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人力资源企业论文范文

因此,当我们去看产品、生产、销售和售后,这个环如何支持战略,整个人力资源组织管理体系等等怎么支撑业务环的实现,互联网模式下就会很大的变化和冲击.可以说,互联网之所以能够存在,就是打破了人与时间、与空间之间的距离感,过去购物必须要进商场,看了衣服试完了,收营台还要有人才可以拿回去.

人力资源公司:人力资源企业培训的集中方面

因此,人力资源就必须考虑社会环境的变化,经济环境的变化以及企业的变化.这几点都是很重要的.如果企业开始考虑以用户为中心,那么企业的经营模式,包括用户思维、体验思维都将发生转变.发展好的企业都非常关注客户,关注客户体验,因为客户是最终能够常青的基因,这就是为什么人力资源也要发生改变.

从这个角度来讲,人力资源也看看自己的客户是谁.在一个组织里面,通常把人简单分为三个层次,这三个层次就是高管、中层和基层,事实上在组织发展的过程中,为了使企业管理效率提高,所以很多企业开始扁平,扁平过程中就会去中层.高管是做决策的不可去掉,基层做事情也不能去掉,那最能去掉的是中层.

因此,企业的组织发展在双通道这种模式下,需求就会更旺盛.企业也不需要在组织中有过多的领导、管理者,而是在组织中有很多的专家,或者柔性和组织、项目制的形式去做.

去中层化

很多人不认识乔布斯,但是乔布斯去世的时候很多人愿意自发的到店里去买一个苹果,啃一口然后再放回去.为什么会有这样行为的出现,这就是互联网时代的一个信号,叫粉丝经济,因此在这种模式下,要考虑人力资源如何去转型.

从需求角度来讲,一个组织中三层需求是不一样,一套方案给也无法满足这三个层次的人需求.因此,企业会制定很多的制度和规则,这些制度和规则下要求所有人都要遵守这一个东西.

中层管理人员可以说是人力资源服务的一个核心对象.这些人没有工具方法,在这个过程中会出现一个核心问题,中层管理者会觉得为什么给安排这么多事,凭什么让做绩效面谈,绩效面谈也是复盘的一个过程,而基层员工其实更多是高度的标准化.

满足客户的论文范文化的需求,是人力资源的BP业务伙伴产生的一个根本原因.十几年前,我在方正做人力资源,当时人力资源在组织里面非常不受重视,我们总裁对人力资源根本就不认可.有一次总裁刚开完会就告诉我,要在一个月时间招一百个人.我就建议总裁人力资源部门要知道公司业务往这边发展,才能为组织储备人才.后来公司越来越大,就成立事业部,找一些人跟我聊天,因此这是BP模式形成的原因.

不同的企业形式不一定非要用的.

人力资源三架马车这种模式实际上是以客户为中心,这是一个巨大的转变,但它不是一个组织结构转变,是一种思维模式的转变.

曾经有一个HR表示,他们单位是一个单一模式,这样的模式并不适应做BP.在企业统一性程度很高的情况下,人力资源没有给客户提供个性化方案,此时的企业组织是一揽子,这情况下可以不用三架马车模式.

比如国美电器全国有十几万个员工,有一千多家店,但是政府公司经营模式是非常类似和统一；苏宁以前也是这样,大家执行力很强,集团很强势,所有政策都是集团定,这种模式下不需要提供太多个性化的方案,如果用三架马车模式可能还导致企业的效率更低.

那么企业是三架马车,还是两架、一架,要看企业是多云化还是单一的.

比如,一家医疗企业,其战略规划就是2020年要做一千亿的目标,当然还有其他五大战略主题.人力资源有多少工作要做,如果对公司运营影响度高,就可以做人力资源的专家中心,也就是常说的COE；如果对公司影响度高,而你的管理集中度低,也就是个性化需求大的情况下应该做BP模式.

从营销理论来看BP有些非常核心的因素,做人力资源的时候,要有客户意识和经营的意识,甚至当得起业务部门说人力资源非常了解业务.事情情况也确实如此,如果人力资源不懂业务,那么人力资源在企业中没有价值和定位.

经营营销是最贴近客户,最早的营销理论是4P,产销、论文范文、渠道、促销,现在营销理论叫4C,客户、成本、便利和沟通,所有人的思维也要发生转变,人力资源体系里面要把自己当成成成本中心,当把自己当成成本中心后,人力资源就会由于本能反应来控制成本.此从4C观念来讲,人力资源最关注的是客户,产品导向型的企业比如苹果,不需要销售技巧.

因此一个企业要想真正能够快速迭论文范文下去,所以最好以客户为中心.所以互联网思维强调的是快、准、迭代,必须是要有这种用户的思维.但是这里面成本不是一个纯粹的成本概念,指的是客户愿不愿意为企业的服务买单.

人力资源HRBP其实也是一种营销模式,也是因为这种环境下,他运营而生,这里面也有几个特质大家看一下,提供叫做论文范文化的解决方案,主动贴近业务实现无缝对接,协助实现管理的目标,这是BP存在的核心点.

找准定位

从人力资源的角度来看,BP是什么样的角色.可以说,BP是业务之间的桥梁,中间是一个支柱,BP在组织里面核心职能是发现问题,BP对人力资源模块有通用的了解,他有很强的洞察能力去了解业务,发现问题告诉专业中心,然后专家中心和大家一起去解决方案,有可能三位一体形成项目组去交付实施,在这个过程中非常核心的一点,这就是BP跟业务部门之间有很高一个价值体现,就是BP可以帮着人力资源在业务部门中提高人力资源的形象.

人力资源做绩效的时候,发下去别人执行,这是以自我为中心.如今,人力资源会了解每块业务是什么样,业务中那些东西跟组织战略相关,哪些出现了一些问题,怎么能够配合把目标制定出来,制定出来是为了持续改善,这会发生重大变化.在这个时候BP起到了一个很重要的职责.

对企业中任何一个岗位都一样,不仅对于销售、人力资源、组织中所有的部门和体系,完全是一个概念,都是应该以客户为中心.在这里面要理解业务,但是大家要知道理解业务是主动沟通去理解,而不是被动等待.

接下来就是建立关系,人力资源人做事有一个特点叫做风声大雨点小,人力资源很多事情不是一蹴而就,在这个过程中会遇到很多困难,在刚开始都高唱凯歌,到最后都无结而终.你要选择BP角色的人,第一情商要高,第二这个人要就强烈结果导向意识,否则就难以做好事情.

此外,BP还需要创新意识,因为人力资源要提供论文范文化的解决方案给业务部门,必须要有创新意识才能给对方提供意识或者想法,甚至提给COE这个部门.

寻找合适的BP

BP能力非常的重要的,关系到能不能给业务部门一个非常有效的解决方案.很多企业组织里面管理人员能力比BP能力强的时候,BP是很难做,所以铺配BP时候也要看,像类似于阿里、腾讯这些企业,互联网企业那些业务的头,都是有一定年纪.在组织发展过程中,技术型的企业员工信任的是技术方面的引领性.但是管理学不是这个概念,管理是需要很长时间做沉淀,但是企业等不到,因此就配备BP角色去帮助.

在组织里面从专业价值到使用价值,这要看BP的个人成长路径.

那组织里面怎么去匹配BP角色,每个企业不一样.这个指的是这些人发展路径,有四级路径.第一要看企业是不是适合,第二可能适合要转型,在转型的时候不是一蹴而就.不要一上来把BP派到业务部门,而是要让BP首先了解公司业务,然后在合适的时机放到业务部门,第二个阶段才是抓重点,强化BP在业务中的引领作用,现在柔性化组织,BP方式更重要,因为BP可以兼一个团队也可以兼N个团队.到第三个阶段整个人力资源三架马车融合的非常好,很多企业做BP做下去了,但是三个模块不能融合,很多企业BP已经代替了COE部门,BP直接就跟业务部门从解决方案了.

在国外成熟国家里面,共享完全是外包.COE这个部门也是可以外包.只有BP不能外包,太知道应该如何去论文范文化做解决方案,他的认知思维模式是外包不出去的,所以这个角色在组织中将会越来越重要.

那么转型的时候也有必备的条件,我们叫做天时地利论文范文.转型也有一些难点,一个是三个模块的整合衔接,一个是BP业务里面能不能洞察业务、洞察问题,我们在整个的研究过程中,你能不能真正出一些个性化的解决方案,还是用一套方案.

那到底什么是HRBP呢,可以说是一种工作思路.只有从业务需要的角度出发,来规划和开展HR工作.不了解业务,就不了解B,可以说就是一个P,只有了解了业务才会是一个好BP.

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