简介:关于本文可作为项目员工方面的大学硕士与本科毕业论文项目员工论文开题报告范文和职称论文论文写作参考文献下载。
主持人许孝良：
大家下午好！感谢两位嘉宾拨冗参与我们这个HRD高端对话.我们这个HRD高端对话是一个大家对本行业人力资源管理的难点和热点问题,进行深入交流和探讨的平台.今天我们要讨论的话题是高科技行业的绩效管理.说到绩效管理,就离不开绩效性薪酬的问题,所以我们今天的话题可以扩展一下,从绩效到薪酬都可以交流.我们今天可以先谈谈自己企业绩效薪酬管理的做法,再讨论一些行业里共性的问题.
亚控科技公司HRD王选江：
我们公司的薪酬结构包含岗位工资、技能工资、月度效益工资和项目奖金.项目奖金核算发放是针对项目组的,根据项目成果（结果导向）质量与完成时间来拿奖金,什么时候做完项目,什么时候发项目奖金,对效率有一定督促作用.项目组成员之间区分贡献大小很难界定,我们按照项目组成员的固定工资占比来划分项目资金,固定工资越高,员工承担的责任也越大,项目奖金发放的比重占的也会大.
魔秀科技公司HRD张晓媛：
因为你们固定工资是和能力挂钩的,那你们的项目奖励对象是能力绩效,而不是业绩绩效了.
王选江：是的,固定工资的高低并不是无缘无故的,是根据员工能力和以前贡献来定的.能力和绩效是相关的,考察一个维度就好,维度太多,复杂度越大,考核成本也会变大.
许孝良：对于绩效考核可以从三个维度来考虑,也就投入、产出和过程.工作投入的数量和质量,一般是时间与员工能力素质；工作产出是项目成果的数量和素质；工作过程也就是员工的工作过程中的态度和表现.不同性质的工作,考核的侧重点也不同.高科技行业技术工作,一般对HR来说,知识与信息不对称,你考核的抓手也主要就是结果和能力素质的投入.能力素质的区别一般通过初、中、高、资深工程师的任职资格认定和能力薪酬区别来解决.关于产出的结果,人力资源部不太好精确区分项目组成员之间差异,但我们比较容易界定团队整体的绩效结果.
张晓媛：我有不同的观点,我认为培训和薪酬是企业的投入,绩效结果是企业产出.产出和投入要成正比,要客观,绩效管理是联接投入产出的手段.比如说招聘时,就要判断一个人可能的业绩产出来定薪,培训也要和业绩产出挂钩,对于绩效结果就看目标的实现情况.
另外,公司不能靠一个维度来判断的,这样并不公正.
我们在绩效管理中先确定公司总体目标,部门针对总体目标进行分解,部门领导层层分解给员工,任务是层层分解,层层负责的关系.1、要确保整体目标的实现,2、每个部门领导更方便管理,3、方便员工接受.我们保证绩效落地的手段就是每人参与目标的制定.自己是主角,个人根据部门整体的目标,确定自己的工作目标.员工月初参与目标制定,直接领导审核个人目标是否能支持完成部门目标,月末,个人填写完成进度,直接领导去考核个人目标完成的情况.部门领导的作用是督进和顾问指导,根据员工的目标完成情况打分.
许孝良：我觉得我们的观点不矛盾,只是投入产出判断的主体视角不同,而进行的不同解读.员工如能确实参与做绩效计划,获得员工的高承诺,那么员工主动性就激发出来.关键是要建立说到做到的企业文化.
张晓媛：根据月度进度,员工自己很清楚完成情况,领导给打分更透明,更论文范文.好的工作方法或经验,放进去以后大家共享,不足的地方以后改进,以绩效改进为着力点.
许孝良：绩效项目难点是落地比较难,如果员工不参与目标制定很难实施下去,如果只负责执行的话,员工会怨声载道；如果员工自己定目标,可能会定的很低,方便自己完成,这样就不利于整体公司或者项目的进度完成.
绩效管理涉及的面很广,涉及上下级的相互了解和支持,涉及到心理契约.例如有的企业,员工可以想办法完成指标,但是弄虚作假很多,所以这样就失去了绩效的作用.所以绩效要建立在整体好的管理之上.
王选江：我们也遇到过这种问题,容易订低目标.现在我们这样考核 ,平时的考核规则定好,你完成就好,这是其中一种考核方式.年末的时候有另一种员工评估,反映绩效事实的真相.比如张三进度完成200%,李四完成60%,不一定代表张三比李四优秀.有可能李四的市场比较难,能完成60%已经很难得了,所以要有年未的员工评估调整.年末员工评估很重要,我们评选论文范文员工和优秀员工,论文范文员工奖励幅度非常大,当然具体数值也和公司经营的业绩有关.
许孝良：绩效管理要有公平公正,人人平等的游戏规则,同时还要根据企业经营管理的实际情况,有调整修订的空间.
绩效奖金是对员工的付出而产生的绩效的激励,如果业绩结果与员工努力关联性不大,这种绩效考评办法就需要调整.比如说,某年市场特别好,销售人员不用努力业绩就翻番了,原有的提成办法就需要适当的调整.
另外,关于绩效,要有一个绩效标准,而且要调整.
看经营环境是否稳定,如果变化大,也要相应做改变.绩效标准主要来自三个方面：一是可以和自己以前比,二是可以与别人比,三是可以与行业标准比.比如亚控,经营管理比较成熟,所以有自己公司的标准,就比较方便操作.
王选江：我们老板在销售研发方面都很有经验,管理十几年了.技术有障碍,有什么难点,跟他聊一下,他就清楚了,他说什么时候能完成也许有点偏差,但是也不会相差很多.我们很多做架构的同事在这方面已经做了十几年了,一直都在这行业做,所以你跟他描述下这个工作做到什么程度,现在是什么情况,有什么困难,他们大体都很了解.所以像你说的标准,他们脑袋里都有,所以不用怎么变化.
许孝良：那你们的绩效你们一年调一次都可以.有的公司目标老是变,绩效目标可能一个月就变一次,需要更加灵活的绩效管理方式.
张晓媛：像王总这样的公司,资深技术人员很多,老板也很懂,也很有经验,绩效一般都是固定的.像我们是移动互联网,变化非常快,市场变化快,BD（事业拓展部）需求经常变,BD一旦变,产品需求会变,设计和研发的工作马上都会变.所以在绩效考核方面,我们会有一个突发情况,如果这个月有可能变化比较大,那这个突发情况的比重会比较大,如果这个月很正常,那会把正常情况重点放到突发情况里,等于说突发情况这一栏,每次权重都会比较大.
王选江：那谁来判断这个是不是突发情况呢?
张晓媛：项目经理
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王选江：那到什么情况才算是突发情况呢,怎么界定呢?张晓媛：项目经理把控.我们是互联网公司,项目经理就是产品经理.产品如果实现,必须是一条线,产品从始到终每个环节都要跟进到位,必须和设计、研发去实现产品.作为一个产品经理可能不懂设计和研发,但是他要懂管理,要去监督、协调.产品经理要在项目中制定沟通机制,也就是大家说的游戏规则,框架式按部就班去做.一旦有突发情况,根据项目周期和环境（研发、测试）,分析这个事情可不可以去实现.项目绩效要给他一定权限给项目人员打分,控制成员工作,完成项目进度.那我想问一下王总,贵公司质量谁来把控?也是项目经理把控吗?
王选江：我们公司项目开发是分几个阶段.一个是前期的,这阶段要确定新产品的亮点,找出亮点,要求能足以证明能提高几个点的市场占有率,能超过竞争对手.领导带领研发总监,市场人员,销售人员组成评估小组,看看能不能达到这些效果.如果你找不出亮点,那可能会取消这个项目.如果通过,就先开始设计,再研发.我们分为前期调研阶段、设计阶段和开发测试阶段.我们每一个阶段都有自己的评估,都有阶段性的控制节点.
张晓媛：您说的新产品开发,是一个团队来完成吗,是各部门调人过来组成的吗?
王选江：我们设计有设计团队,研发有研发团队张晓媛：那他们属于一个产品团队是吗?
王选江：对,他们可以算是产品团队.有产品经理,保证品质.
张晓媛：我们公司以前是部门和项目组结合的管理方式.部门制这样就会出现问题,比如产品元素确定了出来交给设计部,设计部可能不会及时处理,因为不直接受产品经理管理,所以没有直接利益关系,这样就会拖延项目时间,跨部门协作不太好.
王选江：是这样,我们公司不会对细节考核,比如谁干的活多,谁干得少我们不去考核.我不管你们内部怎么去协调,我只看结果,你整个这个事情做完了,才有奖金,不做完就都没有.这样他们就会自己凑在一起了,因为利益一致.
张晓媛：那会激化矛盾吧?
王选江：一般不会,如果事情真的很多,他们那就会提前协商,因为他们的利益是一致的.
许孝良：我这么理解,因为利益捆绑在一起了,团队里会相互配合,相互促进,相互监督.这种利益捆绑类似于“连坐”,出了问题大家一起承担责任,貌似不合理,但非常有效.绩效管理要与组织文化匹配才能有效.一般来说,美国企业是崇尚个人主义,细化到个人的精准绩效管理与考核很适用.日本企业是崇尚团队主义,如果有人拖了团队的后腿,会羞愧难当.从某种意义上来说,很多中国企业里既不是完全的个人主义文化,也不是完全的团队主义文化,而是小集体主义文化.中国员工很注重人与人之间的关系,但不是个人与团队之间的关系,而是具体到某个人或某几个人的关系.理论上讲,少于3人不能称之为团队,大于22人会有人搭便车偷懒.大的组织分成几个小团队,每个团队之间PK,既强化了内部关系,又提高了竞争意识.所以基于小团队的考核还是很有实践意义的.
王选江：我们管理层在人力资源管理上,更注重实践中有效的人力资源管理方式.比如我们当前在项目奖金考核和年底员工评估的管理,两者相互促进,被实践证明还是有效的.如果一个人一直搭便车,坐享其成,那以后就没论文范文他合作了,没有项目组再愿意要他了,那他就被淘汰了.
张晓媛：那有的人很努力工作,但是和大家奖金一样,会不会挫败他的积极性呢?
王选江：我们会有年底的员工评估去修补,努力的人我们会看得到的,在调薪的时候会注意到的.我们认为高薪的人就应该高责任.
张晓媛：我们是一家移动互联网企业,我们招的人都是85、90后的人.有些年轻的员工比较浮躁,不踏实,要立竿见影的绩效结果变现.现在刚毕业的学生要求工资很高,还要福利好,研发环境好等等.虽然他们没有太多工作经验,但一不开心立刻就走人,所以很多人等不到一年可能就走了.所以我们等不到一年考核修订或年底再进行员工评估.我们在“留人”上面是很大的挑战.
我们的研发组织形式上,开始发现部门制有很多问题,后来是改为项目制.项目组成员来自不同的部门.但是在部门中员工很团结,在项目中相互踢皮球,不愿承担责任.项目经理没有很大的权限,所以也不能直接管理他们.比如,在项目中有需要配合的工作,研发做完自己的事情就回去了,设计觉得我这个事情是需要和你配合的,你走了我就没必要加班了,那他也走了,整个项目就被耽误了.
王选江：这和企业文化密切相关,我们公司这方面比较强势,假如有这种情况,我们第二天就把这个不顾项目进度而走掉的人开除,绝不手软.
张晓媛：他有他的说辞,他自己的事情做完了,只是因为你的工作进度,让我陪你加班,那是不合适,如果你公司是非不分的话,那也没什么好呆的.
许孝良：我觉得你们的问题是部门管理和项目管理的冲突.对于矩阵式管理方式,如果部门管理比较强势,项目上就不能很好的实施.我相信他的项目奖金没有工资高,而且到年底,你们的考核主要是部门经理给打分,项目经理并没有太大的权限,所以项目经理的管理就很困难.
我遇到过这种情况,有的工程师同时*做几个项目工作,那么每个项目的经理协调就更难,大家都愿意去多做来钱多的项目.
我觉得你们项目管理的组织结构需要梳理,这种矩阵式的结构很容易出现这样的问题.首先要权衡一下比重,如果一个人在项目上工作的比重比较大,那就干脆受项目经理直接管理,独立出来成立项目组,不接受部门管理.如果这部分工作相对的专业性独立性强,由部门管理协调更高效,就直接归部门管理,由部门负责人安排协调工作.其次,我在技术人员多项目工作的情况下,一般采用积分绩效管理方式,避免直接的内部管理交易化和货币化导向.积分制就是把部门或项目任务按照重要程度难易程度设计积分值,最后按照总体得分算考核.在员工不同的积分阶段给予相应的激励反馈.最后,对人的评估考核最好是一条线管理,不然很混乱.
王选江：我们公司虽然比较稳定,但是也会有这样的问题.如果你每个项目都拖后腿,那就别提加薪的事情.责任心强的人总会提前完成,甚至协助他人完成任务.有的应届毕业生很优秀,可能会一年内薪酬就会翻倍,也有的人可能一年只加薪几百块钱,这就是我们对不同绩效结果的差异化反馈.
张晓媛：关于新人,这就涉及招聘的问题了.我前面提到我们互联网行业新人多,环境变化快,员工比较浮躁.像你们公司有好的团队,这样他觉得有进步空间,有骨干人员带着,他们会觉得有个参照,想一直进步超过他们.但是我们公司虽有技术牛人,但缺少骨干标兵,所以他们会觉得没有进步空间,他们就很难沉下心留下来,下一步这样的文化塑造是重点.
许孝良：我曾经做过一个管理咨询项目,员工以90后为主体.我调查发现,员工不觉得钱很重要,而觉得工作开心最重要.所以我就把绩效管理设计的像玩游戏一样,工作任务都有积分,每次达到一个积分等级,就能晋级并获得奖励.累积的积分会让员工有成就感和荣誉感,积分达到一定等级就发他们喜欢的小东西,他们就很开心.设计的最高的奖项是给父母国内五日游,这样更能有荣誉,有面子.
90后员工工作动机与需求多样化,工作忍耐力比较差,他们的管理要更有针对性,绩效认可要更及时.我发现90后都喜欢玩游戏,游戏的特点是什么,首先是初始进入阶段等级快速提升,其次是过关以后奖励马上兑现,最后是难度适中,兴趣与刺激同在.所以我们在设计绩效管理的时候可能充分借鉴.
我们对话的时间马上要结束了,非常感谢两位嘉宾深入的探讨与无私的分享.关于高科技企业绩效管理方面的内容,我们今天就先谈到这儿.我们栏目组会持续关注这个话题,并不断与大家分享我们的所见所得.再次感谢两位的参与和分享！
（对话活动主办方：北京德翰创业管理咨询有限公司）
总结：这篇项目员工论文范文为免费优秀学术论文范文,可用于相关写作参考。
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