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周聪云 徐剑华
成立于1986 年的欧迪办公用品公司（OfficeDepot） 的年销售额达150 多亿美元,全球员工近52000人,为43 个国家和地区的客户提供办公产品与办公服务.作为世界500 强企业,欧迪办公在零售、合约销售、目录销售及电子商务等多种营销渠道中均处于领先地位.
三大销售模式
分析师和业内人士称,由于其基于邮购和电话销售的悠久的直销历史,欧迪办公用品公司通过遍布全球的零售业销售渠道,早在电子商务兴起之前就已经建立起分类产品库存和客户视图,因而一直居于销售渠道的最前沿.
欧迪办公用品公司通过为客户提供首选的购买方法,而比大多数的零售商领先了一步.
欧迪公司有三种主要的销售模式：通过实体商店的零售模式、通过网络销售的B2C 模式以及为大公司、州和地方政府、大学和医院提供签订合同的B2B 服务模式.公司拥有世界上第六大销售网站.欧迪办公用品公司的总部设在美国佛罗里达州的博卡拉顿,公司同时拥有在60 个国家和地区向客户销售的大型国际分支机构.
去年12 月,这家零售商推出了一项服务, 允许客户在Officedepot.com网站上下订单,一小时内送达.
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在6 月中旬华盛顿一个关于物流业现状的研讨会上,欧迪公司的供应链副总裁布伦特R 比布特说：“我们在这条路上探索了很久.我们同样的库存,通过我们所支持的三种渠道进行销售.很多次,我们从同样的物流中心出发,用同样的库存、同样的卡车和同样的快递公司,只为了客户距离我们商店的最后一公里.”
他说,在一个竞争激烈的网上定价时代,供应链的效率是至关重要的.如果你不能操纵论文范文,那你只好通过良好的供应链来赚钱.
自2010 年以来,该公司的年度报告表明,公司已将分销成本（运输加仓储处理费）削减了3500 万美元,至7.1150 亿美元.
挑选第三方物流
欧迪办公用品公司面临着来自批发俱乐部、折扣店、自动售货机、电子超市和其他各种家庭办公类零售商日益激烈的竞争.公司的收入已经从2008 年的145 亿美元下降到去年的107 亿美元.自经济衰退以来,同店的销售额一直在下降,其他的国内和国际销售也有所下降.一个问题是,由于数字技术已经使人们能够妥善地管理自己的电子文件,所以人们减少了纸张和文件存储产品的购买量.
公司2012 年收入下降了7％,税前亏损达7500 万美元.但公司大约五年前就开始整合多渠道的订单处理.
比布特在一次接受记者采访时说到,对于初学者来说,欧迪办公用品公司对货物的独立供应链进行统一的管理,而不是具有多个配送中心；同时结合三个简化采购的业务线并保存论文范文.
这家零售商在美国拥有15 个分销设施,其中10 个是运用所有的渠道,两个则是纯跨码头库存.过去三年,作为供应链整合的一部分,四种大宗商品的交叉码头被关闭.
然后,使用专用车队合并长途运输,用同一辆卡车将商品运到市场上.一些承运商正在使用这项策略,每一家承运商服务几个单独的市场.专项合同的运输赋予零售商对其运输路线和时间表更多的控制,并有助于减少空驶路程,因为定期路线使承运商能从其他客户那里找到回程货,或将退货商品和可回收材料拉回来.
现在,这家办公用品巨头倾向于使用单一的第三方物流服务提供商或承运商来处理最后一公里的发送,无论是运到一个商店或一家客户的家门口.原来从明尼阿波利斯送到另一个城市的两个第三方物流仓库,其中一个为零售快递,另一个为家庭快递,而现在公司只需要送到一个目的地.如果没有第三方物流的长途运输及家庭和商店的交付能力,所有市场上的订单可能都无法正常工作.
欧迪办公用品公司根据市场密度的不同采用不同的送货方式.在较偏远的地区,如蒙大拿州,公司使用全国包裹货运公司如联合包裹（UPS）或论文范文快递（FedEx）,与其他托运人共用一辆送货车.但在纽约等大城市,公司雇用当地的快递公司,如Courier Express,Laser Ship 和East CoastConnection,并经常购买专门的服务,因为欧迪本身就有足够的量填满卡车.
缩小店铺规模
2011 年,欧迪办公用品公司新的投递战略是对畅销产品向减少存货和限制库存相结合的模式过渡.根据年度报告,这家零售商计划五年内将美国的1,110 多家分店中的500 多家缩小规模,将加拿大每个门店平均约20000 平方英尺的面积缩减到5,000 至15,000 平方英尺,以更好地满足转移到网上购物的客户需求.随着租约到期,该公司可以改建商店或搬迁到新的地点.自2010 年以来,已有大约50 家店关闭,净减少35 家.
去年年底,这家零售商拥有31 家小幅面店和48 个中型店面.
不单是欧迪办公用品公司使用小型店铺开放更多的客户友好店面.与欧迪办公用品公司合作的百思买（Best Buy）、沃尔玛（Wal-Mart）、科尔（Kohl’s）、塔吉特（Target）,及竞争对手史泰博（Staples）和奥菲斯（OfficeMax）等公司,也在修建较小的店铺以降低成本,进入城市市场,更好地与互联网零售商竞争.
今年4 月,奥菲斯公司在密尔沃基推出了一个面向小型企业的较小店面. 5000平方英尺的商务中心所提供的服务包括网络托管,论文范文网站和云存储的计算机服务.卖场内的公共商务空间可以让客户使用免费的Wi-Fi 网络举行非正式的会议,上网或工作.店内的特色产品中,小企业将找到有用的（如可转换笔记本计算机）、智能手机和配件、商务打印机和碎纸机.
去年,奥菲斯公司在美国关了46 家门店,开了一家店.根据公司2 月20 日第四季度财务报告称,公司计划今年关闭5 至10 家门店,抵消了新开的几家店之后,零售空间将会净减少.从2005 年到2015 年,这家总部设在芝加哥的公司通过关闭无利可图位置的店面,搬迁门店,缩减至较小店面等多种途径,计划削减约800 万平方英尺的店面空间.
科学优化配送
奥菲斯公司去年11 月“当天到货”的网上订单开始回升,最近推出的网上售货亭为客户提供了比实体店铺更多的产品.
较小的欧迪店铺一周内需要每五天补充一次.较小的批量使欧迪办公用品公司的业务客户增加.设在商场或机场的许多小型门店没有接收码头,随着时间的推移,复杂的物流方式将会使用更少的53 英尺的拖车和更多的箱式卡车进行前门交付.
主要用于亚洲进口货物从港口到配送中心路径的多式联运,是欧迪办公用品公司正在改进其物流方式的另一种方法.入境货物是铁路加卡车模式,出境货物是专用汽车的运输模式,由此减轻了欧迪办公用品公司卡车运输网络的压力.
专用车厢运输超过了公司发货量的一半以上,而供应商通过多式联运的论文范文量的百分比还是比较小.
欧迪办公用品公司是一种“混合式、全方位、推拉式的供应链”.换句话说,管理层需要不断分析消费者和运输趋势的实时数据以做出如何、何时、何地运输产品的复杂决定.
欧迪办公用品公司拥有5 名博士.他们进行复杂的运算以比较最佳路线、卡车大小、库存水平和成本、燃料论文范文、卡车运力和其他因素的影响,根据每件商品的总物流论文范文和服务于每家商铺的花费,来决定如何将货物从仓库运送到终端用户.
例如,铅笔是一种论文范文低廉的商品,铅笔制造商竭尽所能使其额外处理成本最小化.即使如此,流经交叉码头进入商店的铅笔也只有很微薄的利润率.而较昂贵的物品,如打印机,则存储在配送中心以备不时之需.本土的运输系统进行了调整,以适应全方位、多渠道的商业模式.计算和配送方法时常更新,确保以最高效的方式处理单位库存.欧迪办公用品公司的120个美国商场,大约有10％是全方位渠道物流,包括一家单一的第三方物流公司,而公司正在迅速地拓展其市场.欧迪办公用品公司的网上订单系统正在逐步完善中,而像诺思通（Nordstrom）、梅西百货（Macy’）和沃尔玛（Wal-Mart）这样的零售商已经领先尝试了.达到一定水平的物流协同作用要求拓展信息技术,同时培训店内人员.然而,促进欧迪办公用品公司变革的力量来自于设在夏威夷、阿拉斯加和西得克萨斯州偏远地区的店铺.
欧迪公司还在尝试从几个选定的配送中心进行当天筛选、包装和送达,尤其是像家具这样的商品.预计今年年底,与奥菲斯公司的合并将结束.
通过合并各自的北美供应链来优化供应链网络、降低运费和派送裁员,公司估计此后三年内的年度节约可以从7000 万美元增至1 亿美元.
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办公用品引用文献:
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