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文／《瞭望》新闻周刊记者张冉燃
厦门长庚医院自2008年横空出世,其“鲶鱼”的身姿至今仍未清晰.
这是台塑集团在中国投资的第一家医院.经两年多的发展,目前该院日门诊量约1800人次,住院人数400左右.
而台塑集团1976年开办的台湾长庚纪念医院（下称长庚医院）,仅用3年时间即冲破岛内公立医院的垄断并宣告盈利,在业界传为“神话”.
“目前大陆医疗的种种体制弊端,如红包回扣、管理低效等,与台湾上世纪70年代的情况非常类似.”厦门长庚医院行政中心特别助理何国豪告诉《嘹望》新闻周刊.
这正是诸多业内学者对厦门长庚医院寄予厚望的原因.
不过,复制以往的“神话”并不容易——何国豪说：“我们内部有定目标,但以目前这种环境,3年还是不够.”政策障碍
为进入中国医疗市场,台塑集团原董事长王永庆早已付出近20年的等待.
据媒体报道,王永庆1989年就曾拜会当时的卫生部领导,有心在北京、上海等地兴建大型医院.然而,彼时政策尚不明朗,王永庆的投资计划搁浅.
何国豪说,具体的接洽过程他并不了解,但他知道,王永庆一直都希望把长庚医院的技术、管理等经验移植过来,大家一起切磋,提高彼此的医疗水平.
转机在2000年出现——北京为申办奥运会,有意在中关村地区建一所国际化大型医院,长庚医院身为世界规模最大、医疗水平论文范文的医院之一,进入有关部门视野.
王永庆随即赴京考察,并在接受台湾《联合报》采访时透露,“我准备先在北京投资,盖一座中国大陆最大的医院.初期规划应该有3000床左右,北京市政府相当欢迎,规划在北京奥林匹克运动场附近,捐出148公顷的地给长庚医院投资,并百分之百由长庚医院投资及经营.”他的长期设想,是将这里发展成一个涵盖综合医院、养护中心和护专的医疗城.
长庚随后放出消息,称计划斥资150亿新台币（约4亿多美元）,在北京、厦门和福州兴建3座长庚医院,总病床数为1.1万张.台塑集团甚至成立“大陆长庚医院专案小组”,展开选址等筹备工作.
筹备工作很快遭遇两大政策障碍：
其一,2000年5月,《中外合资、合作医疗机构管理暂行办法》出台,为外资进入中国提供操作空间,但文件同时规定,外商投资医疗机构必须用合资、合作的形式,独资不予批准,且中方所占股权比例或权益不得低于30%,台湾地区参照执行；
其二,同年,卫生部制定《关于城镇医疗机构分类管理的实施意见》,明确营利性和非营利性医疗机构采取不同的财政、税收等政策和管理模式,依据这一标准,中外合资、合作医疗机构一般会定为营利性医疗机构.在长庚方面看来,这有违其在台湾素来坚持的非营利性方针,且意味着一旦“两（年）免三（年）减半”的税收优惠结束,医院将背负相当的税收压力.
经一段时间努力,长庚医院的申报黯然终止.直至今日,各有关方面均未正面澄清项目夭折的真正原因.何国豪亦以“当然也有说法说我们要求独资,跟内地规定冲突,或许这是一个原因吧”匆匆带过.
坊间流传的版本至少四种：一是独资说,即长庚医院坚持独资以免掣肘与法规抵触；二是定位说,即长庚不愿妥I办,执意非营利性定位遭遇政策限制；三是论文范文说,即论文范文势力阻挠长庚医院资本外移；四是排斥说,即大陆医疗机构忌惮长庚医院高薪“挖墙脚”,向有关部门施加压力.
首轮失利的王永庆在2004年6月再次踏上申报之旅.这一次,他择定厦门、郑州、洛阳三地,并作出两大妥协：放弃独资要求、同意营利性医院定位.
最终,仅厦门长庚医院在2005年5月获批.这是一家首期500张病床、规划床位2000张的医院,地段相对偏僻.在见证该院正式开业后,王永庆2008年辞世,享年92岁.
长庚医院的经历,是一些有志于挑战公立大医院霸主地位的台资医院缩影.
比如,台湾明基友达集团在2003年申办医院之初,主动放弃北京、上海等市场较好的一线城市、不坚持独资、直接申办营利性医院,但到其开业,仍历时五年.
“有关部门既想引入长庚医院动员社会资源,又担心‘鲶鱼’凶猛,令自己庇护多年的公立医疗体系崩溃.”等位不愿具名的医改专家说.
“鲶鱼”效应
在上世纪70年代的台湾,长庚医院的确速战速决,打破当时公立医院一统天下的局面,改写了台湾医疗的历史.
据悉,台湾当时1400多万人口,只有台大医院、台北荣民总医院、三论文范文医院等第论文范文即最高等级的医院,平均每万人只有11位医师、7.8张病床,且病床总数的77%属公立医院,医院经营方式陈旧,医师工资比照公务员的固定水平.普通市民罹患重病,没有关系就挤不进上述三大医院,而且院内红包盛行.
何国豪向本刊提供了一份《三十周年感言》（下称《感言》）,这是王永庆在长庚医院建院三十周年时发表的讲话.此时,长庚医院已在林口、基隆、高雄等地扩建分院,并超越台大、荣总两大医疗体系,一跃成为台湾最大的医学中心.
王永庆在《感言》里说：“回想三十年前,当时台湾整体医疗水平及相关设施均亟待加强,再加上医疗体制的不健全,国人生病就医常遭遇重重困难,因此而造成生命和健康方面无可弥补的遗憾,甚至于酿成许多家庭的不幸；我的父亲也是因为这样而不幸辞世,令人至感悲痛.”
为“设法防止相同的悲剧一再重演,也基于回馈社会的使命感”,王永庆投入以提升台湾医疗水平、维护生命健康为宗旨的医疗服务事业.
据《感言》介绍,长庚医院在创办初期即陆续缔造许多先例,打破当时医界普遍存在且沿袭已久的种种陋习,比如,取消住院保证金制度,排除因经济因素延误病情：改革医师薪酬制度,明令禁收红包等.
多种措施下,长庚医院迅速成为台湾最赚钱,同时也最令患者满意的医院.“我们3年就获得15%的利润率,大大鼓舞其他社会力量投资办医.”何国豪说.
步台塑集团后尘,多家企业财团陆续进入医疗市场,国泰医院、奇美医院等民营医院一时风行,并最终改变了岛内医疗体系的生态：台湾公立医院和私立医院的比重,从当初的8:2倒置为今日的2:8.
王永庆在《感言》里还特别提到一件往事,在长庚医院林口医学中心开幕前夕,前来参观的蒋经国对医院各项先进的软硬件设施倍感震撼,竞争压力油然而生,不久即向荣民总医院和台大医院各拨上百亿资金,供其大举扩充设备,之后持续好几年,也都动辄以数十亿资金补助各公立医院.
显然,经由长庚医院的介入参与,台湾医疗市场开始良性竞争,不但台湾当局大手笔拨出经赞,改善公立医院设施,并最终迫使公立医院启动改革,同时,也刺激各私立医院提升医疗服务质量.
这是古典市场经济原理的又一案例——民营医院虽然以趋利为目标,但却依靠提高效率,提升了台湾医疗水平,充实了公众福利.
何国豪认为,除王永庆等创办人的作用、民众的需求外,长庚医院成功的重要因素还包括：劳保、健保等台湾医保体系的合理给付,医疗人才招、考、用、留等制度合理等.
反观大陆,公立医院垄断依旧,医患关系仍然紧张.并且,根据2010年6月公布的《2009年我国卫生事业发展统计公报》,2009年每千人口执业（助理）医师1.75人,每千人口注册护士1.39人,每千人口医疗机构床位数为3.31张.
此种局面与上世纪70年代台湾岛内的情形似乎并无不同.
前述医改专家评论说,长庚医院在台湾的努力表明,单纯依靠公立医院自我转型非常困难,关键是要引入社会资本办医,营造良性竞争的环境.
何国豪亦说：“现在情况非常清楚,中国的医疗资源说起来还是欠缺的、不足的,那政府需不需要更多的人进入医疗圈子来?因为政府的补助会是一笔很大的负担,我想,政府迟早还是要鼓励多元化办医,让社会资源投入医疗,这个方向毋庸置疑.”
强悍的管理
长庚医院的管理模式以强悍著称.何国豪告诉本刊：“我们在厦门长庚医院复制了长庚的经验.”
比如医药分开,据何国豪介绍,厦门长庚医院的医生,其收入与门诊服务量挂钩,与所开药品无关,并且在药品和医疗器械的采贝上,实行全球统一招标.换言之,厦门长庚医院的医生,其收入与看诊人数有关,看诊人数多,收入就高,“这就不会因为病人只是咨询,没有产生论文范文,医生就态度不好,恰恰相反,医生为了多拿奖金,他就会认真看诊,治疗快、花费少,才能争取患者,而多开药则与收入提高没有关系.”
“主诊医师责任制”是厦门长庚医院的又一亮点.何国豪表示,在公立医院,医生的工作方式往往类似于流水线,大家各管一段,而在厦门长庚医院,假设患者看的是甲医生的门诊,甲医生根据病情认为患者需要住院,那么,在患者住院期间,患者的主治医生就是其看门诊时的甲医生.“因为甲医生最早接触患者,最清楚患者的病史和病情,也是他制订治疗计划安排患者住院,那么,由甲医生对患者进行连续性的住院治疗就比较顺畅,此时如果由乙医师接手,势必要重新了解患者.更重要的是,双方接触久了,彼此增进信任,医患关系也会改善.”
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取消住院保证金制度同样引人注目.何国豪说,在厦门长庚医院,一定是先救人要紧,只要填一份保证书就好,不用缴纳保证金,更不会不交保证金就中断治疗.“我想我们一定要以人为本,先解决患者的病患,钱的事情可以后面慢慢谈,至于患者会不会逃费,这不是怕不怕的问题,而是医院如果不先救人,不把对生命的尊重摆在前面,我们又怎么能称自己是个平民化医院、公益性医院?况且如果真是穷人,通过一定的证明手续、社工访查,医院也可以免费.”何国豪说.
他还告诉本刊,厦门长庚医院的定位是平民化医院,医院的药品、手术等各项收费基本与厦门当地同级别公立医院相当,床位费略高一点,但3人间的病房,床位费只收50元,如果有医保,自己就只需要付25元,不仅房间更为舒适,电动病床等设施比较方便,而且省下了护工的论文范文.“我们不建议请护工,因为我们的护士是全责护理,护工的工作全部回归由护士来做,这一方面是担心护工没有经过专业训练,一旦疏忽可能导致意外；另一方面,一般护工由患者自行雇用,医院方面也不好管理.这样综合计算下来,有时候我们的总价其实更低.”
何国豪说,他们希望以优质的服务吸引更多病患,也一定会把不收红包回扣、杜绝大处方、大检查、大检验等坚持到底,“这有点像我们的院训．如果我们做不到,也就失去了我们办医院的初衷.”“不适应”
何国豪坚称厦门长庚医院不会被大陆医疗的陋习同化,但这位2008年赴任厦门长庚医院的管理者,还是感受到一些不适应.
“最大的不适应是主治医师招募不易.”何国豪说.
他表示,一方面,公立医院可能不愿轻易放人,特别是对那些培养多年的资深人才；另—方面,大陆医生多年来流动性较低,要说服已有相当成就的医生放弃原先的福利待遇等难度也不小.“请不到有口碑的医师,病人就不愿意来.我们好在有长庚医院做依托,能从台湾调配医生,但这又会加大医院成本.”何国豪有些无奈.
王永庆当初筹办长庚医院时,也面临医师来源的问题.当时台湾的情况是,由于教学医院的规模很少扩充,如果住院医师训练养成后,恰好没有主治医师的缺额,医师往往被迫离开,故资深医师人才不多.依靠“天下尽管没有容易的事,可是也没有不可能的事”的信念,长庚医院除借重台湾资深医师外,更曾经多次赴美,延聘各个专科的权威医师人才,反复说明创办长庚医院的抱负和愿景,终使许多医师愿意放弃在美国的事业,举家迁返台湾.
目前中国大陆的情况是,基本上所有的教学、科研资源都集中在公立医院,一旦公立医院的资深专家跳槽,可能意味着他的科研项目和学术研究等都不得不中断,这大大制约了专家学者的意愿,而且,在医疗行业,医生的名望往往建立在医院的名气上,因此,对医生来说,待在一个具有良好声誉的公立医院,对自己的职业发展更为有利.“这其实是一种体制上的不公平,说明社会资源的配置过于向公立医院倾斜.”前述医改专家说.
大陆地区性医保给付太低,药品、材料、设备仪器等采*范文偏高也让何国豪苦恼：“一些设备仪器在缴过关税后,论文范文贵了不少,给我们的成本管理带来困难.”
亦有一些大陆医护人员不能接受长庚医院“像开工厂一样办医院”的管理理念,对其经营和运转模式不能适应,选择“逃离”,并在网络上发帖揭厦门长庚“内幕”.
昔日的“秘密武器”变成攻讦的由头.厦门长庚医院能否尽快收支平衡,并在大陆续写长庚医院的传奇,有待观察.口
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厦门长庚医院引用文献:
[1] 厦门大学嘉庚学院查重
[2] 厦门大学嘉庚毕业论文重复率
[3] 扬长教育毕业论文题目大全 扬长教育论文题目如何定
