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(大连大学附属中山医院,辽宁大连116001)
［摘 要］医院后勤管理是医疗改革过程中的一个颇为主要的环节,而后者往往是一个全方位的概念,其中一方面涵盖对医疗工作的后勤支持,另一方面也囊括了对医院员工生活的后勤帮助,然而,其核心的改革内容则离不开对原有的单纯行政体制及与之配套的后勤管理模式和医院发展之间矛盾的解决,并在其过程中形成符合社会和经济发展规律、同时又可最大限度保障医院各项工作顺利的后勤保障环境.
［关键词］医院；后勤保障；精细化管理
［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.33.134
1.精细化管理的内涵和外延
1.1精细化管理的内涵
所谓“精细化管理”,其内容一般有三——即生产流程、产品质量控制、管理手段三者的精细化,而三者的最直接共同目的,则在于以各种形式实现利润最大化.在此方面的著名案例当属日本的丰田公司,21世纪初,该公司获得的利润超过了美国的福特和通用两家同行公司利润的两倍,其手中的交易券总价则超过了美国“汽车三巨头”——前述两家公司和克莱斯勒公司之和.究其原因,不难看出其是丰田公司稳步推行精细化管理所获得的成效.
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1.2精细化管理的外延
精细化管理这一理念与现代社会发展节奏相合,故而其在发展过程中“自然而然”地获得了向整个社会“各个角落”加以“渗透”的机会,故而精细化管理的理念也必然会获得相应的外延.因为现代管理要求服务质量、社会分工两者必须同步精细化,而这一时间的“外延”即精细化管理的前提为论文范文管理与制度建设,以此来将常规管理引向深入,在其过程中将管理责任进一步落实并具体化和明确化,同时把高标准的工作规范向其中每一工作步骤、每一环节、每一工作加以细化.
2.医院后勤保障精细化管理的范畴
2.1工作规程精细化
从客观角度而言,医院后勤岗位早就有相应的规程了,但由于诸多方面原因,其往往并不完善,尤其是难以有效地展示出岗位工作人员的权利和义务,故而应对其加以相应完善.如在病房中某一设施需更换,维修者应在接报后何时开展维修工作,维修时长情况如何,耗材数量,保用期长度、善后处理、工作质量考核、奖惩方案均应在规程中有所体现.
2.2消耗计量精细化
一般而言,医院后勤保障层面上提到的“消耗”无非来自医用供给和后勤保障岗位本身两个方面.前者一般包括病房内家具、办公用具、被服、印刷品、纸张、煤气、暖气制冷、水电之类的消耗,对其应有效做到或装表计量,或文字精确统计以形成成本考核；后者的典型例子则是室外环境区域保洁活动中在用具用水等方面应制定出应有的统计和与之配套的计量标准制度.
2.3医用供给及维修合同履行保障精细化
按照一系列现实情况而言,医院多以招标采购的形式确定医疗设备物资供给方,并在其后以合同的形式予以保障,而在此层面上的“精细化”则包括两个层面——即合同制定时的“条款精细化”和保障履行的“方式精细化”.如应明确规定医疗设备的违约责任、维修保用期、试用期、安装调试期、到货期等,从而尽可能做到“零库存”,并且确定管理责任人,对一系列活动落实为翔实的文字记录.
2.4成本核算精细化
大体上可以将医院在后勤保障方面成本分为六个类型：一是聘用物业公司开支,二是后勤工作人员各方面论文范文,三是日常耗品资金,四是设备维修资金,五是购入设备物资资金,六是基础建筑资金.在对此六者的核算精细化方面,一要做到基于精确统计来核算出总体后勤投入,并以之作为次年预算依据；二要精确核算出各科室和岗位在后勤保障层面上所需的成本,从而形成“成本消耗标准化”的基础.
2.5医院后勤保障系统结构和岗位编制精细化
在此方面的问题同样来自两个层面,其一是后勤保障系统的工作门类构成——一般而言,可以按其“社会化性质”将其划分为“可完全社会化”者(包括非医疗救护汽车、电器维修、燃气供给、被服清洗、绿化、餐饮、保洁、保安等)；“无法社会化”者(包括计算机网络维护、供热制冷、水电维修之类)；“无法与医院分离”者(包括集中供氧、排污、消防监控等).其二是应准确核计留存医院编制的后勤工作岗位,从而尽可能减少冗员且不影响医院运转.
2.6紧急状态医院后勤保障措施精细化
“紧急状态”一般指的是医院灾害性事故或社会紧急医疗救护任务,在此方面,医院后勤保障方面也应有相应的人、财、物准备和与之配套的精细化应急预案.
3.医院后勤保障管理精细化的路线图
3.1树立医院后勤保障精细化管理的正确观念
实践证明,“精细化管理”这一理念可以有效地推动社会发展,而其也在如今逐步渗透到全社会当中,对于这一趋势,医院方面有必要对其有一个深刻的认识和把握——在后勤保障方面的各种精细化管理活动,应定位为医院精细化管理的重要内容；其核心应定位为基于降低成本这一目的,并尽可能地将工作成果和服务“精品化”,和“可持续发展”战略相互符合；应长期、逐步地推行医院后勤保障精细化管理,从而有效地调整其所涉及的各方面利害关系,并将其上升到医院发展的战略这一层面.
3.2普及精细化管理的理念
在此方面的主要工作方式在于推行激励机制,从而在“人人参与”中将精细化管理“自愿化”乃至于“自觉化”.为此,首先要加强教育,将有关于“精细化管理”的知识内容加以普及,其次则应将参与精细化管理结果变为实际利益的获得——如某锅炉工借助于操作方法的改进而使得自身工作中的消耗标准煤这一方面每班下降了一吨,而在市场上,一吨标准煤平均定价为人民币300元——在先前的粗放管理方式之下往往讲究“节约部分充公”,但在精细化管理理念下“奖惩兑现”的规定,该锅炉工就可以在其中分得相应部分的奖励——而这样的情况则势必调动其同行的积极性,并且使医院节约了资金,形成“多方共赢”的效果.
3.3逐步、稳定地推进精细化管理的进程
在此方面可采取以下步骤：逐步精细化岗位操作规程与相应的常规管理规程,在其间对不同岗位的“节流”目标加以明确和逐步实现；借助于“劳动组合”的形式,提升人员脱岗培训方面的力度；开展“精细成本核算”活动,在其间形成包括后勤岗位在内的“成本投入标准”,并在操作中进一步实现盈亏自负；对后勤保障系统的结构加以优化,甚至可以将一些岗位“社会化”；对管理层次加以优化,逐步形成类似于董事会的“医院后勤理事会”并管辖医院建立的后勤公司,即形成所谓“多头对一头”模式.
参考文献：
［1］姚建根,邵明亮,朱淑平,等.医院后勤管理运行专业化策略与途径研究［J］.现代医院管理,2012(1).
［2］蔡冬生.如何在创建高效节约型医院过程中实施后勤精细化管理［J］.中国卫生产业,2012(5).
［作者简介］赵彤光,大连大学附属中山医院后勤保障部部长,高级经济师.
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