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长效机制和国内宏观论文范文

摘要：企业的油品销售往往受到市场以及国家政策的影响,也经常会受到波动,这无疑给油品销售企业的利润空间造成了很大的影响,企业的盈利能力与成本费用之间的矛盾愈发凸显.企业油品销售如何在新的形式下做到降本增效,提高企业的盈利能力,成为目前销售企业必须面对的现实问题.本文就企业油品销售降本增效的长效机制作简要的探讨.

关键词：企业油品销售;降本增效;长效机制

中图分类号：F407.22 文献识别码：A 文章编号：2096-3157（2020）11-0039-03

油品销售企业是从事油品流通服务的经营性组织,其经济活动与国计民生密切相关,企业在实现自身盈利的同时,也创造了巨大的社会效益.伴随社会的发展以及经济的增长,我国油品销售企业面临越来越激烈的市场竞争.在新的形势以及环境背景下,想要在竞争中取得一席之地,实现油品企业自身经济效益和社会效益双丰收的局面,油品企业必须在油品销售降本增效上取得成就,平衡好企业的盈利能力和成本费用之间的矛盾.企业要重视降本增效的工作,就要完善相关的机制,既要符合国家相关的政策,又能在市场经济的大潮中保持自身的竞争力.只有建立有效的降本增效机制,企业才能获得长足的发展,实现自身的经济效益,同时也能给国家和社会带来更大的贡献.

一、目前企业油品销售降本增效存在的问题

笔者通过调研众多油品企业发现,我国目前油品企业降本增效工作开展上遇到的最大困难就是企业的成本控制问题.油品公司一旦成本控制不好,就会严重阻碍企业的稳定发展,同时也将阻碍企业降本增效目标的实现.就目前来看,成本控制和销售问题主要体现在如下几个方面：

1.缺少对降本增效的有效认识

意识决定行为,行为决定结果.当前虽然很多油品销售企业已经逐步意识到降本增效在提高企業利润过程中的重要作用.但在众多企业的实际工作过程中,对降本增效的整体认识还是不到位,以致在对相关措施进行实施时,达不到预期的效果.在调查过程中,笔者发现,导致这一现象的主要原因是企业的相关人员对于降本增效的理解有所偏差.例如很多企业认为降本增效中的“降本”就是降低生产成本,而针对成本高的具体原因并没有进行认真剖析,也没有从企业运营的整体角度对成本进行有效管控.还有部分企业盲目追求“降低成本”,忽视了企业发展过程中生产要素投入的质量等问题,例如油气管道的建设、井筒检维修等,最终不仅没有达到降低成本的作用,反而无形中增加了企业的维护成本.

2.成本核算落后

企业油品销售的成本核算方式相对比较落后,主要体现在成本核算没有精确到成本发生的项目和部门,计算较为笼统.这样不仅不利于企业的成本精细化管理,也无法对成本的源头进行追溯.如此情况下的成本信息不能精确和真实的反映产品的成本,进而造成以此为基础的决策很大程度上不能真实、准确的反映企业的经营状况,严重者甚至会导致企业管理者的决策失误,造成企业损失.

3.成本管理注重数量,忽视动因管理

所谓成本管理注重数量,忽视动因管理是指我国众多油品企业在进行成本的分析、核算以及控制过程中只针对企业发生的成本数量进行重视,而忽略了造成成本的原因.简而言之,就是指关心在生产和销售过程中,企业花了多少钱,而对于为什么花这些钱没有进行研究和分析.该种成本管理的方法很容易导致降低成本的同时生产效率同步降低,或者另外一种局面是企业的成本有所降低,但是企业的利润也将同步减少.所谓治标不治本,一味注重成本管理的数量,忽视动因管理,纵使在成本管理上付出很多努力,也无法实现企业油品销售降本增效的目的,同样会阻碍企业的稳定发展.

4.加油站规模偏小,服务不够多元化

目前跨国石油公司的规模普遍较大,且除了油品以外,提供多元化的服务以满足消费者的需求,以此来扩大销售市场,增加利润增长点,进而降低成本.纵观我国现有的加油站,虽然网点遍布较多,也切实给人们生活带来了极大的便捷,但是相比较而言,我国现有的加油站规模普遍偏小,万吨级加油站很少,提供的服务非常单一,非油品的服务极为缺乏.规模小、服务单一将严重阻碍油品销售市场的拓展,无法实现更多的利润增长点,阻碍了企业油品销售降本增效的发展.

二、企业油品销售降本增效长效机制措施

1.加强油品销售企业人工成本管理

自从我国加入WTO以后,油品市场竞争的焦点集中表现在上,而与成本是息息相关的.除了资源和技术,人工成本是企业经营过程中最重要的成本.企业想要实现降本增效,就要对人工成本进行综合考虑,如何有效降低企业的人工成本是实现企业降本增效最为关键的因素.近年来,伴随社会的发展以及市场经济的不断推进,人力成本在企业的发展过程中也逐步呈现上升的趋势.所以企业想要降低人工成本,只能在人工的产出上下功夫.例如,传统模式下,一个员工的综合工资是5000元,能给企业带来10000元的经济效益;现如今,一个员工的综合工资是8000元,企业要想办法让员工创造的经济价值大于16000元.也就是提高企业人工成本投入产出的效益.

2.增强人工成本管理的概念

人工成本管理是一项系统性很强的管理工作,需要企业各个部门全力协调和密切配合,增强各个部门管理人员对成本管理的观念,全面盘点企业各个环节的工作,努力改进管理的方式和方法,把人力成本管理的理念融入到企业各个环节的工作中,并将人力成本管理作为企业管理的重点工作内容来对待.首先企业的经营和管理者,必须充分认识到人工成本管理的重要性,只有企业高层引起重视,企业的各个环节才能真正意识到人工成本管理的作用,在企业发展过程中,建立有效的人工成本投入的自我约束机制,从根本上加强人工成本管理.

（1）规范人工成本的列支渠道,加强监督管理.企业想要做好人工成本管理工作,必须规范人工成本的列支渠道,加强人工成本支出的监督管理.在实际的企业经营管理中,必须严格抓好人工成本的管理的统计、计量和核算工作.在实际工作过程中,企业的经营和管理者,要对人力成本的构成项目做充分的了解,在符合国家政策基础上,对构成人工成本的每个项目进行深入了解,制定有效的方案,做好成本支出的监督和管理.人力成本的管理最为关键的在于细节,每个细节都有可能造成人力成本的浪费,只有制定科学合理的计划,才能为企业在综合决策上提供有效依据.

（2）建立多层次的人工成本管理体系.人工成本的投入产出,发生于企业生产经营的全过程,企业在设立企业目标的同时,要通过科学的方法进行分析,同步制定人力成本管理的目标.大锅饭,只要干活就有钱赚,上一天班就有一天工资赚的机制显然不适合企业的所有岗位.在人力成本管理过程中,要结合企业的激励措施和手段,采用责任制或者利润独立核算等机制,将人工成本管理的目标逐层进行分解到各个部门.

（3）改进企业劳动力总量和调控方式.前文提到,我国的油品销售企业多为国有企业,国有企业的机构庞大、人员富余,工作效率低下.这就要求企业在进行人力成本管理过程中改进企业劳动力总量调控和管理方式,建立优胜劣汰的管理机制,盘活劳动力存量.控制好企业人工的总量,实行目标管理,严格控制企业人数,减少低效和无效投入.通过考核以及评价等方式,进行硬性淘汰,如此一来会大大加强企业员工的竞争意识,无形中也将提高工作效率,促进企业的良性发展.

（4）规范工资收入.在企业发展过程中,要规范工资收入.建立科学合理的激励制度,把工作成果和工资挂钩,让员工之间的工资拉开差距,这对于有效激励员工积极工作有着重要作用.调动积极因素,要把市场机制引入到人工成本管理的工作中,减少“普降甘霖”式的增资,避免由于全面增资而引起的人工成本大幅度上升.要把成本进行逐层分解,建立责任主体自觉降低成本的激励约束机制,在企业中做到奖罚分明,严格考核,使降低成本发展战略有可靠的保证机制.

总之,通过控制好企业人工总量,合理调整好企业组织结构,提升企业人员素质,建立有效的激励制度,自上而下强化成本管理理念,不仅能提高人工成本投入产出比,最重要的是有利于企业开发人力资源管理和长远发展,把企业导入良性循环的轨道.

3.优化油品配送机制,实行精细化管理

优化油品的配送机制,一方面,要简化目前油品从生产到销售的流通环节,改变传统繁琐的配送模式,真正实现从生产到销售一体化,减少因为逐级流通而造成的流通费用成本.让企业的油品从生产到出库再到销售网点实现无缝连接.一定要合理使用油品仓库,可以利用现代技术优化模拟计算,选择分布合理的油库作为配送油库,以及合理的油库库存量,关闭其余油库.充分利用现代管理技术手段,例如可以利用ERP管理软件,使油库在调节油品消费中作用得到最大限度的发挥.另一方面,企业一定要实行精细化管理.在企业内部,由企业管理者带头,鼓励全员参与企业的精细化管理,企业内部各个环节以及各个部门协调配合系统管理体系,加强员工的培训和教育工作,让每位员工从自身工作岗位上体会到企业精益化管理给工作带来的切实效益,从根本上意识到精细化管理工作的重要性.另外前文有提到目前多数油品销售企业忽视动因管理,这就要求企业在油品的收、发、存等环节建立和完善科学的数量和动因管理,不仅要对油品销售各个环节成本形成有所研究,对成本形成的原因要进行仔细探究,明确管部门、油库、加油站的具体工作职责,改变传统的以数量为核心成本管理机制,强化动因管理,实现企业成本管理标本兼治,为企业油品销售降本增效提高可靠的依据.

4.实行规模经营,推动服务多元化

面对经济发展新常态,面对油价低位运行和油品市场供过于求的常态,油品销售想要困局,加快自身造血循环,实现企业健康、持续、有效发展,必须在销售环节想点子,打破传统的销售模式和思维,把降本增效作为工作的基本出发点和落脚点,不断创新以及深化改革,多措并举,激发降本增效的内生动力.结合国内外一些优秀的油品销售公司的措施给出如下几点建议：第一,通过扩大托管、对外招商、存量挖掘等途径,提升非油品创效水平.传统的加油站服務都是被动服务,可以变被动为主动,为客户提供其他的服务,增加销售的力度和弹性.第二,通过分析市场、细分客户,建立完善零售直销客户数量库和需求模型,落实增值服务,实现差异化管理.例如私家车以及营运车辆,对油品的需求不同,可以通过建立客户档案的形式,为不同类型的客户提供差异化的管理.第三,深化便利店全流程诊断与优化,着力店面改造和升级.改变传统的店面风格,针对不同区域,结合当地的风土人情,对店面进行升级和改造,对店面的装修和物品的陈列采用不同风格,尽量采取“一店一策”的优化方案,从灯光效果、商品的陈列、开口促销等多个方面来激发客户的购买,从而实现便利店的创收,为便利店增加盈利点.第四,以打造强大现场为重点,开拓增值服务,给客户提供超值和超期服务.例如可以在给客户提供油品服务的同时,为客户介绍相关产品,例如玻璃水等其他汽车相关产品,急客户之所急,想客户之所想,给客户提供贴心的服务.第五,各地的加油站可以采取目标责任制经营的方式.根据调研,我们发现有些效益不错的加油站自从采用目标责任制经营,加油站的服务更加的多元化,例如为客户提供免费洗车、免费提供开水服务等,总之是想尽办法帮助加油站提升效率和效益.当然在这一系列的工作和服务过程中,值得一提的是加油站必须坚持效益优先原则,深化分配制度的改革,最为关键的是员工的综合素质以及服务水平.企业必须通过绩效考核的方式来兑现奖惩,激励干部员工的积极性,激活企业内在的活力.另外油品企业想要实现降本增效的目标任务,必须改变目前加油站多而小、分布不集中、服务单一的现状,实现规模化经营,推动多元化服务.提高万吨级及以上吨位加油站的比例,加速大型加油站建设工作和销售网络的程度,对于一些低效率以及规模较小的加油站进行合并或者及时淘汰.除了扩大规模以外,加油站必须改变原来单一化服务的现状,发展加油站非油品服务业务,提供多元化、个性化的服务,提高加油站的经营收入.

三、结语

企业油品销售降本增效是实现油品企业经济效益的根本途径和措施,伴随我国经济发展以及市场环境的变化,油品企业之间的竞争越来越激烈.想在竞争中处于领先地位,油品销售企业必须采取多种措施和方式进行成本控制,并强化销售网络.“开源”和“节流”并行,实现降本增效.在调研过程中我们发现,油品从生产到销售的环节过程中,产生成本费用的环节很多,所以油品企业想要实现降本增效,一方面,重点工作是从流通环节入手寻求降低成本费用的途径,其次是从管理手段上,建立完善和科学的管理制度,通过精细化管理实现优化企业资源配置,达到降低成本的目的.另一方面,主要是改变传统的销售模式,不断优化销售的策略,改进自身的销售方法,从而实现增效的目的.如此,企业油品销售定会迎来稳定发展的局面.

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