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（重庆文理学院,重庆 402160）
摘 要：建筑施工企业的项目管理是建筑行业管理的一个窗口,更是建筑企业形象的体现.项目管理的主体是建筑施工企业,项目管理是建筑施工企业经营管理的最基层、最基本的管理.建筑施工企业把项目管理作为企业管理的首要任务和重要内容来抓,而项目管理的重中之重又是在保证项目质量、安全的前提下实现项目利润最大化.文章分析了建筑市场的现状和项目成本管理对施工企业管理的重要性,阐述了目前建筑施工企业项目成本管理存在的问题及其解决措施.
关键词：建筑施工企业；项目管理；成本控制
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2010）09-0117-02
建筑施工企业的项目管理是建筑行业管理的一个窗口,更是建筑企业形象的体现.项目管理的主体是建筑施工企业,项目管理是建筑施工企业经营管理的最基层、最基本的管理.项目施工水平的高低、施工质量的优劣,与项目管理有直接的关系.所以,建筑施工企业把项目管理作为企业管理的首要任务和重要内容来抓,而项目管理的重中之重又是在保证项目质量、安全的前提下实现项目利润最大化.随着建筑市场竞争的日趋激烈,施工企业的利润空间越来越小,对工程项目的成本管理就变得越来越重要.由于工程项目的成本管理贯穿于项目施工的各个环节和各个方面,因此,项目成本管理就成为实现企业经济效益最大化的关键保证因素,是当前施工项目管理的核心内容之一.目前企业大部分项目成本管理都是粗放型的管理模式,管理效果比较差,成本控制并不理想.加之建筑施工企业在其项目成本管理中存在着很多不足,导致企业成本浪费严重,直接影响到了企业的生存和发展.因此,如何加强项目成本管理,是所有建筑施工企业都必须重视的问题,只有增强成本意识,完善组织结构,重视基础工作,对成本实行全过程的监控并注重质量成本的管理,才能够有效控制项目成本,为企业创造更大的经济效益.
总之,项目成本管理的好坏,管理水平的高低在目前乃至以后对企业的生存与发展越来越重要.这里,笔者就如何加强项目成本管理发表个人意见.
一、目前项目成本管理存在的问题
(一)项目成本意识薄弱
现在从事中高层施工技术管理的很大一部分人员出生在六七十年代,有的甚至是50年代,他们大多是半路出家,思想观念陈旧,不愿接受新技术、新材料、新规范.主要表现为：
1．在项目经理部,往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职,但是缺乏全员的成本管理思想意识.
2．项目经理成本意识比较淡薄,不少施工项目开工前没有编制项目成本计划,即使编制了,也常常没有重视施工组织设计中的降低成本措施.项目经理关心利润,但是对成本开支的情况较少过问.
3．有些管理人员受传统观念影响,成本管理意识不强,缺乏法律意识、责任意识,把业主—总包—分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系,没有合同观念、经济意识,或者因没有较大利益关系,要钱不着急.
(二)成本管理和控制体制不健全
1．在实施工程项目管理中普遍存在项目管理人员的“责、权、利”不落实,工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任,难于考核其优劣,没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩,没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况.因此,项目管理人员往往是满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成,对直接关系到成本论文范文高低的人工、材料机械使用等方面的节约控制关心较少.
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2．缺乏责权利相结合的激励机制.成本控制缺乏激励机制,职工从事成本控制的积极性就无法调动.目前很多企业在项目管理过程中没有形成完善的成本激励机制,项目成本的好坏与项目经济效益脱钩、与管理和施工人员的经济收益脱钩,没有很好的将责权利三者结合起来,赏罚不明,成本控制缺乏制度约束,使得项目施工人员在成本控制过程中的动力不足.
(三)缺乏对项目实施全过程的控制
项目成本管理应当不仅仅包括成本核算,作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算,反应实际执行的结果,并作为对下一循环成本控制的依据.由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点,成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制.当前,许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理,仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算,显然已经为时过晚,成本控制的效果可想而知.
(四)对质量成本缺乏管理和控制
对工程项目质量监控不力而造成的质量低劣会带来具大的损失,有时甚至危及生命安全.目前,我国施工项目成本管理中尚未建立起对工程项目质量成本的风险控制体系.在这一方面,湖南凤凰大桥垮塌事故、云南曲靖大桥垮塌事故等都说明了质量成本管理和控制的重要性.
(五)材料管理不严,浪费现象严重
材料论文范文约占整个工程造价的60%,材料论文范文的盈亏直接影响到整个工程的盈亏.有些项目部无材料出入库制度,失窃浪费严重,尤其是计件承包只包工不包料,工人班组只顾出产值,材料物资过量消耗,机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护,下料计算不准确,损耗率超标.钢材看管不严,遗失时有发生；材料型号不对造成闲置浪费,材料供应量与实际不相符；监督机制不健全,出了问题往往追不到责任人,这也造成成本失控的原因之一.
(六)不注意变更和签证
1．在施工中发生的变更项目,项目部没有及时准确的出具体变更单,让甲方、监理认可并签字,作为结算时的依据,导致工程变更后因无相关签证手续无法结算时才发现项目无利润或亏损.
2.现场和内业管理人员不能密切配合,现场人员只管赶工期,不算账.
3.个别项目经理为节约成本,不配备专职预结算人员,甚至一个管理人员承包一个项目管理工作.
二、加强成本控制管理的措施
(一)加强项目部对施工项目成本核算意识及观念的转变,建立和完善项目成本核算的管理体制
项目成本核算制是指有关项目成本核算原则、范围、程序、办法、内容、责任及要求的管理制度.建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键,而“两制”建设中,项目成本核算制是基础,它未建立起来,项目经理责任制就留于形式.项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础,没有成本核算,其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起.企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门,应当充分发挥其应有的职能,挖掘其内在的潜力,调动其工作人员的积极性,使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位.在抓进度、质量的同时,严抓施工成本核算管理,创造良好的经济效益.
(二)加强施工成本核算监督力度,增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感
各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制和核算管理制度,并保持自律,不利用职权和工作之便干扰成本核算管理工作,使施工成本管理真正落到实处.成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项目及时收集整理并*签证手续,定期向公司经营部门上报审核,以便及时准确地控制施工成本并撑握工程施工情况,防止给工程竣工结算造成不必要的损失.公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障.作为职能部门应加强监督力度,增强他们的责任感,充分发挥他们的工作能力.同时,要全面提高核算员的技术业务素质,对那些未经过专业学习和培训,未按规定持证上岗,业务不熟悉,核算能力有限,无法保证成本核算的质量和工作的人员,要迅速组织培训学习,尽快提高他们的素质.
(三)加强材料管理
加强材料管理是项目成本控制的重要环节,一般工程项目,材料成本占造价的60%左右,控制工程成本,材料成本尤其重要,如果忽视材料管理,项目成本管理就无从谈起,材料管理必须是全方位、全过程管理.首先,工程从中标后,公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算,经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据,同时也是项目部对操作层限额领料的依据.施工预算报材料部门,由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料,如施工过程中发现超额用料,材料管理人员必须立即查核原因,如属工程变更造成,必须有工程变更证明材料方可领用,强化材料计划的严格性.公司材料采购实施招投标,各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购,其它材料由项目部自行采购,采购采用“总量订货,分批采购”避免积压和浪费.材料的采购量和单价要有专门机构监控.项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、论文范文、服务、验收办法、交货时间均应予以约定.
(四)要注意提高项目承包班子的整体素质
项目经理作为企业法人在项目上的授权委托人,以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要,如果这些人素质低,将直接导致整个项目的管理水平低下,因此,要想方设法提高项目承包班子人员的素质,特别是项目经理的整体素质,定期组织项目班子学习,不断提高项目班子的管理水平.
三、结论
加强施工企业工程项目成本管理,是施工企业创造经济效益的必由之路,项目成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动.不仅可以改善经营管理,提高企业管理水平,合理补偿施工耗费,保证企业再生产的进行,促进企业不断挖潜,降低成本,提高效益,提升企业整体竞争力,而且施工企业可以及时知道项目成本的动向,以便采取切实可行的措施,确保工程项目优质、低耗,促使工程项目成本不断降低,进而提高企业整体经济效益,推动整个企业成本管理水平的提高.
参考文献
[1]吴涛,丛培经．建设工程项目管理规范实施手册[M]．中国建筑工业出版社,2006．
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[3]万寿义．成本管理[M]．论文范文广播电视大学出版社,2002.
作者简介：阮明越（1974－）,女,重庆人,重庆文理学院工程师,研究方向：工程造价管理.
总结：此文是一篇项目成本论文范文,为你的毕业论文写作提供有价值的参考。
项目成本管理引用文献:
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[3] 项目成本管理方向论文选题 项目成本管理论文标题怎样定
