《产品成本压缩了，利润就一定会上涨吗》
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摘 要：马克思的成本理论认为,成本是商业价值（C+V+M）中的（C+V）部分,即商品生产中耗费的物化劳动和人力资源的货币表现.那么,对于企业来说,产品利润低了,采取一切手段压缩成本,利润是否就能涨上去呢?下面,参考迈克尔·波特分析框架,试进入工业企业内部的基本价值链中的有关环节,浅谈一下企业成本管理的误区与解锁.
关键词：基本价值链;成本管理;利润
迈克尔·波特分析框架由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的“价值链分析法”,指企业价值创造过程中一系列不相同但相互关联的价值活动的总和.这些价值活动可以分为基本活动和辅助活动两大类.基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务.辅助活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等,基本活动和辅助活动构成了企业的价值链.利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差[1].
一、工业企业成本管理存在的误区
（一）进货作业：为压低原料的采购成本,不惜以次充好
20世纪90年代至2008年金融危机之前的经济黄金时代,珠江三角洲一带的工业企业（尤其私营企业和外资企业）,因土地、工资、税收等宽松政策的带动,经济蓬勃增长,企业数量如雨后春笋.当时的工业企业成本相对今天来说相对较低,利润率相当高,在鼎盛时期,几乎是有资金设厂有产品销路的企业都能赚取高额利润.但是,目前的经济格局已经发生重大改变：全球经济增长放缓,国际贸易环境改变,国际间的贸易摩擦不断,土地资源减少、人工费用上涨以及环保要求的提高等等因素,工业低端产业纷纷转移甚至倒闭.一些从浪潮中淘下来位于中端产业链的企业,一味想压低成本,尤其是压低原料的采购成本,不惜以次充好,指望生产出来的产品从外表和性能上蒙混过关.但事实上,有类似做法的企业的后果大致只能这样：劣质原材料只能生产劣质的产品,劣质的产品只能遭到客户的退货、索赔,企业辛苦积累的声誉、客户资源毁于一旦.企业使用这种方法来减低成本,表面上销售毛利率是提高了,但是,利润去哪里了呢?产品利润消耗在退款、赔付以及后续的违约成本上,企业的利润是不可能因此而兑现的,企业甚至因此而走向破产.不少百年知名企业因为原料作假而毁于一旦.
（二）生产作业：偷工减料,或不当删减必要的工序和检测环节
有的工业企业为了压低成本,不合理地削减必要的产品生产工序,这势必也会影响产品的质量.而这种影响往往比较隐性,特别是一些技术含量高的高端产品,因生产工序不当削减而埋下的安全隐患并不显而易见.按照既定的流程,产品销售完成,当年因削减工序而压减成本增加的利润已经完成.但是,这是一项严重透支未来年度利润的行为.K公司为建筑用减震器生产商,并负责为客户进行安装.该公司在安装好减震器后交付给客户前,对已安装的设备进行检测,发现产品不达标.为节省拆卸重组再检测的成本,将有关检测记录进行了篡改,把数值改到标准数值以内,完成交付.因此导致违规产品和相关装置已被用于包括核电站、奥运会和残奥会比赛场馆等在内的建筑物,事态非常严重.飞机制造巨头B公司为某款机型节省油耗而不当修改发动机的外形而产生安全隐患,但为节约成本仅对该款机型开发了新系统作为补丁,并没有重设机型或者对安全隐患问题进行足够的安全测试,该机型空难频发.B公司的股价因此被大幅拉低,且影响了未来几年的预计利润.
(三)售后服务：企业不屑应对或无力应对
作为企业基本价值链的最末环节,往往不被垄断型企业或者中小生产企业重视,具体原理大致有四点：一是企业经营者短视,认为货物已经销售出去,销售货款已经收回,利润实现了,业务就结束了,没有必要再花精力在后续的售后环节.这种情况发生在大型垄断企业中比较多,因为其是买方市场,同业竞争比较少.但是,垄断一旦打破,是否重视售后就是企业能否抢占客源的关键因素之一.二是售后环节不专业,买方的具体售后问题没有得到妥善解决.三是售后的问题没有及时反馈到生产业务部门,或者生产业务部门没有对后续的技术问题给予改进.四是由于企业上述三个环节的原因,造成产品问题太多,企业售后无力应对.
二、撬动企业利润增长,得先从打造好企业内部的基本价值链着手
(一)统筹谋划进货作业,合理减少成本
1.拓宽采购途径,合理减少原材料成本
面对全球贸易中的不稳定因素,企业更应该开拓自己的采购网络,保持敏锐的商业和政治嗅觉,不依赖单一的供应渠道,给企业多留备胎.为了减低日后原料上涨的风险或外汇变动等风险,可以在条件成熟的情况下考虑采用期货买入套期保值.
2.做好供應链管理,与供应商共享原料开发成果
对于采购原料或部件涉及高端技术的情况,企业可以考虑与上游企业合作开发,共享技术成果,也可以考虑与技术研究机构或高校联合开发技术.对于没有科研部门的企业,一方面可以节约开发技术的人力资源成本,另一方面又可以摆脱过分依赖拥有核心技术的供应商（在中美贸易摩擦情况下,尤其要考虑涉及外国供应商的制约）.
3. 加强生产规划管理,准确计算合理的原料存货量
结合收集的订单数据及上期生产耗料情况以及原料材料采购时间、仓储运输成本等因素,合理规划每期原料的采购数量及保有数量.既要做到在合理时间内备足订单生产量的材料存量,又要考虑合理的订单追加的备料,更要考虑原料采购的波动情况,保障生产订单的交货及时率的同时保障合理的库存周转率,这样的进货成本压减才真正具有价值.
4. 加强原料采购检测,合理保证原料合格率
首先将供应商或共同合作方按历史交易等综合评价,划分若干等级,按不同等级采取不同的采购检验率.对于首次交易的供应商,可以参考征信网查询的结果综合评价,核定采购检验率.有条件的企业,可以采取先进的技术进行批量扫描验货,减少存货查验人工成本,提高检验准确率.
（二）科学生产作业,优化作业流程,提高生产作业链的管理
1.科学设计生产作业流程,减少无价值的环节
统筹核算产品生产作业链每个环节,分析每个环节的耗能与产出关系,科学取舍,合并或削减与产出相关系数低的环节.生产高端产品企业可以考虑将非核心业务发包给第三方企业代工,加强产品质量监控,减少中间环节的管理成本和人力资源成本.
2.严把产品质量关
产品质量是企业利润的核心保障.企业必须根据行业标准以及客户的要求,严格控制产成品合格率.执行作业链流程溯源制度,严格把好产品的验收入库关.
3.顺应经济格局变化,在劳动密集型或高危产业,适时引入人工智能和产业机器人.引入机器人和人工智能的同时,必须做好充足的备份应急预案,保障生产安全有序.对于因此而裁减的人员,一定要按劳动法的规定给予妥善安排.
(三)处理好沉没成本和未来成本
1.客观看待沉没成本、果断切割瘦狗产品
对于没有市场发展前景的产品,即使前期投入固定成本较多,或者现时阶段保有利润,也要果断切割,迅速处理原有产品,将可回笼的资金投入其他有前景的产品生产.
2. 前瞻远瞻,未雨绸缪,敢于为企业前景支出成本
经济贸易格局多变,市场风险日益加深.如果过分依赖外源供应商,将会处于被动状态,甚至被淘汰出局.未来成本就是为企业实现长远利润而提前谋划的开发成本等.在应对未来成本这方面,通信类跨国大企业H公司就做得比较漂亮.2019年5月,A国对H以及关联公司等实施“实体清单”出口管制,H公司不能在未经批准的情况下从A国企业购买元件.此前,市场上有关通信类高端的芯片核心技术掌握在A国手中.面对“实体清单”管理,H公司从容应对,在接受法媒采访时表示其消费类设备将在2019、2020两年时间内实现自主研发,摆脱对A国的技术依赖.H公司之所以能够如此淡定,原因就在于H公司早已在多年以前已经做好危机应对部署,为产品所需的较高技术内核的元器件和核心技术进行研发,实行采购与研究并行,布局好备胎,不依赖外方,一直注重科技创新与技术专利保护.
(四)做好售后环节,兼顾企业利润、商业信用以及社保责任
售后服务是企业基本价值链的最末环节,也是企业价值创造的环节.做好产品售后服务工作不仅能保障企业的利润实现,保有客户资源,履行社会责任,传递社会正面能量,还能创造企业的无形资产——企业的良好商誉.做好企业售后服务至少需要以下两方面：一个机制,两类专业团队支持.
1.一个畅通的售后反馈机制
售后產品的综合后续问题需要有一个畅通便捷的通道,及时反馈给企业的技术部门、市场营销部门以及企业高级管理层,以便各相关部门能针对问题进行改进、创新以及企业战略布局.
2.两个专业团队,一个是专业的技术团队,一个是市场公关团队
专业技术团队主要负责解决售后产品的检测、维护以及大型设备类产品的保养服务等.
公关团队主要负责客户售后问题协调,以及解决产品的社会公众知情权问题.两个团队也是反馈机制的一环,所处理的信息必须同步传达到管理层.
三、结语
工业企业利润实现的完整路径包含生产、销售等多个必要环节,企业成本管理必须贯彻始终.质量是企业的生命,在坚守这条“生命线”的同时,要算好成本账,最大限度地使企业实现利润最大化;但在追求利润时,一定不能无原则无底线地削减必要的成本而忘了质量这条“生命线”.否则,这样做的结果,必然是饮鸩止渴,断送企业的生命.
参考文献：
[1] 财政部会计资格评价中心. 高级会计实务 [M]. 北京：经济科学出版社,2019：275-277.
该文总结，此文是一篇适合不知如何写产品成本方面的产品成本和利润专业大学硕士和本科毕业论文以及关于产品成本和利润论文开题报告范文和相关职称论文写作参考文献资料.
产品成本和利润引用文献:
[1] 产品成本和利润论文范本 关于产品成本和利润方面研究生毕业论文范文2500字
[2] 成本控制和产品设计开题报告范文 成本控制和产品设计方面自考毕业论文范文3000字
[3] 航空公司学士学位论文范文 关于产品设计和低成本航空相关论文参考文献范文2万字
