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客户贸易商论文范文

2010年对于电子元器件供应商来说,注定是心绪纠结的一年.席卷全球的缺货潮,使得元器件供应商们一方面看着眼前现成的生意却苦于手中无货,另一方面对于是否增加库存和产能又充满了犹疑.但并不是所有的供应商都在这样矛盾的境地中挣扎. “我们在2009年的时候就看准了时机,做出扩产的决定.今年3月新的设备就调试完成并投入了使用,很好地满足了客户的需求.同时,我们也决定继续扩产,预计新的产能在9月份就可以使用了.”广东科信实业有限公司副总经理柯燕周用这样一段话作为谈话的开场白,同时这也为科信在缺货潮中的生存状态做了一个很好的注解.按照科信的规划,新的扩产计划完成后,将形成月产5亿只半导体元器件的产能；加上OEM和ODM产品,科信每年元器件的产能将达到100亿只.坚定的市场信心和充沛的产能,无疑让科信在华强北,甚至是整个中国的电子元器件供应商中,显得独树一帜.坚定的转型

尽管成立于1987年的科信是从一家典型的元器件贸易商起家的,而且至今仍然是华强北元器件贸易商中的领头羊,但经过最近十年的发展,它已经变成了一家“非典型”的贸易商,整个公司的核心竞争力已经发生了转移.与其他贸易商所关注的“找货、配货、炒货”有所不同,今天柯燕周口中说得更多的,是“产能、研发、品牌”这些词汇.追溯起来,这样的差异,源于十年前科信的转型.2000年是历史上电子元器件市场最火爆的一年,而当时作为贸易商的科信却从旺盛的销售中看到危机. “在市场情形好、产能吃紧的时候,原厂总是先照顾自己的直销客户,然后才向贸易商供货,贸易商拿到的货减少了,就会造成给客户的承诺不能兑现,不能按时交货的情况.”柯燕周回忆说. “所以我们感到,自己要有生产能力,才能将自己的品牌彰显出来.”另一方面,柯燕周还指出,作为单纯的贸易商,由于对货源无法有效地控制,因此在贸易的过程中难免会遇到品质问题,给自己和客户造成损失.而只有自己生产,才能全面控制品质,即使有问题,也能找到问题的根源.所以为了能一够成为客户信赖的供应商,从供货的数量和质量上更好地实现对客户的承诺,建立自己的生产能力就成为了科信的必然之选.

2002年,科信明确了自己办工厂的策略；2003年工厂开始投入生产.2005年科信运营的封装线有三条,到了今天,生产线已经达到了28条.这些过程和数字现在说来十分轻巧,但在转型过程中还是遭遇到了不少困难.柯燕周也承认, “开工厂是很累很困难的”,特别是在运作初期,良率等一系列以前作为贸易商不曾经历的问题曾经困扰过他们.直到2004年、2005年,整个工厂的运转才走上正轨,进而进入加速的快车道.

如今总结起经营工厂的诀窍,柯燕周毫不犹豫地将其归结在“人”上.首先,要找到核心的人才,他们的加盟能够带来经验,产生很大的效益；而对于一个工厂来说,更重要的还在于一线员工的培训,要“由点带面”,将规范和好的经验贯彻到生产一线. “我们提出一线的员工要按照中层干部的标准要求自己,树立责任心,这样才能确保良率达到要求.随着一线员工越来越成熟,后面的问题就迎刃而解了.”柯燕周说.

科信生态圈

不过,科信的成功似乎也不能完全归功于“生产线”.华强北当年与科信资历、资源相仿甚至更具优势的贸易商有很多,但几乎没有哪家企业能够像科信这样成功转型.对此,柯燕周的解释是,成功的转型需要很多条件支撑,不是有钱就可以实现的,这需要天时地利论文范文等多方面的因素.

柯燕周认为,首先要感谢的是科信的客户,因为科信每走一步,客户都给予了很大的支持.客户的要求,成为了科信的动力,使得科信不断规范自己、提升品质.比如从认证方面,科信早就通过了IS09001和IS014000的认证,今年又通过了汽车级的TS16949认证,这些都是客户需论文范文动的结果.柯燕周还举例说：“在客户的推动下,2007年科信的产品不但做到了无铅,还做到了无卤,这在当时是非常前瞻的一个举措.这样也才能拉开我们与竞争对手之间的距离.”

当然,科信的真诚也打动了客户,目前科信前10大客户的订单占到了销售额的50%以上,前20大客户则占到销售额的60%～70%,其中不乏世界500强的客户.有了这些客户的支持,科信才能对市场走向做出准确的预判,信心满满地往前冲.可以说,在客户的支持下,科信在2009年经济形势不明朗情况下的扩产决策,看似有风险,实则有惊无险.

为扩大市场,除了直销客户,科信这几年也在发展自己的分销渠道,今年计划发展10家.对于这些渠道商的支持,科信也有深入的考虑,除了当地客户资源以及论文范文上的支持,科信还将计划未来根据分销商的销售情况,让其在科信总资产中占有一定比例,成为更紧密的利益共同体.

在研发方面,科信也逐渐建立起自己的一套技术合作体系,低端的产品直接外购晶圆,而高端的产品则采用委托研发（如MO论文范文ET,高频管）和自主研发（如LED驱动）结合的策略,力争对技术资源进行高效的整合.

此外,科信还在探索一些新的业务合作模式.如在推广LED照明产品时,科信针对一些商业用户（如商场）提出了一个“EMC能源方案”,即客户将使用过程中节省的电费作为货款支付给科信,这是一种新的商业模式.按照柯燕周的估算,一个每天营业12个小时的商店,不到两年时间电费的节余就可以抵偿LED照明改造的成本.由于对客户来说这种商业模式非常直观,因此大受欢迎.

现在,科信正在将与其相关联的客户、渠道、技术合作方等转化为更紧密的利益合作伙伴,即所谓的“天时、地利、论文范文”,实际上就是围绕在科信周围逐步形成一个日益完善的 “生态圈”.有了这样的生态圈,科信的发展才不会是无本之木、无源之水,才会更稳健、更持久. “只有这样我们才能不断看到自己的不足,不断进步,要想更好的发展,闭门造车是不行的.”柯燕周说.