简介:关于本文可作为员工企业方面的大学硕士与本科毕业论文员工企业论文开题报告范文和职称论文论文写作参考文献下载。
（西南民族大学 管理学院,四川 成都 610000）
摘 要：企业创新能力的强弱是由企业内部员工的创新能力所决定的.对于服务企业来讲,员工是企业创新的重要来源,同时也是服务创新的推动者、服务创新的执行者和接受者,因而对服务企业员工创新能力的培养和管理是非常必要的.本文主要探讨了服务企业员工创新能力的培养和管理.
关键词：服务企业员工；创新能力；培养；管理
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2010）06-21 -04
服务创新的一大特征是服务提供者与顾客的紧密结合,绝大多数服务的提供过程中,顾客必须与服务提供者发生有序和持续的相互作用,这种交互作用是创新顺利进行的必要前提.在心理和身体上与顾客最为接近的一线员工能够识别顾客的需要,在服务创新过程中能够提出有价值的意见.员工参与服务创新,可以增加服务创新成功的可能性,因为他们可以指出组织中存在的问题,解决这些问题才能够提供给顾客新的服务.对于服务企业来讲,员工是企业创新的重要来源,同时也是服务创新的推动者、服务创新的执行者和接受者,因而对服务企业员工创新能力的管理是非常必要的.
创新能力就是指产生与产品、实践、服务或者程序有关的新奇的并且对组织具有潜在的有用性想法的能力 .而企业创新能力的强弱又是由企业内部员工的创新能力所决定的.当员工在工作中表现出创新性行为时,这些行为可以增强企业的创新能力,由此提升企业在不断变化的市场中的竞争力,使企业始终占有一席之地.服务企业员工创新能力的培养和管理可以从以下几个方面入手：
一、员工的培训
(一)培训
对企业员工进行有针对性的训练也是一种提高员工创新能力的方法,同时对员工培训也有利于提高员工的个人内在动机,能够促进创新行为的产生.由于个体之间存在差异,有些员工会比其它员工具有较高的创新能力.在这种情况下,企业管理者可以做一些重要的事情来培养和提高员工的创新能力,这些事情包括支持那些具有较高创新能力倾向的员工.如果某些工作不需要员工偏向于具有创新能力,则企业管理者可以对他们进行解决创新性问题的技能和任何其它他们需要的基本技能的训练,从而使他们的工作更具有创新性.在对员工的培训过程中企业需要注意对员工几个方面能力的培养,第一是对员工的业务技能进行培训,其次是对与创新相关的技能的培训,包括沟通能力、分析能力、洞察力等等.在培训过程中企业可以考虑采用多种手段,为员工提供学习和发展以及提高自身技能的机会.
(二)轮换制
需要注意员工能力的提高不是仅仅通过一、两次培训就可以实现的,而是需要一个长期和持续的过程.另外一个方面员工若长期进行重复且变化性低的工作,将可能影响其工作士气与表现.当成员长期从事单一的技术含量较低的工作,将可能降低其自我效能知觉,并缺乏创新行为的动机.因此,组织应尽可能依照员工的能力及意愿,在一定期间后给予调职的弹性空间,适当对员工进行工作轮岗,并鼓励学习其它相关领域的专业知识,使成员感受到自我成长,并保有创新行为的动机.
消费品公司会例行地把在一个工作岗位三四年的员工轮换到另一个新工作岗位上,这种观点就是当他们来的时候,会把新观点和新看法带入新的岗位,但是,几年以后,他们就耗尽了观点.这种轮换制影响着个人的发展,依靠不断的调动,个人周期性地接触到新的环境并展示出新的想法,这有助于他对业务问题持有创造性的看法,并有助于他更加富有创造力.
二、组织创新气氛的营造
(一)促进团队合作
企业管理者应该为员工创造一个良好的组织创新气氛.组织的管理者应该为员工的创新活动提供一种激励的环境并建立和谐的工作团队,让员工感知到企业和领导对员工创新的鼓励,同时可以让员工与他人分享专业技术.由于企业员工合作者的支持加强了他们的内部动机,所以这时他们就会表现出高水平的创新能力.同时,工作团队的多样性也能提高企业员工的创新能力,对工作小组中的个体来说,当他们的合作者对他们的工作进行支持和鼓励的时候,他们会具有较高的创新性.
团队合作是促进员工创新非常重要的一个因素,很多服务工作的性质就决定了当员工进行团队合作时,顾客的满意度就会加强.服务工作大多令人感到沮丧、费神、具有挑战性,团队合作的环境会有助于减轻压力和紧张感.感到支持和有团队做后盾的员工能更好的保持热情并提供优质服务.团队的目标和回报也会促进团队合作.当团队整体被嘉奖,而不是按每个人的成绩和表现进行嘉奖时,团队的努力和团队精神就会受到鼓励.
有效的促进团队合作可能需要围绕基于市场、基于创新的团队,而不是依照传统的职能进行结构重组,这就意味这所有与顾客联系的人员,都要作为一个团队协调努力、共同工作,而不管其职能关系如何.另一方面,当组织被职能主义主宰,运营、营销和人力资源等各个团队就不可能在不知不觉的情况下为多种目的工作,最终束缚了团队合作中直接令顾客满意的工作和创新的工作.建立团队和支持有效的团队合作,尤其是在跨职能的情况下,决不是一项轻而易举的任务.在大多数的传统组织结构中,实施这种战略要克服许许多多的困难和障碍.一旦成功地完成这一工作,顾客和员工、企业的收益将是巨大的.
(二)合理授权
合理授权有助于员工进行创新活动.企业在对员工进行管理过程中也要考虑如何有效的授权,让员工产生更多的创新行为.Bowen&,Lawler （1992）认为授权给员工可为组织带来几项重大的收益：（1）在服务提供过程中和服务补救过程中更快的对顾客需求和不满意顾客作出反应.（2）员工会对其工作更加满意,并更加热情友善地对待顾客.（3）被授权的员工还有可能产生更多创新思想,因此成为创新的宝贵资源.
授权同时也可能给顾客带来不利影响,主要体现：（1）员工选择与培训增加,劳动力成本提高.（2）缺乏服务提供的一致性,并可能违背公平精神.（3）授权还有可能导致错误决定的出现.
他们对比了授权和生产线两种管理服务的方法,授权型组织的特征是灵活、决策迅速以及决策权授予一线员工；而生产线型组织的特征是标准化,一线员工几乎没有决策权或决策范围有限.Bowen&,Lawler认为在特定的环境下,两种模式都有可能成功.他们认为使用授权战略的组织具有以下几个特征： （1）业务战略是差别化和论文范文化.（2）与顾客保持长期关系.（3）技术非常规或者较为复杂.（4）业务环境不可预测.（5）经理和员工都有高增长.（6）社会化的需求以及很强的人际交往技能.
(三)提供比较的支持系统
提供支持性的技术和设施不仅有助于员工进行创新活动,同时也是员工正常进行服务传递活动的基础.如果员工得不到合适的设施或者设施不能够得心应手,他们传递优质服务的愿望就可能受到挫折.服务员工要进行有效率、有效果的工作,就需要合适的设施与技术.采用合适的技术和设施可以拓展到工作地点和工作站设计的战略中 .比如富士通公司就成立了专门的员工内部创业管理机构来鼓励员工创新.只有具备敏锐的市场嗅觉、有创业论文范文和较强的抗风险心理素质的员工才会得到创业管理机构的进一步审核.富士通会从再优中选优,在许多可行的创业计划里面挑选3～5个风险相对较小、而收益相对稳定的最优方案.拿到创业基金的同时,员工和富士通公司解除劳工关系.这是富士通公司的员工创业计划的规定.富士通公司的创业管理机构会根据投入的创业基金、创业者的智力和技术等划分股份,作为合资方入股新创立的企业.当然,新创立的企业一旦赢利就必须按照比例与富士通公司分成.
(四)给员工提供足够自由空间和时间
要促进员工的创新行为的产生,就需要我们组织管理者给以员工更多的自由空间和时间,特别是对于我们的一线员工,组织者更要敢于给予他们足够的时间和空间,能够从顾客接触过程中和服务传递过程中产生更多的创新构想,并对创新构想进行研究并进一步执行和扩散.很少人知道,以创新着称的GOOGLE没有任何一个专门负责研发的新事业部,没有一个专职人员替公司发展新产品,但GOOGLE却一次次扭转了网络业的游戏规则.被誉为“搜索*”、目前担任GOOGLE台湾工程研究所最高主管的简立峰博士说,GOOGLE虽然没有专职的新产品企划人员,但GOOGLE规定所有工程师都能自由运用在公司上班的20%时间做自己想做的研发计划,“这个概念是,一星期上班五天,你可以自由运用一天做你想做的事.”
3M这个经营着67000多种产品的百年“老字号”,全球年营业额的30％是从最近4年研制的产品中取得的.对于3M来说,创新是公司的生命. 3M公司有名的“15％规则”就是允许每个技术人员在工作时间内可用15％的时间来“干私活”——即搞个人感兴趣的工作方案,不管这些方案是否直接有利于公司.3M并不是对每个人的工作时间都进行了严格限制并确定好哪些是属于“15％”的时间,“其实我们还是在倡导一种创新与日常工作的互动关系” .
(五)建立良好的沟通渠道
服务企业员工要把自己的创新构想传递给团队成员或者是企业相关领导,那么就需要一个良好的沟通渠道来传递自己的创新构想.在这一点上SAP走在了前面.SAP的员工基本上不会遭遇拿着创新点子不知反馈给谁的尴尬.SAP内部有一个员工信箱,所有员工的创新点子都可以发送到这个信箱内,专门的方案小组将分类处理这些新信息 .被誉为“中文搜索*”、目前担任GOOGLE台湾工程研究所最高主管的简立峰博士说在GOOGLE工作,你可能发现旁边坐的是J论文范文A技术的发明人,另一边坐的是发明GOOGLE搜寻引擎的核心人物,你的新点子够不够犀利,只要发封电子邮件和这些人讨论,马上就知道自己的点子是历史上的突破,还是该丢进垃圾桶 .
(六)降低员工工作的压力
要鼓励员工进行创新活动还需要企业管理者把员工的压力控制在一个适度的范围内,不宜过高,也不宜太低.但仍有一些研究指出过度的压力会削减创新,适度的压力（例如紧急的、对问题本身作知识性的挑战等）则对创新有帮助.同时企业管理者还应该努力减少对创新有阻碍的一些因素,比如：内部的争吵、保守主义、严格正式的管理结构等.因为个人将这些视为控制的手段,其次,企业管理者应该为员工提供足够必要的资源进行创新活动,例如：物质、信息等.
微软的做法是分析失败.如果创新的点子经过审核后准备予以实施,在实施的过程中该员工也尽心尽力,但由于各种不可控制的因素导致没有得到预期效果,这样的员工还是微软嘉奖的员工,而微软也会花大力气帮助该员工寻求失败的真相.而如果失败是由于诸如评估不仔细、创新员工不努力或夸大其创新效果等原因,创新者也需要担负一定的责任.
SAP对创新失败者也非常宽容.SAP（中国）公司副总裁赖有猷认为,失败的创新对公司的发展一样具有重大意义,至少能够提醒后来者这个方向是行不通的.再者,世界上通行的创新成功比例也不高于20%.“如果所有的创新都是成功的,那这样的创新还能称之为创新吗?” 赖有猷这样说.但允许失败并不意味着所有人都不会为失败付出代价,对待风险,防范于未然永远是最好的措施.唐骏和赖有猷都认为在创新项目的评估过程中,加入风险评估体系十分必要 .
(七)促进员工与顾客的关系
服务的生产与消费的同时性对服务创新产生影响,一线员工（负责销售或服务传递）常常是至关重要的,因为顾客直接同他们打交道.他们与顾客的紧密和长期的关系使得员工成为企业新的服务开发过程中思想的重要来源.这种关系同样使得一线员工在新服务上市过程中起到一种至关重要的作用(Kwaku Atuahene-Gima,1996) .
三、员工的激励
服务性企业还要对员工的行为和表现进行考核,根据考核对员工的创新行为给予奖励.外部奖励是企业比较容易实施并能够在短期内快速取得效果的手段,但是由于在相关研究中强调：相对于外部激励而言内部动机对创新行为的产生作用更为明显.也有的研究指出外部激励会降低内部动机,所以企业要提高员工的创新能力,那么在激励上更多的要考虑如何提供员工的内部动机,减少外部激励对内部动机的干扰,让外部激励和内部动机共同对员工产生促进作用.
(一)外部激励
1.金钱的奖励
对员工的创新行为进行论文范文奖励,是很多企业的常用做法.奖励系统必须与组织愿景相联系,与真正重要的结果相联系.企业如果强调提高员工的创新能力或者是促进员工产生创新行为,就应该以此为导向来作为评判员工表现的标准.早在上世纪50年代,日本丰田公司实施了一项被称为“动脑筋创新”的建议制度.该公司首先设立动脑筋创新委员会,制定了建议规章、奖励办法等.然后,在各车间设置建议箱,成立“动脑筋创新”小组,组长对提建议的员工进行有计划的帮助,使员工可以自由、轻松、愉快地提出建议；在各部门则分别设立建议委员会,把鼓励提建议的方针贯彻到公司的各个角落.为鼓励员工积极提建议,丰田公司将提建议制度与奖励制度紧密相联,其审核标准分为有形效果、无形效果、利用程度、独创性、构想性、努力程度、职务减分等7个项目,每个项目以5-20分的评分等级来评定分数,满分为100分.相应的奖金最高为20万日元,最低为500日元,对于特别优秀的建议,则给予特别的奖励.“动脑筋创新”建议制度在丰田公司实施仅一年,就征集了183条建议.至上世纪70年代后,每年收集到的建议达5万余条,大大调动了员工的工作热情,为丰田的发展提供了源源不断的动力.
2.晋升奖励
在类似3M公司和消费品公司这样的创新型公司中,对创新的贡献在晋升中占据了很大的权重.除非一贯致力于创新活动,否则没有人能得到提升.这种贡献可能来自参与到创新项目,或者来自其他的职位上支持创新活动.除非持续支持创新活动多年,否则没有人能在这样的公司达到一个较高的级别.当然许多其他的公司不是这样的,一些企业并不把参与一个创新项目认为是获得提升的机会.得到提升的正常路径是运行一个小业务,生产稳定,可预料利润,并避免意外.在一个小业务上的成功会带来运行一个较大业务的职位.
希望员工支持创新的公司,不应该只奖励那些直接参与到创新中的人员,还应该对那些在操作部门结构中不怕麻烦推进创新的人员进行奖励.这表明,创新不仅仅是一个项目团队的事情.对那些参与创新或者支持创新的人员进行提升会达到两个结果：一是把那些对创新有经验的人提到高级职位,二是向其他人发出创新对公司很重要的信号.这两个因素都有助于建立整个公司对创新的推进体系.
(二)内在激励
另一种经常被忽略的奖励就是内在奖励.一些人感到很高兴仅仅因为是能够继续做他们正在从事的工作.能够继续做下去就是最高的奖赏了.这是一种内在奖励,这种行为本身是对那些做这件事情的人的一种内在的奖励.
在最好的科学家中许多人都会因为他们所做事情的内在奖励而受到激励的.这对于在许多工作中做得很好的人来讲可能是正确的.有证据表明,创新不成比例地来自于那些受到内在激发的人.还有很多证据证明,过多的奖金以及其他财务奖励会让受内在激励的人从他们的工作中转移注意力.一些公司,类似3M公司和消费品公司,雇佣受到内在激励的人,就认识到了这一点,并相应地限制了对他们使用财务激励.
公司得到好的建议就是要区别在公司里想得到提升的论文范文那些能从他们所做事情中得到快乐并受到很大激发的人.那些会受到他们所作事情激发的人不应该被提升出他们的工作.许多公司为这类人建立单独的技术职业阶梯.他们能在等级上得到提升,而不是更换到管理层.他们不会只是为了升迁被迫放弃自己喜欢的工作 .
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作者简介：
冯旭,男,江苏武进人,西南民族大学管理学院讲师,研究方向:服务创新.
总结：本论文主要论述了员工企业论文范文相关的参考文献,对您的论文写作有参考作用。
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