他们听员工的谈话不会别有所图,员工们与这些人交谈会感到放心并能得到很好的启迪.在GE这样的座谈会上,有大约40到100名员工被邀请参加,他们可以自由地谈论对公司的看法,讨论不同管理层次的官僚主义行为,以及公司存在的各种问题.一个典型的"工作外露"会议可能持续两到三天,会议开始时,经理要到场讲话,他需要提出一个重要议题或安排一下总的会议议程,然后离开.在老板不在场的情况下,外部专业人员启发和引导员工进行讨论,结果,在他们的帮助下,经理和员工之间的交流变得容易多了.

　　 "工作外露"会议的真正不寻常之处在于公司要求经理们对每一项意见都要当场作出决定.他们必须对至少75%的问题给予是或不是的明确回答,否则对该问题的处理也要在限定的时间内解决,结果,很好地消除了公司内的官僚主义.

　　 GE公司下属的每个分公司每年进行数百次的"工作外露",到1992年,已有2万名员工参加过"工作外露"会议并收到了巨大成效.

　　韦尔奇认为:这一作法帮助公司建立了一种文化,"在这种文化里,每一个人都能发挥作用,每一个人的想法都能受到重视.""企业经理是在"领导"而不是"控制"公司,"他们提供的是教练式的指导,而不是牧师般的说教."

　　 2,创造和提倡"无边界"理念

　　 "工作外露"计划推广遇到的最大障碍就是公司里的各种界限,在如何突破这些界限时,以韦尔奇为首的GE最高管理层提倡一种"无边界"理念.对此,韦尔奇写到:"我预想中的无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除,工程,生产,营销以及其他部门之间能够自由流通,完全透明.在无边界的公司里,'国内'或'国外'业务将没有区别,他意味着我们在布达佩斯或者汉城工作就像在路易斯维尔和斯克内克塔迪一样舒适."

　　 "一个无边界公司将把外部的墙论文范文,让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分."

　　 "作为一个无边界公司,它将不再仅仅奖励千里马,它还要奖励伯乐,奖励那些甄别,发现,发展和完善了好主意的人.其结果是鼓励公司的各级领导与他们的团队一起分享荣誉,而不是独占.这将使我们所有人之间的关系产生巨大的变化."

　　很快GE公司就"无边界"理念建立了一套推广系统,91年,在公司C类的人力资源检查会议上,公司高层开始对经理们的无边界行为评级打分,进行高,中,低三个等级的评价.如果一个人的姓名旁是一个空空的圆圈.那么他或者她就要尽快改变自己了,否则就得离开这一岗位或公司.

　　在无边界理念指导下,公司形成了一种明确的价值理念,据此,将不同级别的经理们归结为四种类型:第一种类型的经理能够实现预定的目标,并且认同公司的价值观,这类人在公司将有良好的发展前景.第二种类型的经理是那些没有能够实现预定目标,同时也不能够认同公司价值观的人,这类人将不能留在公司.第三类型的经理没有能够实现预定的目标,但是能够认同公司所有的价值观.对这类人,公司还给其发展机会.第四种类型的人就是能够实现预定的目标,取得经营业绩,但是却不能认同公司价值观的人.他们压迫人们工作,而不是鼓舞人工作.韦尔奇认为这种类型的人是最难处理的,在其他的情况下,这种类型的经理也有生存的价值,"但在一个无边界行为成为公认价值观的公司里却不能被容忍.

　　通用公司不仅是这样提倡的,也是这样做的.韦尔奇在博卡的500业务经理大会上明确告诉他们,有四位业绩很好的公司经理离开GE就是因为不能尊奉公司的价值观.因为在韦尔奇看来,没有具备这些价值观的人,根本谈不上什么直面现实,坦诚,全球化,无边界,速度和激励,也就不能很好地实现公司的战略目标.

　　 "'工作外露'计划已经开始在公司里建立起学习型文化,'无边界'理念则为我们这一文化增添了新的动力."结果,公司提出的"每天发现一个更好的办法"不再仅仅是一个口号,它成为无边界行为的本质,成为公司的期望.在经过多年的GE硬件建设——重组,收购以及资产处理,无边界成了通用公司"社会结构"的核心.

　　通过这一系列的行动,GE创造了一种学习型文化,这使得GE以不仅仅是"各个部分的简单加总","不是一团庞大体积的堆积物,"而是一个充满活力,实现了1+1大于2的优秀团队,实现了韦尔奇在就任董事长时提出的一个理念——整合多元化,使下属各个企业之间充分分享整个GE公司创造的竞争优势.

　　 (三) 不断学习,善于学习

　　 1,企业高层带头学习

　　 1995年,韦尔奇在《财富》杂志上读到一篇文章,讲述的是可口可乐公司的带头论文范文他的团队如何向公司的管理人员教授领导技能.这立刻引起了韦尔奇的极大兴趣,他立即决定GE领导团队的每一位成员都要教一堂课.因为在此之前,公司的总部高层领导和各下属公司高级管理人员总是零零星星地讲点这种课,而百事可乐的模式使得课堂上的学员能够更真切地观察和学习公司里做得最成功的榜样人物,也使公司领导能更广泛地了解公司.

　　在通用的高层领导中,只要有新的观点和有启示性的东西,大家都会千方百计地把它变成可以推广应用的东西.不仅在公司内部寻找新方法,即使是公司外部也是不计代价地寻获.91年沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿邀请韦尔奇参加公司的经理会议.在这次拜访中,韦尔奇学到了沃尔玛的理念.每个星期一,美国本部的沃尔玛各个地区的经理都要飞到自己负责的区域,在随后的4天里,他们要巡视自己的商店,考察竞争对手的经营情况,星期四的晚上他们要飞回本顿维尔总部,星期五上午他们要与公司的高级管理人员开会,汇报从基层得来的各种信息并立即采取行动.因此,在每一家商店柜台旁的消费者行动,公司的最高管理层都会了如指掌.企业对市场信息的高度敏感和企业高科技的服务系统的完美结合是沃尔玛成功的秘诀之一.正是运用这种结合,使沃尔玛在不断成长过程中始终保持了小公司一般的灵敏反应力.

　　韦尔奇立刻派他的管理团队到沃尔玛学习,将其做法移植过来,命名为"快速市场信息"在企业推广,这一做法非常有效,很快将GE所有管理人员与用户之间的距离拉近了,并创造了"现场解决产品适用性纠纷"的有效管理.

　　 2,管理员工自主学习

　　在GE,不断学习,不断创新已成为每一个人的座右铭.劳埃德·特鲁特是通用电子产品业务主管生产的副总裁,他们的部门创造了一种"矩阵",这个矩阵可以帮助他们从他的40个工厂里找到最好的生产管理办法.他们首先确定12个对所有工厂都相同的衡量标准和程序.然后,他要求每个工厂的经理在每一个项目上给自己评分,项目包括存货周转,订单完成情况等等.这一矩阵加入量化测评的方法后,透明度很高,使得每个人都对此非常重视.没有人想落在最后,因此,经理们争先恐后去做得最好的工厂参观学习,想方设法把自己的工厂搞得更好.结果,GE电子产品领域的经营利润率由94年的1.2%上升到96年的5.9%,2000年的13.8%.

　　管理员工自主学习的最大收获是集思广益,花费最少的成本学习别人,这已在通用形成惯例.99年,通用公司得知电力公司通过使用供应商在线竞价系统节省了大笔进货开支.GE的管理员工立刻开始仿效.但是购买现成的软件系统至少要花费10万美元,还有一些沟通论文范文.有关部门的主管人员进行了一番咨询后,决定自己动手制作这套系统.他们聘请了宾夕法尼亚州立大学的学生,在公司的软件工程师的帮助下,仅用了三周时间,花费了1.72万美元就开发出一套样板系统.两周以后,成交了第一笔交易,半年之后,公司在线采购已达数十亿美元.

　　 3,针对问题学习改进

　　 GE下属的加里·雷纳公司行动集团的管理人员在92年,通过分析公司的综合指标发现,GE的产品销售论文范文每年下降1%,而进货成本却在持续上升.他们通过一个简单的示意图来说明这个趋势,根据图中所形成的曲线,这一图表被称为"怪物图表".所谓"怪物图表"是因为企业的销售论文范文和进货成本之间的差额日益减小,企业的利润也越来越低.如果不立即采取措施,GE的发展前景极不乐观.于是公司立刻开展了如何降低进货成本的大讨论,很快制定出了降低进货成本的改革方案,并将降低进货成本的评估指标纳入了公司主抓物资供应的管理人员的工作业绩的考核内容.在随后的4年里,各公司负责物资供应的领导每个季度都要到公司总部参加物资供应季度会议,由GE主要领导主持讨论和分享各个公司最好的物资供应管理办法.结果,那张论文范文下降,供货成本上升的"怪物图表"很快就被GE"杀"死了.

　　思考题:

　　 1,通用电气公司的学习型组织有什么特点?

　　 2,韦尔奇为什么要把克罗顿维尔变成企业的思想库?它起到了什么作用?

　　 3,通用企业开展的员工培训有什么效果?对中国企业有借鉴意义吗?

　　案例分析的内容与要求

　　本案例分析目的:通过对通用电气公司建立学习型组织模式分析,使学生了解公司在其成长中通过强化员工再学习能力使企业不断迎接市场挑战,不断创新发展的.

　　启发学生思考要点:(1)企业再学习,员工再学习对企业成长的重要作用是什么?(2)企业高层管理者的思想怎样才能充分贯彻到企业中去?(3)理论与应用怎样才能更好结合?

　　本案例分析路径:(1)通用电气公司的学习型组织的特点是应用性强,快速解决企业实际问题.(2)克罗顿维尔是企业的思想库?它起到的作用是传播企业高层管理者的思想,并将其变成员工的实际行动.(3)通用公司开展的员工培训对企业的发展是十分重要的,企业对员工培训是储备企业重要资源,是企业发展的基础.

　　案例20

　　 "青钢"集团的:五个日"管理"

　　作为山东省三大钢铁企业之一的青岛钢铁控股集团有限公司(简称青钢)一直在业内具有较高的知名度.过去的青钢,由于在1995,1996连续两年亏损1.2亿元,成为全国冶金行业和山东省"第一亏损大户"和青岛市的"污染大户".现在的青钢,从1997年新领导班子组建开始,实现了"一年亏损,二年盈利,三年大发展"战略目标.1997年,在消化减利因素1.8亿后,青钢集团实现利润1175万;1998年消化减利因素2.05亿元,实现利润1621万元;1999年消化减利因素2.5亿元,实现利润1890万元;2000年消化减利因素2.6亿元后,实现赢利9149万元,2001年赢利近2亿元.总资产也由最初的20亿元升至60亿元.经济效益在全国冶金行业由1996年的第108位上升到第30位;由山东省青岛市的亏损大户转变为赢利大户,营业收入跃升为全省第八位.引起了企业界和理论界广泛注意,青钢的管理模式也成为人们研究的重点.本案例揭示了青钢集团是如何通过规范管理,重新确立企业的核心竞争优势的.

　　一,"五个日"管理的基本内容和作业流程

　　 "五个日"管理的核心是:以人为中心,以人本管理,目标管理,危机管理,随机管理等现代管理思想为基础,采用量化手段,通过每天进行的日目标,日反馈,日分析,日考核,日工资评估制度,达到实施全员参与,全过程控制,全方位管理的目的.实现了把责任与目标相结合,把管理与利益驱动相结合,以确保企业月度,年度经营目标的实现.

　　青钢"五个日"管理在实施时的基本流程如下:

　　 1,确定日目标.首先要确定企业年度的经营目标.在此基础上将目标细化分解,一方面将本单位年度目标分解为工序目标和专业目标,再在此基础上分解为车间目标,工段目标和班组目标,直至分解到个人.另一方面将年度专业目标,车间目标工段和班组目标分解为月度目标和日目标,在目标细化过程中,要掌握目标具体,量度适中,留有余地,责任到人的原则.最后,日目标可以进行动态修订并输入信息反馈系统.

　　 2,及时日反馈.建立一个责任明确,相互制约,反映灵敏的信息反馈系统.具体规定原始数据信息的记录,收集,处理和反馈的单位,人员,程度及时间的要求.信息必须每天进行及时,准确的动态反馈,以实现系统的自我调节,使系统始终处于良性循环的可控状态,日反馈的信息是进行日分析和实施日考核的依据.

　　 3,进行日分析.将日反馈的信息与日目标进行比较,如达到日目标就总结经验,将行之有效的做法予以标准化,以达到每天都有所提高,有所进步的管理目的.如达不到目标,要按"三不放过"的原则,分析问题,找出原因,实施有效的控制手段.

　　 4,实施日考核.建立企业高效,权威的日考核机构和基层日考核小组,负责对日目标完成情况的信息在每天进行日分析后,按照考核规定,确定奖惩情况,并将该信息反馈到控制点,以达到有效激励的目的.

　　 5,落实日工资.每个岗位根据日目标完成情况,确定每个人每天的收入,把分配机制与管理机制相结合,每天公司内各个班组,工段,车间,厂,处都要召开日分析会,对反馈的信息进行分析,对每个人的当日收入进行考核.

　　二,从生产流程管理到全过程管理

　　 "五个日"管理模式最先在青钢的第一线材厂推广应用,当时是推行"四个日"管理,没有把激励机制包括其中,但也取得了非常良好的生产绩效.该厂从英国引进的设计能力为25万吨的高速线材生产线,实际年产量只在11万吨徘徊,实施"四个日"的管理模式后,高线轧机当年产量达到27万吨,2000年达36万吨,2001年超过41万吨.科学管理使青钢使用国外淘汰的二流设备创造了一流设备的业绩.

　　全系统推行日管理后,企业高层充分认识到没有激励机制是不完全的管理,于是将其完善为"五个日"管理,由小闭路循环发展为完整闭路循环.使青钢集团从投入到产出全过程的人流,物流,信息流,资金流配置更加合理,企业运行质量和效率大幅提高.1997年各主要经济技术指标中有56%进入全国同类企业前5名,到2000年这一比例已上升到75%.

　　 "五个日"管理是一个全方位的互动管理过程,不仅要求上级对下级进行"五个日"管理,而且要求下级对上级,各部门之间,各团队之间互相进行"五个日"管理,并由此形成"青钢职工永远为客户服务,下一道工序就是你的客户" 的管理理念.管理从规范员工的行为入手,从劳动纪律切入,从工序岗位控制,从思想意识引导,从而在全员,全方位,全过程的生产流程控制中,使"五个日"管理得以贯彻落实.

　　一是把"五个日"管理落实到生产管理,对从投入到产出全过程中的人流,物流,信息流,资金流进行合理配置,不断提升生产运行质量和效益.第一炼钢厂钢产量2001年比1996年翻了一番;炉龄由1996年的1100炉达到6000多炉;第二线材厂由96年日产300多吨达到2001年的900多吨,创同类设备的产量,成材率,低消耗全国先进水平.

　　二是把"五个日"管理落实到成本管理,对企业的每个细节,每个侧面,每个岗位加强控制,建立起全方位,多层次,多角度的成本控制体系.铁水成本每吨由1997年的1144元降至2001年的847元,方坯成本由每吨1656元降至1302元;钢材成本由1983元降至1523元.从1997年到2000年平均每年降低的成本都在1.5亿元以上.

　　三是把"五个日"管理落实到质量管理.企业把用户的满意度作为衡量质量高低的重要标准.在生产过程中,运用"五个日"的管理法,从产品的原料投入,烧结,炼铁,炼钢,轧钢,销售直到用户,进行全过程控制,稳定地生产出符合用户需要的优质产品,其产品多项获山东省和青岛市名牌产品称号,也有多项产品被认定为国家级新产品.

　　几年来,"五个日"管理在实施过程中不断完善,从最初的完全自上而下的监控式管理转变为双向评价,横向合作与监控并存的网络式管理体系,从集团董事长到基层团队,个人;从企业的整体战略,到各部门的职能战略,实现了各个层次动有目标,每位员工都要接受全方位的评价与指导,使管理真正发挥了作用.

　　三,"五个日"管理的核心——人本管理

　　在青钢"五个日"全控管理模式中,始终贯穿一条主线——人本管理.企业董事长王玉科认为:"企业的成功是用人的成功,优秀的企业是优秀人才的集合."在企业的生产力诸要素中,人是最活跃,最积极,起决定作用的因素,而"五个日"管理的贯彻落实靠的就是企业的人才.

　　 "五个日"人本管理的体现首先是建立了一套有利于人力资源发挥作用的激励机制,这套机制必须是使用有效,而不是形式上的东西.它将干部考核的标准简化为两条:一是相关部门所承担的各项经济技术指标是否完成并达到新的水平;二是职工的评价.

　　在人本管理中,企业建立自率观念的最有效办法是:建立明确的绩效标准和论文范文化的信息交流体系,以及形成一种建立在同事之间相互可比性基础上的挑战自我的环境,通过"五个日"管理之间的闭环结构,为建立职工自率意识提供了制度保障.

　　日目标是"由上而下"和"由下而上"目标管理的有机结合.通过制定日目标,公司为每位职工和工作团队提供了更具有可依据和可度量的指标."五个日"管理法对日目标的考核,分析和反馈,使每个员工能够实现对自身工作自我监控,企业的所有管理层次同时得到真实有效的经营数据,不断针对现实提高自身工作效率.

　　日反馈,日分析,日工资的一个重要意义,在于营造出一种既合作又竞争的工作环境.通过"五个日"管理体系,青钢建立了团队之间,员工之间的比较标准,并通过日工资实现了利益分配与工作业绩的集合.仅编制日工作情况和公布日工作业绩数据就足以激发员工采取一系列改善工作的措施,这不仅促使个人努力提高他在业绩方面的排名,也使他们明白谁是最好的,并主动"见贤思齐",以提高他们的工作效率.这种依靠人们自觉提高工作水平的方式要远胜于自上而下的控制机制,这正式"五个日"管理的核心所在.

　　总之,青钢集团通过"五个日"管理使企业走出困境,重新确立其竞争优势,在这一过程中,也使企业培育了,强化了以管理为特色的核心竞争力.

　　思考题:

　　 1,青钢"五个日"的管理核心是什么?"以人为本",你是怎样认识的?

　　 2,我国企业的管理特点是什么?

　　 3,企业怎样有效推行这样的管理模式?

　　案例分析内容与要求

　　本案例分析的目的:根据企业管理场景的模拟分析,提高学生根据企业运行实际状况思考问题,解决问题的管理能力.

　　主要是启发学生思考(1)怎样实现企业管理制度的有效性?(2)管理与监督之间的有机联系是什么?(3)企业的管理是推行管理思想还是完善管理规则?

　　本案例的分析路径:(1)管理制度的有效性必须通过管理细化来实现.(2)"以人为本",不等于不要管理制度.(3)精确化管理是企业管理的成功模式,非常适用于制造业企业.

总结：本文关于公司企业论文范文,可以做为相关论文参考文献,与写作提纲思路参考。

企业引用文献: