《论发展中科技企业的全面预算管理》
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摘 要：据统计截至2018年我国高新技术企业已达到18.1万家,科技型中小企业突破13万家.在如今大力提倡科技创新的时代,科技创业者们蓄势待发,可是缺乏管理意识的他们究竟是乘势而上呢还是轰然倒下,这是值得我们思考的问题.当下全面预算管理已经成为现代化企业尤其是发展中科技企业不可缺的重要管理模式.全面预算并不是简单的财务预算,他是为了实现企业的资源合理配置并真实的反映企业的实际需要,进而对作业协同、经营现状、价值增长与战略实现等提供最终决策支持.以下我将从一家发展中的科技企业CRP公司为例来探讨全面预算管理的必要性问题与实施对策.
关键词：科技企业;全面预算管理;战略目标
科技企业经过种子期、初创期成功后开始进入市场实现产业化发展,企业从此进入一个快速成长期,这时所面临的竞争也会变得越来越激烈、环境越来越复杂,为了适应市场的瞬息万变,企业的管理就变得非常重要,特别预算管理.众所周知科技企业相比传统企业来说投入与产出也具有较大的不确定性,这就突显出发展中科技企业全面预算的重要性,以我市CRP科技公司为例分析从财务预算到全面预算的发展.
大部分企业实行全面预算前只是简单地停留在计划阶段和单纯的财务预算上,单纯的财务预算容易与市场、经济环境、企業资源等非财务指标脱节,容易造成企业短期目标,因为没有遵循共同战略目标,企业容易存在“多头管理”现象,导致整体员工积极性不高业务发展缓慢,致使预算功能根本未发挥自己身的作用,反而浪费企业的人力物力,甚至误导管理层决策.
一、发展中科技企业全面预算管理的相关理论概述
(一) 发展中科技企业实行全面预算管理的必要性
中小科技型企业资金需求大、依赖性高,产品更新换代速度快,面临产品市场和顾客需求变快化的特点,企业资金随时有可能断流,被市场淘汰,所以为了企业长远健康地发展,实行全面预算管理是必然趋势.
（二）发展中科技企业实行全面预算管理的目的
全面预算管理实质重点在于“全面”,企业正常生产经营过程中一定会涉及人、物、钱,所以企业应该从实物流、资金流、信息流和人力流来全面进行考量预算,这样不仅能实现企业战略规划、业务计划、财务预算和业绩评价的整合,还能提高科技型中小企业管理水平,做到事前防范、事中监督、事后控制的目的,让企业能健康发展.
二、不同发展阶段企业全面预算管理的模式选择
初创期科技企业的全面预算管理应以资本预算为重点.初创阶段企业面对新市场进入或新产品开发,销售额小且增长速度相对慢,主要的资本来源是投资者,通过投入资金实现规模扩张战略.此阶段的企业抗风险能力很弱,对未来的市场较为模糊,界于初创期企业较低的市场占有率及较少的收入,大量的净流出容易让企业资金链断裂,从而让企业失去生命线.另外新产品开发的成败具有较大的不确定性,这就需要企业在开发投入时慎重决策.
成长期科技企业的全面预算管理应以销售预算为重点.成长阶段企业发展速度快,产品销售额较之初创阶段增大,但竞争程度增加.由此产生的企业风险就转变为来自产品竞争力的经营风险和来自流负值而产生的财务风险,这一时期的企业战略重点应转移到扩大市场份额,即在充分调研市场经济大环境及行业特征下制定适合企业发展的营销策略以开发市场潜力和提高市场占有率.此时应以销售为起点做预算管理模式.
成熟期科技企业的全面预算管理应以内控预算为重点.成熟期企业产品销售额大但同时增长速度放慢,竞争通常是此阶段的重点,这时经营风险较小,流量通常较大.企业的战略重点变为取得成本优势,通常在保持现有市场份额的同时追益最大化.所以预算的侧重点是以企业预期的收益为依据、根据已知的市场来编制企业总的预算成本,并将此分解为约束涉及所有成本发生的各预算单位管理行为的分预算成本.相应的全面预算管理是以成本为起点的预算管理模式,企业发展到成熟阶段后市场份额及成本都较为稳定,所以预算成本可直接与市场相对接,从而保证实现了预算成本就意味着实现目标利润.
衰退期科技企业进入市场的冬天,企业产品销售额逐渐减少,同时竞争程度也极速下降,经过企业成长期及成熟期后账面上往往有大量的应收账款收回从而让企业有大量的自由闲置,这就带来了一定程度上的资金安全的风险.所以采用流量为起点的预算管理模式是较适合的,这样可以有效防止自由流量被滥用,同时企业为了继续在市场中生存下去,也一定会寻找新的经济增长点.此时企业又开始进入下一轮发展历程.
三、CRP公司全面预算管理实施情况
(一)CRP公司基本情况
CRP公司是一家集研发、生产、销售为一体的高新技术科技企业,经过创业初期的成功,企业开始飞速成长,但在成长过程中企业开始被“利润最大化”“走一步算一步”的理念阻碍,在无数次分析探讨后,公司决定开始实行全面预算管理,做到随时“心中有数”.
(二)CRP公司全面预算管理原则
1.市场细分战略性原则
CRP公司目前还属于中小企业,公司的战略暂时定位在将有限的资源与能力集中在两个细分市场,能在细分市场形成自己的经营特色,而全面预算管理应当与公司战略目标一致并将将其转化为可执行可考核的数字化指标.
2.公司自上而下全员参与性原则
企业全面预算不仅指各项业务指标的预算,同时也是明确责任、整合企业内部资源、树立企业文化并提高全员工作效率的有效途径之一,CRP公司作为本身员工数量不多的小型企业,发挥每位员工的潜能,提高现场管理能力,无疑需要加强员工的参与度.
3.能落地执行性原则
对于CRP公司管理层来说决心和态度不流于形式而能将全面预算管理简单有效地落地实施是他们最关心的问题.受公司现有规模、全体人员综合背景、目前的资源配置等制约,公司根据自己实际情况在精准度和可行性之间做出平衡选择,不能只为全面预算而预算,总之编制的全面预算指标要客观、合理、可执行强.
4.自始遵守真实性原则
预算编制和考核都要本着尊重客观事实的原则,在编制和预测过程中不脱离现实基础,不浮夸、不针对,在事后考评中本着真实、公平、公正原则严格执行,既不把预算当“华而不实”的过场也不有意无意地忽略预算管理过程中所出现的问题.
(三)CRP公司全面预算实施流程
1.实施全面预算前准备工作
CRP公司在实施全面预算管理前期首先建立了预算管理委员会,预算管理委员会成员由各部门负责人及项目负责人组成,组长由总经理担任.因为企业处在高速发展阶段,所以全面预算管理以销售、开发市场以满足客户需求为重点贯彻公司的发展战略与年度经营目标,整个全面预算在公司现有的实际情况及资源下进行.
2.实施全面预算详细流程
CRP公司整个全面预算流程步骤及执行部门、执行记录、工作内容如下：
（1）召开董事会会议.董事长召集董事会会议,根據公司整体发展战略及年度经营目标,初步确定公司预算总目标细则,并形成有效的董事会纪要以便查证.
（2）召开预算管理委员会初次会议.预算管理委员会召集各预算责任单位根据董事会纪要拟订总预算分解方案和各预算部门预算目标方案,明确各部门应承担的责任、工作内容、基本原则、编制要求、编制内容、时间节点等的具体部署,最终形成预算管理委员会会议纪要以便查证.
（3）召开预算管理委员会审批会议.预算管理委员会对具体的预算分解方案及各责任单位预算目标、编制要求是否符合公司实际情况进行最终审批,确保编制过程与结果与公司总体战略目标相吻合,最终形成预算管理委员会会议纪要以便查证.
（4）召开各预算部门会议.向各预算责任单位分发经审批的预算分解方案,传达统一的编制要求及编制时间节点,留存各预算单位签收单以便查证.
（5）各预算责任单位执行编制工作.本环节为预算核心环节,各预算责任单位需要根据本部门的预算目标,按照预算管理委员会的要求编制各项目及各部门预算草案,已编制的预算草案经本预算责任部门负责人及项目负责人审核确认,最终将已确认的各责任单位预算草案报公司财务部进行初步审查分析.
（6）财务部执行审查意见分析.财务部对各项目及各部门预算草案进行审查、汇总,再根据汇总信息进行初步分析,最终提出初步意见或建议.
（7）召开预算管理委员会审查会议.预算管理委员会审查各项目预算草案和部门预算草案,并接合财务部审查意见进行审查分析,所有预算草案及分析均根据公司实际资源配置、质量管理体系、年度目标及战略目标进行科学合理地评估,最终形成预算管理委员会会议纪要以便查证.
（8）编制整体预算草案.财务部执行单位根据预算管理委员会的评估结果和已修正调整后的各预算草案,根据要求编制整个公司的全面年度预算草案并报公司预算管理委员审议,留存各工作底稿以便查证.
（9）召开预算质询会.预算管理委员会召开预算质询会,审议财务责任单位年度预算草案是否真实反映本企业预算期内经济活动规模、成本费用等,最终形成预算管理委员会会议纪要以便查证.
（10）召开董事会会议.董事会作为最高执行机关对年度全面预算草案进行审议、定稿,最终形成董事会纪要进行查证.
四、总结
小企业要做大、大企业要做好、好企业要做强,就需要全要素、全过程、全方位地管理公司.不论哪个发展阶段的企业,也不论什么类型的企业,想要在残酷的市场中长远不衰,必须要有企业自身的竞争优势,而全面预算管理是否得当则在企业的竞争优势中有着重要意义.传统的企业生命之源——资金,企业想用就用,哪要用就用,花到哪算哪,花多少算多少的管理模式注定会为企业带来不可逆的巨大风险,所以企业在资金运用上和企业发展中应该先预、再算、后花,让企业有限的资源得到最大化地利用,这也是全面预算管理的关键所在,也是企业规范意识的体现,企业应该把真正外在约束变成内在动力.这不难看出,“打江山”容易“守江山”难的真谛.
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[3]史晓媛.科技型企业全面预算管理问题及对策研究[J].财会学习,2018（01）：32-33.
作者简介：
宋琼莲,成都卡诺普自动化控制技术有限公司.
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