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关键词：传统油气公司；新兴产业；管控模式；管控机制
一、传统油气公司的行业特色和所形成的管理机制
传统油气公司的核心业务主要为石油和天然气资源的勘探开发、围绕油气开发的专业技术服务以及大型石油炼化项目等.对于勘探开发的上游项目特色在于：①项目大.往往涉及国计民生,投资动辄几十到几百亿,项目牵扯面非常广,包括勘探、土地、水文地质、环境保护等各方面；②决策时间长.此类项目在公司内部要经过机会研究、预可研、可研、总体设计、详细设计等各环节的审查,在公司决策后还需要上报国家相关主管部门进行核准,项目从开始到最终核准流程多、环节长,往往需要几年才能开始建设；③市场竞争弱.传统油气公司对于资源的开发往往具有垄断性,无论多长时间资源不会跑掉,开发出的能源也会迅速被快速增长的能源需求市场消费掉,所以来自于市场的竞争威胁并不大；④行业成熟.无论是技术、设备还是项目的经济性问题,都有很长时间的研究,有大量成熟的案例,行业规律可循,制度健全.
在这种行业特色的背景下,传统油气公司都建立了一套完善的管理机制,从集团公司、业务板块公司一直到项目公司,按照级别授予相应的管理权限,经过长期运行后,传统油气公司都已建立了相对固定、庞大甚至臃肿的组织机构和管理职能,无论从项目投资、工程建设、商务采办、健康安全环保、财务资产、人力资源、生产经营等各项职能都形成了一套管理制度,细化到了实施办法,日常经营只要按照流程按部就班走下去就行.
对于大型公司传统业务来说确实需要完善的制度管理,以制度抵抗公司运转的风险,但是对于新兴产业来说,这种制度就略显不够灵活.
二、新兴产业的行业特色
国家定义的新兴产业主要为节能环保、新兴信息产业、生物产业、新能源、新能源汽车、高端装备制造业和新材料,油气公司较多参与的新兴产业为新能源、新能源汽车、节能环保等项目.
新兴产业的主要特色为“新”,技术新、资源新、商业模式新,没有成熟的案例,甚至没有规律可循,相对于油气行业来说进入门槛低,很多产业在示范阶段已经变成了充分竞争的态势.这一态势中新能源又尤为突出,过去几年在我国已经产生风电场跑马圈地、风电设备一拥而上,光伏产品巨大泡沫,生物柴油普遍亏损的新能源现象.
面对新兴产业的诱惑,油气公司进入了,投入了大量资金,进入后发现是与自己行业完全不同的产业,新兴产业也不都是机遇,其实更多的是挑战.挑战主要表现为：①技术、产品是否真正成熟,是否具有继续开发和推广应用的价值；②市场是否真的接受,有无政策法规、有无补贴,论文范文是否能够让市场接受；③有没有持续可供应的原材料,涨价的风险又有多大.以上问题,在新兴产业可能都不具有确定答案.绝大部分的新兴产业处于行业培育期,尤其是油气公司比较青睐的新能源产业尚未进入成熟期,盈利模式不确定,绝大部分情况下是微利或亏损.
在国家政策的倡导下,在油气公司应承担的政治、经济、社会责任的驱使下,传统油气公司或多或少、或深或浅都会介入到新兴产业,有的作为公司发展战略的一部分,浅尝辄止,有的在某个领域进行了大量的投资,成立了相应的项目公司.油气公司进入新兴产业,无非是通过以下几种途径：①独资或合资建设全新的项目,成为全资或控股子公司；②通过兼并重组现存公司,控股或相对控股；③参股模式.在进入后,油气公司也都逐渐认识到新兴产业不是立即就可以发展壮大的,要给予一定的时间去等待.油气公司对于新兴产业的定位往往没有错,但实际问题大多出在管理上,按照油气公司的强势态度,控股去管,无法改变自身的制度又没有制订适应于新兴产业的体制机制,没有新兴产业的人才、技术储备,盲目上马项目,控制不好投资节奏等问题,使得具有较强资金、资源优势的油气公司并不一定能做好新兴产业.
三、企业集团管控模式介绍
油气公司中发展的新兴产业,往往是作为一个论文范文或以下的公司存在,油气公司对于从事新兴产业的下属公司的管理,属于集团管控的范畴.国内学者通常将集团管控分为三种模式：运营型管控、战略型管控和财务型管控.在《企业集团管控》一书中,提出集团对业务单元的管控分为四种模式,财务型管控、战略规划型管控、战略控制型管控和运营型管控.现对四种模式分析如下：
1.财务型管控模式,集团公司主要通过目标设定与财务绩效考核来实现对投资业务单元的管控.母公司的专长在于投资运作,而不在于业务的具体经营,集团总部与所投资的业务单元就当年的财务目标达成一致后,业务单元自行制订发展战略、经营计划并独立运营,集团不进行干预.仅当业务单元无法完成财务目标时,总部才会介入.
2.战略规划型管控模式,总部职能基本主要集中在设定战略方向,与业务单元共同进行战略规划、资金分配、关键人力资源决策等高级别的管控职能上,而对业务单元的运营则涉足很少.这种管控模式的特征在于：业务单元独立性比较强；总部战略职能强,运营管理职能弱；以战略方向为管控主线；实施战略指导下的充分授权.
3.战略控制型管控模式,相对于战略规划型管控,战略控制型更加集权.总部参与制订业务单元的竞争战略、业务发展计划及年度经营计划,帮助业务单元提升战略执行技能和运营绩效.这种管控模式的特征在于：业务单元的独立性较弱；总部战略和管理职能都比较强；以战略实施全过程为管控主线；分权程度较低.
4.运营型管控模式,运营型管控是最为集权的管控模式,扮演全面管理者角色.总部与业务单元共同制订从市场预测、销售、物流、生产至采购的整体计划,并每月定期检查和监控.业务单元主要负责按照与总部协同制订的计划进行业务运营的操作,开展日常运营层面的战术性、例行性工作.
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四、管控模式的建议
1.不建议实施运营型管控
对于油气公司来说：第一,不熟悉新兴产业的具体业务,无法制订从计划、市场、销售、生产、供应链等一系列整体计划,缺乏能力进行详细数据的业绩考核；第二,没有足够的专业人员,新兴产业涉及的面非常广,油气公司绝大部分管理人员是与油气相关,没有足够的专业管理人员.即便是全资或控股公司,实施运营型管控都要付出相当大的管理成本.因此不建议对下属新兴产业公司实施运营型管控.
2.没有达到财务性管控的阶段
财务性管控更适于集团所做风险投资领域,集团隶属于参股的地位,不懂所处产业,项目有较好的投资回报,集团看中的就是财务回报.而新兴产业大都处于行业发展初期,特别是油气公司所关心的新能源产业,大部分项目的投资回报率在8%以内,投资收益少,如果定位于财务性管控,那么将会一直是一个没有业绩的投资,自然不是成功的投资行为.
3.建议更多考虑战略规划型管控和战略控制型管控
新兴产业本身就是油气公司的战略型投资,目的是为了储备和培育未来的产业,以应对市场的变革.油气公司的强项在于具有较好的资源,较高的层面,宏观的视野,可以提供资金、市场、资源等以指导新兴产业公司的发展,而避免在自己不熟悉的领域指手画脚.
对于相对独立,有一定基础的公司,不需要依附于母公司就可以独立生存的公司,油气公司做好战略方向的指引,“三重一大”事项的管理,让其具有独立经营的环境,建议采取战略规划型管控.
对于相对弱小的公司,所处行业刚刚起步,没有足够的市场机会,没有较好的管理能力,需要母公司不断的资金支持、市场开拓、激励机制等帮助其业务的发展,需要自上而下管得多一些,这个多不是制约,而是及时哺乳,建议采取战略控制型管控.
五、管控模式下的管控体制和机制
1.股权多元化的管控体制
油气公司投入到新兴产业中,但其往往自身并不具备该产业发展所需的上、下游资源.在这种情况下,一方面,油气公司要转变思路,放弃以往多以控股方式进行的产业扩张,允许自己以参股形式出现,允许或者主动邀请有更多上、下游相关的资本进入,为新兴产业的发展创造更好的资源条件,另一方面,油气公司在经过几年的摸索后,认为所进入的新兴产业是值得进一步扩张的,那么就凭借自身的资金、资源优势,进行上、下游扩张,但注意这种上、下游扩张以构建完善产业链为目的,建议参股形式为主.
这种多以不控股形式发展的原因在于:第一,新兴产业行业不成熟,参股形式可以减低风险,未来可根据产业发展状况灵活做到可进可退；第二,油气公司的管理制度相对完善且冗长,完全按照油气公司的制度,不适合新兴产业公司需要灵活地面对市场的行业特色.
2.管控机制的建立
在管理模式确定的基础上,我们需要配套适合产业发展的管理机制,使管理者和被管理者不但有体制上的清晰认识,更应该有合适的管控手段.因此,在确定管控模式的同时要进一步加强管理机制的建设.
在战略规划型管控模式下,油气公司要着重做好战略管控,制订好战略方向,监督战略规划的执行,与新兴产业的业务单元共同制订好公司的年度计划预算、目标薪酬考核机制,做好关键人力资源的决策.新兴产业项目公司以董事会管理为主,做好董事会的授权机制,在授权范围内做好重大项目投资管理、重大资产处置管理,油气公司内部设定少量的管理岗位,主要以股权管理为主,增设战略规划制订的岗位.
战略控制型管控的模式下,油气公司不仅要做好战略管控,更要做好主要职能的管理,与业务单元共同制订好年度经营计划,制订考核指标,参与到市场开拓、项目投资管理、经营计划、重大商务合同、QHSE管理、供应链建设等多方面.油气公司除了股权管理以外,需要构建事业部,以事业部形式进行管理.
综上所述,对于传统油气公司来说,发展新兴产业,实际上要做更多的是内部革新,要勇于在原有的管理模式中,为新兴产业的发展探索出一条新的道路,建立合适的管控模式和管控机制,以更加灵活的机制适应市场、适应新兴产业的发展.
（作者单位：中海油新能源投资有限责任公司）
总结：本论文主要论述了油气公司论文范文相关的参考文献,对您的论文写作有参考作用。
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