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王珩
论文范文人寿保险股份有限公司河南分公司 450000
[摘 要]随着我国社会主义市场经济的稳步发展,保险公司迎来了自身蓬勃发展的有利时机.不论是保险公司的规模还是覆盖面都呈现出快速增长的趋势,在金融领域中有着举足轻重的地位.与此同时,保险公司的相关财务战略管理工作也开始受到越来越多的关注,关注保险公司财务管理工作中存在的问题,并对相关问题进行解决和完善成为必然.
[关键词]保险公司；财务战略；对策研究
一、明确财务战略目标及定位
一家企业的核心竞争力就是企业长期盈利能力以及持续发展能力,保险公司的财务战略要为企业拥有核心竞争力而服务于公司战略.财务战略目标必须明确自身的定位是为整体公司战略服务,在此基础上,明确财务战略目标,通过协调各类职能战略间的关系,使得各类战略目标具有整体性和科学性.
（1）协调长期战略与短期计划间的关系
财务战略关系中往往会存在一个两难的问题,即如何协调长期战略与短期计划间的关系.一方面,财务战略不能过于详细和程序化,避免财务战略管理成为日常控制的系统,另一方面,财务战略又不能过于空洞,无法与短期计划相对接,导致战略管理不具有可执行性.为配合企业战略,财务战略的重点应一分为二,一个是以发展为中心,主要协助战略发展计划的实现；另一个是以实现价值为中心,主要协助公司经营计划的实现,依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略,有助于短期计划的实行.通过协调财务长期战略与短期计划间的关系,使得财务战略与企业战略结合的更加密切,不但有效缓解管理层面对业务发展的焦虑,更可以进一步明确财务的战略地位和目标,使得财务战略与业务战略处于同等的水平上,更好的施展财务整体战略规划.
（2）协调财务战略与其他职能战略间的关系
由于资金运动贯穿于各个职能部门中,要达到资源的有效配置和合理利用,财务战略就必须协调好与其他战略间的关系,不能职能部门各自为政.一般情况下,如果有更高层级的高层管理人员负责财务以及各职能战略间的协调,将更具权威性.但具体得执行过程中,职能战略必须由各自职能部门来完成,当其他职能战略与财务战略或公司总体战略冲突时,高层管理者要有总体协调及把控的能力.这样有助于职能部门明确职责,体现各自的专业优势,又可以减少各部门间的利益冲突.而财务在这个过程中要充当起核心位置的角色,即把控财务战略与其他战略间的融合性,从而服务于公司的总体战略.
（3）战略评价中协调财务财务与业务指标间的关系
战略财务评价所依赖的信息来源于财务信息和非财务信息,相对于财务指标提供的信息可能存在滞后性,而非财务指标时效性上优于财务指标.由于非财务指标是财务指标的前置,它不但能提供定量的信息,而且还能够提供定性的信息,因而可以使管理人员看到问题的本质.非财务指标不但包括保险公司内部诸如业务信息、运营数据等,还包括外部信息诸如同业市场情况等,管理人员可以结合内部信息和外部信息进行趋势比较.将两者结合对财务战略进行相关评价,有利于企业预先采取措施以适应未来市场的变化,从而获得有利的战略地位.
二、提高战略财务管理的风险意识
全面提升保险公司财务战略管理水平,就不可避免的要谈及风险控制.目前,部分保险公司由于风险意识不强,管控不到位,屡屡被监管机构处罚,给经营及财务管理带来极大隐患.保险公司必须客观的分析和认识风险,加强风险管理,采取各种措施避免风险发生,增强企业的风险抵抗能力,保障企业安全、稳健发展.
（1）建立风险意识的企业文化
在业务战略目标和财务风险并存的情况下,一味的谈业务不考虑风险,或者一味的只谈控制风险不考虑业务显然都是有失偏颇的.管控风险最重要的一个课题就是将企业目标与风险防范控制在一个合理的范围内.同样,风险不仅仅是财务的风险,公司的任何经营风险都会在财务上反映出来,所以,保险公司应建立起有风险意识的企业文化,各个职能部门提升风险敏感度,保障企业财务战略及全面战略的健康发展.风险管理文化建设应融入企业文化建设全过程,树立正确的风险管理理念,增强员工风险管理意识,将风险管理融入公司运营的各个环节,形成一个自觉自愿的行动.风险控制得力,企业的隐形成本也大大降低,企业的财务战略施行将更加顺畅、有效.
（2）合理进行风险评估
风险评估是企业根据收集的风险信息进行合理的得分析、判断和评价,以确立与公司经营目标间的关系,以确定如何有效管理的一种手段.风险评估一般分三个层面,一是风险辨识,有无风险?二是风险分析风险发生的可能性有多大?三是风险评估,风险发生后会给公司的财务战略以及公司战略带来哪些负面影响?目前各家保险公司都在迅速拓展业务,在业务快速发展的同时,风险的存在不可避免,作为财务战略管理的一个重要环节,就是对目前经营中存在的风险进行合理的分析、预测、判断,从财务环节的输出口径是否将对公司的经验产生不利影响,影响结果是否是能够被控制的,是否影响财务战略的施行.
（3）制定风险解决方案
保险公司在制定公司总体战略、财务战略、其他职能部门战略时,均应满足合规要求.但在实际执行时,容易出现执行偏差,引发风险,特别是各类经营环节最后的落脚点都在财务,在财务层面更容易引发风险.所以在进行合理的风险评估后,应迅速制定出风险解决方案,将风险扼杀在摇篮里.在制定解决方案时,应进一步明确风险是出在制度层面、流程层面还是执行层面.各个层面的问题出台不同的解决方案,对风险的管控更有针对性,明确风险的起因,确定风险管理目标,并将目标分解到各个职能部门,保证各个层级的有效执行,形成一套风险防控长效机制,而非碰到一个问题解决一个问题.只有形成了长效机制,公司的运转才更科学、系统、有效.
三、加速财务战略转型
随着保险公司的快速发展,财务管理人员的传统职能局限性越来越突出.目前大多保险公司的财务人员仍然以“核算型”、“守财型”、“执行型”为主,距离“管控型”、“决策支持型”的角色仍有差距.在目前保险行业普遍重业务、轻财务的管理模式下,财务战略管理创造的价值远没有体现出来,所以在当下良好的市场大环境下,业务迅速发展的阶段,加速财务战略管理转型,是财务管理人员突破瓶颈,破茧成蝶的最好时机.
（1）加强财务业务一体化的融合
通常意义上,保险公司提到业务和财务,总是会想到矛盾的对立面,根源就在于财务业务不融合.财务转型重点就是使业务泛财务化、财务泛业务化,将两者融合协调,业务人员全员理解财务,从成本角度、价值角度来考虑如何拓展业务,财务从业务发展、如何实现投入产出最大化方面考虑,做到你中有我,我中有你.当全员以财务的角度思考问题时,是企业成本最低、运转效率最高的时候,财务不再是一个对立、控制的角色,而是一个咨询、分析、建议的角色.当财务战略管理不再耗费精力用在监督着所有部门花钱的时候,那么就有更多的精力去关注企业的财务和非财务指标,去关注过去、现在和未来的价值,才能更专业的去做公司的财务战略管理.财务管理决不是站在业务的对立面,而是业务发展最佳合作伙伴.只有实现财务业务一体化的真正融合,才是内部和谐的最佳状态,共同实现企业的战略目标.
（2）加强信息化转型
财务信息化是财务管理转型的重要辅助工具,也是财务管理发展的必然趋势.信息化建设不是单纯的电子化建设,而是以企业价值为驱动,以全面预算管理为主线,以资金管理为抓手,以风险预警为关键控制点,整合企业资源,通过系统平台控制全面预算与资金预算,实现财务管控信息化.加强信息化转型,可以将财务管控体系更加精细化,把所需管控的相关指标和风险分布到公司运转的各个流程的时间和空间节点上,使财务战略管理贯穿于经济活动的事前、事中、事后,发挥,真正发挥防范、预警、分析的作用.
（3）加强财务管理人才的培养
对财务管理人员来说,转型升级关键的是要更新思想观念,要有积极主动的财务意识和管理意识,能站在财务战略的高度去思考和解决问题.同时,又要有创新意识,从传统核算向价值创造转变的过程中,将传统的财务职能管理与业务协同的价值管理相结合,把分析管控与企业战略支持相结合,在落实公司战略目标、管控业务运营、控制全面风险等方面发挥更大的价值和作用,从而真正实现从传统财务向价值管理转型的突破和跨越.
企业财务战略:【应试精华】2012高会财务战略（二）
结语
总体而言,“新国十条”明确了保险业在经济转型改革中重要的战略地位,有利于保险公司开展业务和产品创新,促进保险行业的转型升级与长期稳定发展,当保险行业快步走的同时,就必须兼顾企业财务战略的同步发展.虽说目前,财务战略管理还不成熟,存在着各种各样的问题,但随着价值创新和企业转型的大好时机,财务战略应明确自身定位,强化财务战略管理意识,加强财务战略与其他战略的协同性,规避财务风险、提升财务业务一体化的融合性,加大人才培养力度,建立健全财务战略管理体系,服务于公司战略,为公司创造更大价值.
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