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(郑州航空工业管理学院,河南郑州450046)
［摘 要］随着我国建筑总承包市场的发展,EPC总承包模式已经成为我国大力推广的一种承发包模式之一.近年来,国内建筑市场上的大量总承包项目都采用了EPC总承包模式,但我国内建筑承包企业的管理水平还不能达到EPC总承包项目的需求.我国建筑总承包企业要适应国际和国内建筑市场的发展,就要提高自身的EPC总承包项目管理水平.设计管理是EPC总承包项目管理中的关键,提高EPC总承包项目设计管理水平,是个亟需关注的问题.本文针对以项目管理公司为主体的总承包商,提出了EPC项目的设计管理策略.
［关键词］EPC总承包模式,设计管理,策略
［中图分类号］F426［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2014）44-0035-02
设计、采购、施工(Engineering,Procurement,Construction,EPC)总承包是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的一种项目建设的组织模式.EPC总承包模式在我国工程建设项目领域已经推广了二十多年,特别在最近几年我国相关部门的倡导使其又有了飞速的发展.
由于EPC总承包模式是设计、采购、施工和安装调试高效搭接的过程,而设计成果是在建设过程中设备和材料采购、施工、安装和调试启动等工作的重要依据,因此建成建筑工程的安全性、可靠性、经济性等在很大程度上取决于设计工作的合理性,所以说设计质量管理的水平对于设计的合理性乃至整个建设工程的质量、进度和投资控制都有着直接的影响.
随着研究的深入,我们对设计管理在EPC总承包的重要性也有了更深刻的认识.在EPC模式下,由于业主只需明确提出工程项目的期望工期、预期目标、功能要求和设计标准,对项目只需要一个概念性的要求,把设计、采购、施工和试运行的全部工作都交给了承包商,并不介入具体的工作.此时,承包商需要对工程项目上所有包含设计与施工业务的执行与协调整合工作向业主负责,克服了传统的分阶段分专业平行承包所造成的各专业衔接不力,设计、采购与施工相脱节的弊端.并且在工程项目实施过程中,设计管理作为一个整体的概念,贯穿于整个项目始终也得到了具体的体现.
就我国目前EPC总承包模式的发展现状来看,当前我国的EPC总承包模式发展还不成熟,处在初始阶段.在国内和国际建筑市场的份额都较少,我国重大项目的EPC项目承包,以及重大项目的项目管理服务和项目管理承包,大部分由国外的知名大公司完成.中国建筑企业只能分包一些设计、施工等任务,充当分包商,获取的利润有限.因此,国内总承包公司还需要继续学习国际工程管理经验,着重积累EPC 项目管理经验,促进EPC 总承包模式在我国建筑市场的发展和应用.
1.以项目管理公司为主体的总承包商的论文范文性
1.1具有管理优势
设计、采购、施工、开车进度的深度交叉,是EPC总承包模式的一大特点.快速跟进法是确保项目建设周期各阶段合理周期的前提下缩短建设工期合理交叉一种有效的进度管理方法,发达国家已普遍采用.
设计、采购、施工、开车进度的深度交叉.EPC深度交叉能带来经济效益机会,如果以设计单位为主体则深度交叉同时也给承包商带来返工的风险.以项目管理公司为主体的总承包商具有优势,项目管理公司大部分是由咨询公司转变而来,既有技术人员,也有专业管理人员,可以根据实际情况注意交叉深度的确定和交叉点设计的合理性.
1.2项目管理组织和体系健全
总承包项目管理组织和体系比较健全,在EPC项目承*程中,工程总承包不仅要求总承包商承担项目设计,施工和采购工作,关键是要求总承包商作为总包方要建立健全系统完善和科学的总承包组织管理体系,并从企业经营战略、项目管理理念、现代化管理方法和多种形式的承包模式等,全面、全方、全过程都要发生根本性变化.而作为项目管理公司,能够发挥自身优势,根据工程总承包的要求,建立组织机构和服务机构,能够建立与分包商相适应的组织管理体制与项目管理目标体系.同时,由于项目管理信息技术和管理手段相对其他模式具有优势,所以能体现工程总承包对项目组织和体系的要求,加上技术开发与应用能力,使总承包商处于一个较好的优势.
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1.3有能力优选承包商
对于项目管理公司为总承包商的EPC项目来说,项目管理公司对分包商的选择更具有灵活性.项目管理公司可以在对业主需要形成充分认识之后,选择具有此项目或类似项目经验的分包商.
1.4有利于新技术推广
EPC项目的管理模式已渐渐地开始发生转变,已从最初的矩阵职能制发展成为以矩阵职能制为基础,借鉴PPP模式中管理模式的特点,把合作引入EPC的管理模式中,各承包商之间.
2.以项目管理公司为主体的总承包商的不足
2.1分包任务大
总承包商分包任务大,合同繁多.由于项目管理公司一般提供的是智能管理服务,所以设计、采购、施工、试运行等工作都要分包给各个分包商.项目管理公司和各个分包商之间以合同约束和协调管理,项目管理公司的工作量很大,而且涉及的内容很复杂.
2.2分包商之间难以协调
各承包商之间没有合同关系,完全依靠总承包商的协调.各个分包商之间不存在合同关系,在各阶段的工作搭接过程中,容易产生扯皮现象.特别是在施工过程中发生设计变更时,采购、施工的相关工作也都会变更,随之也将产生合同内容的变更.因此管理工作会很复杂.
2.3对管理人员的要求很高
土建专业技术、管理型人才多,但掌握新技术、懂英语、能直接与国际交流的管理型复合人才少.在工程总承包管理实践中,土建部分一般不超过25％的份额.对于新设备、新材料、新技术的引进,深化设计、外贸*、融资合作等方面人才更缺.总之,现有人员素质不高、复合型人才缺乏.
3.以项目管理公司为主体的总承包商的设计管理策略
3.1优选设计分包商
选择合适的分包商是项目管理公司的关键.对于项目管理公司来说,应与分包商建立长期、稳定的合作关系.必要时可以建立分包商数据库,从而使各个分包商在项目实施过程中能够积极配合减少摩擦.
3.2培养复合性项目管理人才
项目管理人员同样也需要懂技术、通管理.就目前来看人才缺乏一直是影响我国开展工程总承包和项目管理的主要问题之一.以项目公司为主体的EPC总承包主体对管理人员的素质则要求更高.总体看来,我国缺乏高素质、具有组织大型工程项目管理经验和设计、施工知识,能按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准精心管理的复合型高级人才.现阶段,我国应加强人才培养,注重国际交流.
(1)注重人才培养.注重对管理人才在大学期间的培养,联合高校定期的交流,探讨市场需要怎样的人才,改良现有的教育结构,培养项目综合管理的潜力军.其次,企业的管理人员参加高等院校举办各类研讨班、培训班及交流会,学习管理理论、模式、程序、方法、程序和技术等理论支持,研讨管理问题实际实践经验,在实践的基础上重新认识理论,用理论指导实践,提高总承包管理水平,培养具有多学科知识的复合型管理人才.
(2)加强与国际的学习交流.在参与总承包管理过程中,借助与国外工程公司在国内外建设项目合作的有利条件,学习国外工程管理经验,特别是设计管理方面的先进技术,也可以是参加培训的方式,培养各类专业人才及复合型综合管理人才.使这些管理人员不仅懂设计,还得懂财务、懂施工、懂技术.将已具备某专业特长的管理人员着力培养成为综合性的专家以适应当前国内外工程建设市场的需要.
3.3组织设计的管理策略
以项目管理为主体的ＥＰＣ总承包商,因项目管理企业自身具有良好的工程管理能力和分包商之间的协调能力,因此在这个过程中,设计单位仅仅体现出设计成果的主导作用,与勘查设计单位为主体的EPC总承包中设计单位的主导作用不同.前者是设计单位为主导需要成熟的管理水平为之服务,而项目管理公司为主体的EPC总承包,总承包商具有管理优势,不仅懂得管理还懂得技术,因此项目管理公司的责任就是做好协调和管理工作.设计单位、采购单位、施工、试车组成了一个系统,之间为项目管理公司协调下的沟通、协商,各个子目之间是相互联系的.项目管理公司处于主导地位,负责协调和管理.
4.结论
本文为发现问题、解决问题阶段.探讨了以项目管理公司为主体的EPC总承包模式的论文范文性和不足,在分析不足的基础上提出了设计管理策略.指出项目管理公司应该发挥自身优势协调各分包商之间关系,使设计单位处于次中心的位置.
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［4］河海大学.工程总承包项目管理理论与实践［M］.北京：中国水利水电出版社,2006.
总结：本论文是一篇免费优秀的关于设计项目论文范文资料，可用于相关论文写作参考。
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