有关国企高管持股的难言之隐毕业论文写作资料-论文写作网

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持股国企论文范文

离职中国海洋石油有限公司时,董事长傅成玉将所持价值4亿港元的公司期权捐了. “你拿有没有问题?没有问题,合法.但我跟我们的领导团队说这个钱咱们没法拿.为什么不能拿?因为你要拿了这个钱你就带不了这个队伍了.我们的历史和西方不一样,西方一开始就是私有制,我们是公有制,所以大家认为财富是我们共同创造的,怎么你突然该拿那么多?你要想带这个队伍,要想继续在这个平台上当领导,那你不能拿.所以我们把那些给我们的东西再捐出去.”傅成玉这样解释.

某种意义上,傅成玉道出了很多国企高管的难言之隐：如果较大力度持股,可能不利于继续做体制内的高管.换言之,甘蔗没有两头甜,不能既占着体制内的好处,又享受市场化的高薪激励.然而,高管持股意义重大,深化国资国企改革之际,这一方面亟待取得新的突破.

难言之隐

长期以来,政企不分政企难分、法人治理结构不健全、职业经理人制度孱弱,高管亦官亦商、鲜见持股所任职企业等问题,于国企而言并未出现重大改观.其中,因为不持股或仅仅象征性持股,国企高管们可以非常纯粹地服务于“上级”,而且只要“不犯事”往往职位能上不能下、薪酬就高不就低.不少高管早已习惯了这种模式,形成强烈的路径依赖.因而,一旦推行加大力度的持股改革,很多人反而顾虑重重.

一大难言之隐是和上级的关系.较大力度持股给高管们带来新问题：自己作为股东和上级有了不同想法乃至矛盾怎么办?上级如何看待这种高管持股可能带来的利益冲突,是否认为有二心?以国企董事长为例,其往往被当做国有资产的论文范文产权代表,被寄望做国资的守门人.山东省国有资产投资控股有限公司董事长、党委书记李广庆就对《董事会》表示,董事长兼党委书记是体制内身份,可以更多体现出资人的利益,国企,如果没有人比较纯粹地代表国家去行使权力,很可能出问题.

这是否意味着,董事长如果持股力度较大,会否被认为不能纯粹地代表国资利益了、有利益冲突?上级是否可能会更换产权代表,从而导致董事长的位置不保,或者身份可能由体制内走向市场化、面对严格的市场约束?

绿地集团是一个值得关注的例子.员工持股强有力,与国资形成股权制衡后,绿地集团董事长席位由员工持股机构提名,张玉良不再是国资产权代表,不再有上级,和国资的关系从上下级变为合伙关系.1992年以副处级官员任职绿地总经理的他,2014年自称属于市场配置的市场人员、不是组织部门任命的干部——实现了个人的惊险一跳,其间和国资监管的博弈颇复杂,考验企业家精神、耐心.然而,很多国企高管习惯于体制内生存方式、害怕和上级的较强博弈冲突.还有一些高管意在仕途,认为持股可能反倒不利其政治前途.

另一大难言之隐是,如果持股受益较大,普通员工、社会舆论的非议可能较多,员工可能四处告状,这同样有损“继续在这个平台上当领导”.2005年,中联重科当时的控股股东长沙建机院完成公司化改造,国有股占94.1%,员工持股5.9%（科研院所国有资产增值的政策性奖励）.此间,就曾有人以“中联重科改制涉嫌国有资产流失”多次向相关部门进行论文范文.对此,湖南省纪委做过两次调查,认定改革并无问题.

国资监管严厉、改革动力不足,也成了一些国企高管的难言之隐.

“国资改革市场化,对企业领导来讲,他不想改,是有理由和原因的,因为他要牺牲一大块的东西,如果增加不给他,只给他减少的,这是蛮难的.我相信企业家有机会,要主动改革,要牺牲自己的利益,但利益牺牲的同时,从政府系统改革来看,也应该鼓励他应该得到的东西.我们这些改革自身要有动力,自身没有动力,那么一碰到很大难度以后,就会倒退,这是我发自内心的体会.”张玉良指出.

由于此轮国资国企改革难度不小,定位管资本为主的国资部门,对改革的态度尤显重要.如果对待员工持股能够不刻意限制、开明对待持股高管、支持并推动现有经营管理者与职业经理人身份转换、选派好股权董事监事,将有利于提升改革动力,推动改革目标的实现.联想控股董事长柳传志就曾表示,中科院（最初100%持股）是开明的婆婆；张玉良亦称上海的国资委还是非常开明的.反之,国资部门如果对持股过于保守、对国资流失问题过于严厉,缺乏容错机制,可能棒杀高管持股热情,不利于化解改革者的后顾之忧.

关于国资流失,弘毅投资总裁赵令欢的看法引人侧目.他说,“到今天国有资产流失这个说法还是不断,为什么?因为很多人有自己的政治立场.一直以来,人们容易把改制激发企业活力后实现的价值提升,归因为此前对企业价值的低估,然后得出国有资产流失的结论,这实际上是对改制释放生产力的否定.好在持这样认识的人已经越来越少.改制过程的公开透明、公平公正非常重要.这其中政府的作用很关键,政府应该做好裁判员,主导制定合理的定价机制和交易程序,而不应该直接入场去做定价.国资交易要坚持公开、透明、阳光、专业等原则,一旦出现问题,政府应追责到人.”

湖南有色金属集团董事长李福利的观点,也许代表了不少国企高管的想法.他说,对混改不能扣帽子,搞秋后算账.当然,如果改革违法违规,事后一定要算账.

上下突围

在很多业内有识之士看来,在合法合规前提下,面对企业发展的客观规律,较大力度的持股是搞好国有企业的“自身动力”,有助于推进高管彻底市场化、增强话语权,并优化其同企业的关系——从服务于上级、和企业长期利益相对割裂,变为和企业形成较为深度的利益、命运共同体.当然,员工持股涉及利益格局的深度调整,改革风险不小.新一轮国资国企改革之际,要实现高管合理持股,需要做出合理的制度安排,首先就是完善国企分类、高管分类管理.

《论文范文论文范文、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》将国有企业分为商业类和公益类,提出“推行职业经理人制度,实行内部培养和外部引进相结合,畅通现有经营管理者与职业经理人身份转换通道,董事会按市场化方式选聘和管理职业经理人,合理增加市场化选聘比例,加快建立退出机制”,探索实行混合所有制企业员工持股.一般而言,公益类国企高管可以参照干部管理；商业类国企长期来看,高管会彻底市场化.对国企高管而言,这是命运的一次大转折.

混合所有制试点央企中国建材集团董事长宋志平对《董事会》表示,在混合所有制企业中不要搞双轨制,要一步到位市场化.随着改革的深入,届时公益类国企数量会很少,以混合所有制形式存在的商业类国企会数量众多.公益类国企,一般不宜搞员工持股；混合所有制企业,可以光明正大搞员工持股,同时应对市场竞争不充分的企业慎推持股.

由于国企改革的复杂性、路径依赖的根深蒂固,短期内持股者未必身份能够彻底市场化.然而,双轨制、甚至是多规制一旦长期存在并固化,对国企又显然不利,为此,需要在改革阶段上下突围,统筹施策,调动各方面积极性,确保改革稳妥推进.

而对企业高管来讲,市场化是大趋势,亦官亦商长不了.高管们应敢于破除路径依赖、加速市场化,谋得主动,而非坐等政策倒逼.

在混合所有制企业,不管高管变为纯粹意义上的职业经理人（不持股或持股极少）,还是成为合伙人（身份市场化的同时,持股较多）,这两种模式并不能简单一比高下与优劣,应当一企一策.但有一点应当明确：变身职业经理人后,就该按照市场规则能进能出,承担职责同时,理直气壮地争取薪酬、享有市场化激励；合法持股后,高管应敢于合规谋求财富,不管是亏是赚,都应被视为理所应当,不该有傅成玉那样“没法拿”的难言之隐.

当然,其前提是合法合规,权责对等,换句话说,高管之所以获得激励,是因为他承担了对应的风险.以山东为例,2015年该省推行省属国企经理层契约化管理.董事会与经理层人员签订契约,内容包括聘任期限、任期目标、考核办法、薪酬构成、解聘条件以及契约双方的权利义务.相开进曾任鲁信集团总经理两年,改革后成为集团契约化管理的总经理.他称,此前自己相当于正厅级干部,现在是“一介布衣”,“以前如果做得不好,组织部门可能把我调个地方；现在要是不称职,可能会被直接解聘,没人管了”.

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弘毅投资总裁赵令欢直言,“核心管理层有效持股对企业改制后的健康发展起着决定性作用.所谓有效持股,就是如果把企业搞砸了,自己就会跟着倾家荡产.”曾任江西国资委主任的李天鸥对《董事会》举例说,江西一个省属工程设计类研究院改制,引进央企持股33%,江西国资委持股18%,管理团队、技术骨干占股49%,“改革之后,级别就真正没有了.他们也根本不在乎这个东西,他们要的是业绩、薪酬.原来是正厅级单位,赚不到钱,于是很多设计骨干跑了.现在不是什么正厅级,但赚到了钱,走掉的人不少又回来了”.

历数多年来的国企改革,推进员工持股并不乏成功的先行者.一如柳传志、张玉良,主动、承压谋得强力员工持股,促进企业业绩优秀、国资回报巨大的同时,自己身份市场化、光明正大地获得财富：这理该是今后国企高管们可借鉴的.倘若国企员工持股制度有序完善、渐成洪流,哪还会有什么难言之隐?

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国企员工持股引用文献: