《优化人力资源配置 成立货运业务受理结算中心》
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为适应集团公司货运组织改革的需要,科学合理配置货运生产人员,促进人力资源合理流动,成立货运业务受理结算中心,合理集中收集货运业务,从而达到节约用人成本,提高劳动生产率的目的.
一、货运中心人员结构现状分析
包头货运中心是集团公司四个区域货运中心之一,设置包头、包头东、包头西、万水泉、罕台川北、大牛地、乌拉特前旗、萨拉齐、新贤城、客户服务部、物流配送部、九原物流园12个车间,2018年底职工总数1033人.担负着京包、包兰、包白、包西、包环、新上、乌锡（乌昌段）、大马、大四线11条干支线所属50个货运营业站（已开办30个）货物到发、装卸组织、市场营销、物流服务、客户管理、喷淋抑尘、集装箱、零散货物快运、批量零散货物快运、物流总包等工作.管辖6个货场、93条专用线（含13条专用铁路）.营业范围东起京包线毕克齐站、西至包兰线乌拉特前旗站、北至包白线白云鄂博站、南至新上线乌审旗站,营业里程1072公里.
受点多线长、人员分散及交通限制,在2013年货运中心成立之初,包头货运中心管内开办货运业务的货运营业站（点）共计30个,货运生产车间10个,在每个营业站点都配备了内勤制票人员,共计124人.2018年6月实施了以车间为单位集中制单核算作业,将30个制单核算点集中至车间所在地,减少为10个作业点,共计106人,人员减少15%.
基于上述工作实施以来运行平稳有序,中心将撤销10个以车间为单位的制单核算作业点,并与货运中心现有调度室整合,成立货运业务受理结算中心,共计60人,人员再次减少43%.
1.机构设置：
设管理人员4名,内设7个班组.
核算3个班组：值班员1人,核算员24人（三班）,进款员8名（日勤）,票库管理员2名（日勤）.
货调3个班组：值班员1人,总货调员6人（三班制）.
受理统计1个班组,值班员1人,作业人员9人（日勤）.
预备率：按生产组人员的7%计算（预备、培训、年休）,需要4人.
共计配置人员60人.
2.岗位职责：
管理岗位：货运中心各货运营业站客户档案信息审核、客户注册及装车需求计划审核受理、生产调度指挥.
核算：核算制单,设置4个核算工作台,按照生产车间及货运营业站区域并结合作业量划分.运输进款,与核算员交接相关运单联、财收报告,核收核减核对预付款.整理并录入预付款银行凭证、对账单,开具预付款存入凭证.向客户递交相关运单联.按流程退款手续.并按日、旬、月做好相关货运收入报告和汇款等工作.票据管理,按规定存放、保管各类票证.
货调：总调度台,负责组织、指挥各生产车间装卸车生产作业,落实全中心生产计划落实进度,适时联系对接集团公司相关部门.
受理统计：负责受理、审核、部署各生产车间相关作业及货运营业站客户装卸车需求计划,并按日、旬、月做好相关货运统计等工作.
二、存在问题及原因
1.经营理念陈旧,用人不讲效率,用工不计成本的观念广泛存在.
在劳动组织上,过分强调分工,忽视合作,强调专人专职,忽视“一专多能”.在强调安全时,存在不计用人成本、盲目加大安全系数、人盯人等现象,存在劳动力浪费现象.因此切实转变理念,树立效益效率观念,不断挖掘潜力,提高劳动生产率,培养“一专多能”人才刻不容缓.
产生问题的原因：没有将生产岗位的用工量与实际工作紧密结合,“人多好办事”的思想根深蒂固,不能从根本上注重人员素质的提高,没有通过人员的高素质、高水平来保证安全,觉得到处都是用工荒,没有意识到严格控制职工总量的重要性和迫切性.
2.在人员使用上,缺乏良性用工机制,导致转岗协调不畅.
点多线长、工种岗位多是铁路企业的特点,受多经分流、企业整合等因素影响,原本干着装卸、抑尘、营销等职务的职工面临转岗,出现结构性缺员情况.铁路货运工作强度相对较小,多年来承担了照顾工伤、疾病人员的部分责任,存在一定数量的人员虽然在岗,但发挥职能作用较小.主要工种和关键岗位后备力量不足,也有同工不同酬情况存在,劳动用工协调不畅.
产生问题的原因：职工年龄机构老化,年龄偏大的职工对高强度的培训表现出不适应和完成不了,直接导致工作效率上的滞后.职工整体业务素质偏低,高技能高学历人才匮乏,每年虽然会接收大学生及大专生,但因工作经验欠缺、技能水平较低,难以弥补高技能人才退休造成的关键岗位空缺,给本来就缺员的困境雪上加霜.
3、绩效考核有待完善,激励作用不够明显,没有很好的体现责、权、利的有效结合.
现有的绩效考核办法是中心对车间、车间对班组、班组对岗位的工效挂钩分配,采用岗位系数分配方式.车间会倾向于对安全要求较高的外勤岗位,对内勤制票岗位来说,没有明确的量化标准,操作性不强,随意性较大,没有体现出内勤工作繁琐细致的特点,影响了内勤人员的积极性.
产生问题的原因：货运员不同工种之间岗位档差较小,岗位工资与岗位责任的要求不成正比,因此只能通过绩效考核进行工效挂钩分配.工效挂钩的目的在于不单纯是工资收入规划和奖惩分配,更重要的是达到职工与班组、车间、企业共同进步.部分职工对工效挂钩认识有偏差,认为是单位找毛病扣钱,影响自己收入.也有部分职工对工效挂钩的结果没有较好的心理承受能力,受考核后心理落差较大.
三、多措并举,做好人力资源配置协调
1、做好转岗人员培训,努力培养“一专多能”人才.
面对企业用工成本增加、劳动生产率下降的严峻挑战,培养“一专多能”人才,使职工掌握多个岗位技能,能够胜任相应岗位变化要求,有效满足减员增效、提高劳动生产率需要.通过系统专业培训,让内勤人员熟练掌握计划、进款、制票相关专业知识和操作技能,综合素质达标,满足安全生产的需要.严格按照《铁路职业技能培训规范》要求,制定转岗职工的培训教学计划并组织实施,不折不扣完成各项教学计划.
2.实行培训、考核与使用一体化管理,激励年轻职工岗位成才.
实行作业动态达标等级管理,将职工标准化作业能力、等级与个人收入相挂钩,激发职工遵章守纪、爱岗敬业、学技练功的自觉性和积极性,变“要我学”为“我要学”,营造良好的學习氛围.强化高技能人才管理,充分发挥工人技师在货运作业中的杠杆带头作用,按照工种和岗位确定技能作用,合理的安排使用工人技师,发挥工人技师“师带徒”的作用及业务上的长处,是提高班组作业效率的有效途径.
用成长的舞台造就人才.重视每年新入职的大学生、大专生,发挥年轻人学习能力强的优势,定期进行考察和培养,构建人人学习,终身进步的氛围,促进青年职工不断进取,成为货运工作的主力军.
3.优化调整考核指标,细化岗位分配模式,促进高效作业.
成立货运业务受理结算中心后,各车间在工效挂钩分配上减少了内勤的绩效考核,使考核指标更直接明了.针对货运业务受理结算中心,结合集团公司共性、个性考核指标,根据作业特点、工作性质采用合理的挂钩指标和考核权重,调动职工工作积极性,激发工作活力,理顺分配关系.
四、结论
随着铁路改革的不断深入发展,就要实现劳动用工的持续、有效良性循环,“强基达标、提质增效”,成立货运业务受理结算中心,是优化组织机构、注重劳动用工精干高效、不断提高劳动生产率的集中体现.
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