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成都小吃、沙县小吃、桂林米粉,仅在北京的市场规模就超过25亿元,但为什么一直没能出现一家连锁化、规模化的品牌企业?
一个小吃整合梦想的破灭
连锁经营,标准化烹饪技术和菜品,改变大家对小吃店脏乱差的印象.这是邓文忠近10年的心愿.
1998年,邓文忠夫妇在北京朝阳安外东街开了他们的第一家饭店：太白居川菜店.2007年,太白居升级为北京太白居餐饮有限公司,店面面积也扩充到700平方米.这个重庆开县商人为此付出了9年的时间.改造川味小吃,邓文忠不愿意再等了.
2003年,邓文忠有了团结大家创个品牌的想法,但是用什么办法团结,邓文忠没有主意.由于当时的餐饮竞争尚不激烈,邓文忠只觉得抱团经营是好事,能整合资源赚钱,但是办大企业的愿望并不迫切.
2007年7月,邓文忠找到同乡谢世洪成立了重庆商会开县分会,邓文忠联合12位在北京做成都小吃生意的重庆开县老乡,斥资300万注册了北京渝满天餐饮股份有限公司（下称渝满天）,自己出任法人代表,以股份制形式组建起一个餐饮企业,集体注册“渝满天”商标.先由渝满天股东发展直营店,之后推动其他小吃老板加盟.
邓文忠想用“借智借力”的办法——找专家“借智”,找政府“借力”.石景山招商局的招商引资会上,当时北京科技职业学院的朱陆泉老师做了一个企业管理演讲,邓文忠听了之后,便决定去找朱陆泉.
朱陆泉组队耗时3个月对小吃行业进行调查,调查的结果吓了朱陆泉一跳：北京仅成都小吃年营业额至少是10亿元,如果整合成功,绝对是一个上市公司的盘子.但他很快发现,自己要做的远不止是一个顾问.朱陆泉需要从最基础的阶段做起,做小吃集团,他也是第一次接触,能否做起来,朱陆泉心里也没底.
在朱陆泉的帮助下,邓文忠开始制定渝满天“统一形象、统一模板、统一标准、区域性的统一定价”的企业设计.朱陆泉利用自己手中的资源,积极与邓文忠合作,甚至连渝满天的LOCO和室内装修,都是与学生一起完成的.
朱陆泉商业计划的核心是整编加盟门店统一成为渝满天的资产,经营权归渝满天所有,渝满天垫款对门店进行统一装修,并作出承诺,当年收入超过整合前年收入时,公司收取超出部分的50%,其余部分归原店主所有,如少于整合之前的年收入,不足部分由公司支付给原店主；门店中所有店员经过公司统一培训,考核合格才能上岗；公司统一使用POS机收款,原店主则被聘请为门店会计,装修论文范文从此后的门店收入中扣除.
邓文忠的整合计划得到重庆开县政府的关注,县政府承诺在政策和资金上给予支持.2007年7月,渝满天餐饮股份有限公司挂牌成立.由于对加入的店面要求并不高,只要100平方米就足够,并且开县政府也出台政策支持,每开一家店,给予5000元至1万元的补助.加盟的计划进展顺利.2008年3月,渝满天提出了加盟500家、市场价值达到5亿元的宏大目标.
2008年4月,在朱陆泉和邓文忠的张罗下,渝满天分别与一家英国公司、一家美国公司签订合作框架协议,商定引入2000万美元风投资金进行扩张,且占股比例不会超过渝满天总股的25%.作为投资条件,邓文忠等人必须在北京建好20家直营店.渝满天这时得到北京奥组委的“青睐”,渝满天成为奥运餐饮供应商之一,每天订餐近2000份.
有了奥运餐饮的保障,渝满天信心满满.2008年5月中旬,渝满天位于东城区美术馆附近的样板店开张.按照标准设计,新店装修必须达到肯德基、麦当劳水准.渝满天的计划是,第一家样板店将试运营两个星期,然后测试市场反应,如果没有大的问题,则对10家直营店进行分批改造.
第一家渝满天样板运营稳定后,在邓文忠的张罗下,其他开县老板也振臂呼应.此后的几个月内,北京城内相继开了14家渝满天.这样,就达到了风投资金到位的条件了.可是从2008年8月8日到9月,邓文忠多次打电话催款,资金却迟迟不见到位.2008年9月中旬,他们与外方彻底失去联系.
风投资金不到位,直接影响渝满天的加盟计划.每改造一家渝满天,装修改造论文范文就需10万多元.如果在没有风投资金支持的情况下仍坚持扩张,渝满天根本无法支撑下去.
然而,祸不单行.已经开张的渝满天直营店此时也不断爆出问题.因为客源稀少,渝满天王府井店最终只能关门歇业.邓文忠手中的3家渝满天中,有一家关门,另外两家店月营业额平均下来每月最多20万元,与预期相差很大.
为何小吃业无法做大做强
目前北京至少有1700家成都小吃、2000家沙县小吃、1400家桂林米粉,每年总体销售收入至少25亿元.而这些小吃店之间并不存在加盟连锁的关系,只是在一块牌子底下进行个体经营.这些小吃店有着共同的特点,地域性强,店名统一,相似的装修,餐饮产品也趋于雷同,人均消费15元左右,是低端餐饮的代名词.市场上还存在同样大量的“福建美食”“成都风味”,以及价位装修相近的小型餐饮店,遍布北京的各个角落.此类小吃店多选择靠近学校或者密集型社区,很少会选择靠近商圈,经营者以散户和夫妻个体店为主,商铺面积不超过70平方米.
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可以说,小吃是一个很有希望的项目.但邓文忠还是失败了.他始终没有弄明白：整合资源为什么没有达到“强强联合”的大船效应.对此,西贝莜面村创始人贾国龙认为,小吃店都是家族式管理,无序的竞争压低了论文范文,物价上涨之后利润就更加微薄,而且没有统一管理,店里卫生环境都达不到要求.简单地从形式上进行整合,根本没有实现核心竞争力.邓．文忠的渝满天,其实只是一种松散的合作,并没有形成企业的软实力整合,最基本的核心竞争力没有凸现出来.
在北京和河北拥有7家餐馆的谢世洪,是渝满天股东中具有代表性的一个,在北京经营着多家小吃店,身家百万,但是事业的进一步发展却面临着困境,他表示,这类小店的经营“根本不是一份事业”,创业初期的时候,100平方米左右的店面,除去房租、水电、工人工资、粮油食材成本外,一个月盈利2万元左右,本小利薄,根本无法做大做强.
而要做大,必须加大投资,一个中心厨房建设成本动辄都要上百万的成本,以小店的经营规模,是根本无法想象的,这是很多小吃店老板无法扩大经营的首要原因.没有资金,没有管理,没有人才,更没有核心竞争力,小吃业要做大做强,难上加难.
小吃业的出路
“小吃中餐市场还是处于战国时代.”投资过唐宫海鲜坊及康师傅等多家快消品的兰馨亚洲投资总监李煌阐述了这样的观点.传统经营者以口味、分量来招揽顾客,这本身就是粗放式经营的一种模式,产品同质化,管理谈不上,资金规模小,各自为政,没有统一标准等这些都是小吃业无法做大做强的原因.目前,国内的小吃业还处于自我完善的过程中,呈现出混乱的一盘散沙的局面,仍然没有明朗的前景.
“小吃业为什么一盘散沙?因为几乎所有小吃店的经营模式都是低价形态.而大多数经营者的财力又决定了商店选址,选址又决定了消费者群体：学生或者误了吃饭的人.如果是正式场合的商业洽谈或者聚会,大部分人不会选择沙县小吃或者成都小吃,小吃行业利润根本无法支撑其商业模式升级,遑论做大做强了.”
“经营者的素质也是决定其无法做大做强的重要因素.现在这个行业最缺乏的就是有企业家精神的人,邓文中是个异类.但是,他也失败了.”西贝莜面村的创始人贾国龙直爽地总结.
2007年,谭鱼头投资组建成都小吃连锁,而到了2009年3月,有报道称谭鱼头集团成都小吃连锁公司裁员到只剩一名财务员.201 1年7月,福建沙县小吃同业公会无锡联络处经过授权,将无锡的50家沙县小吃店投诉到了工商部门,称这些店未经授权擅自使用了集体商标“沙县小吃”.此事引起了媒体和业界的广泛关注.论文范文将收编全国沙县小吃的声音也此起彼伏.半年过去了,事情仍然没有任何进展.
说到机会,贾国龙认为,越是乱象横生的时候,机会越多,而目前正是小吃市场机会萌生的黄金时期. “我觉得小吃行业还是有机会做大.以前的麦当劳也不过是街上肉夹馍的水平.我们要打造的是一个品牌,而不是一个品类.”
“做生意容易,而做品牌比较难.因为做生意是以赚钱为导向,今年湘菜赚钱我不卖川菜,明年我就可能卖麻辣香锅.而品牌的创立,却不是那么容易能更换的.地域小吃的未来仍要面临太多未知的路.”贾国龙说.
摘自《创业帮》
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